杉杉的巴顿式突围
郑永刚本来不想参加这次会议。他说：“对中国服装界，我已经讲得够多了，也付出得够多了。”但是架不住会议主办方的盛情邀请，在大会开始的前一天晚上，他还是坐轮渡过江赶到南通匆匆赴会。他在会上讲了一个小时，没有留下参与随后围绕他报告展开的讨论，就径直驾车回到了公司。
几个部长也没作报告，我是代表协会作的。”郑说。他除了是杉杉集团董事长兼总裁外，还是中国服装协会副会长、中国设计师协会副主席。
他可以不必听别人说什么，但中国服装界却不能不听他说什么。至少郑永刚自认为，在中国服装界，他依旧是个一言九鼎的人物。尤其当现在服装界普通遭遇困境之际，大家想从郑永刚这里寻求突围之策。
郑永刚因在20世纪80年代末先知先觉地推行服装名牌战略而被公认为中国服装界的先行者。加之郑有着敢作敢为、果决刚毅的个性，业内人士送他一个称号：中国服装界的巴顿将军。
“战争是地狱，但我喜欢战争。”这是巴顿的名言。而郑永刚的这股偏激劲儿一点不输于巴顿，瞧瞧郑氏近三年来在衫衫公司采取的激进改革措施就明白了——1999年初，杉杉总部在一夜之间完成了由宁波到上海浦东新区的跨越，许多员工带着不太理解的心情坐进了位于浦东新区的新办公室。郑永刚将之称为“战略性升空”，他说：“上海是一片大海，到了海中，与‘鲨鱼’同游，我们会成长得更快。”
“迁都”一完成，郑永刚就开始对服装业这块主业动手术。首先，杉杉割舍了以前斥七八亿巨资建起的营销渠道，代之以特许加盟销售体系。这一巨型手术自1999年至2002年初历时三年方告完成。其次，杉杉也从服装生产加工领域抽身而退，以前由杉杉在宁波全资建立的五家服装加工厂的控股权和具体运营权全部被转移给外资公司或个人。
郑永刚通过加工外包和借助特许加盟商之手来使杉杉脱离销售、生产环节，只专注于服装业“最具核心价值”的环节：品牌营运及服装设计。这种战略转变收到的立竿见影的效果是：2000年，即杉杉推行激进改革措施的次年，杉杉品牌服装便开始失去市场份额第一的名次。同城竞争对手、紧随其后追赶杉杉多年的雅戈尔取代了杉杉的市场第一位置，并保持至今。
2000年以来，雅戈尔集团（600177）的业绩一路企稳——2002年上半年实现主营业务收入11.96亿元，同比增长37％；净利润2.48亿元，每股收益高达0.438元。这一成绩在平淡的服装股群中熠熠生辉。而杉杉股份（600884）的中报则黯淡得多：公司净利润仅有4100多万元，每股收益0.101元。
尽管郑永刚的努力体现了向国际服装业模式靠拢的决心，尽管这样大动作的调整需要一段消化过程，并可能表现为一定时期内的市场业绩低迷，但在人们的谈论之中，已将杉杉的低迷表现与可能的决策失误联系起来，郑永刚在服装业之外的许多动作——比如围绕锂离子电池炭负极材料、超临界二氧化碳萃取项目、城市生化垃圾处理等一些高科技项目进行的投资——都像是在不断追逐热点却很难让人看见希望。
“服装界的巴顿”
身为总资产38亿元的杉杉集团的董事长，郑永刚在随和之中时时显露出几分狂傲刚愎之气，这个现年44岁、身材不高的壮实男人显然极度自信，甚至可以称为极度自我膨胀。他很乐于标榜自己对中国服装业的贡献及自己在服装业界的崇高地位。也同样乐于标榜自己的决策能力及超前眼光。
尽管有一位集团副总裁及一位部门经理在场，他仍毫不避讳地称他相信自己是杉杉集团里智商最高的人，决策能力远胜集团里其他任何人。“如果生在战争年代，我会是个将军或者元帅。”
但他常常搞不清一些很重要的细节，比如说不出杉杉集团旗下控股的叫做中科英华的上市公司到底是在深市还是沪市上市，比如总是错将杉杉目前拥有的13个服装品牌说成是11个。
面对为杉杉效力3年后于2000年离开杉杉、有“中国第一设计师”之称的张肇达为提升杉杉品牌乃至公司形象作出了贡献这种说法，郑永刚毫不避讳地称：“那是放屁，没有的事！”郑称，作为中国设计师协会副主席，他聘用张肇达是因为肩负培养服装设计师的重任。他说，能够为整个公司作出贡献、推动公司发展的是总经理而不是作为“艺术个体户”的设计师。他可以培养张肇达，也可以培养王肇达、李肇达。
郑永刚的狂傲与他过去的辉煌经历不无关系。1989年，高中毕业后在大连当了4年兵、后来凭着经营头脑带领一家国营纺织厂脱困的郑永刚被任命为宁波甬港服装厂厂长，当郑永刚接手这家后来以“杉杉”闻名的服装厂时，它是一个员工不足300人、欠债达800万元的资不抵债企业，郑在南下深圳调查完市场状况回来后，便在厂子里拉起一条横幅，上书“创中国西服第一名牌”，这个在当时看来有几分可笑的举动却蕴含着郑永刚对市场机遇的准确把握：中国当时缺乏的不是服装加工业，比如甬港服装厂拥有的就是从法国进口的设备、采用的是意大利的工艺，也不缺乏加工能力，而是缺乏引导消费者认同并购买企业生产的产品的元素——品牌。
郑永刚将甬港服装厂更名为杉杉西服制造公司——名称源于服装厂车间门前的三棵杉树——并借钱开始打广告推广“杉杉”品牌。“杉杉”品牌犹如一颗耀眼的明星在服装市场冉冉升起，短短几年间，杉杉一跃成为中国服装界第一品牌企业，产值年年飙升。从1993年到1999年，杉杉的主业西服在中国市场占有率连续7年第一，最高时占有整个市场份额的37%，杉杉的利润率最高时达到行业平均水平的50余倍！
至今为止，杉杉集团的总资产达到38亿元，净资产达23亿余元。2001年，杉杉集团在国家经贸委进行的中国500强企业排名里，综合经济排名第322位，经济效益排名第97位。
在杉杉的带动下，一批服装企业通过品牌战略壮大起来。与杉杉同城发展起来的就有雅戈尔、罗蒙，还有温州的“报喜鸟”、休闲服装品牌“美特斯·邦威”、江苏的“红豆”等几十个品牌。
1994年已经全部民营化、国家股份全部退出的杉杉集团，除了中服集团、上海一百等据郑称“很多很多”机构持有杉杉集团股份外，代表1994年以前进公司的老员工的杉杉职工持股会持有杉杉集团最多股份，达35%。郑永刚是第二大股东。害怕登上《福布斯》“中国百富榜”惹来麻烦的他，不愿意透露个人持股比例。除此以外，高层骨干管理者也都有股份。
虽然杉杉集团已经不再是一个以服装为单一主业的公司，但就服装行业而言，郑认为，现在中国服装行业的领袖企业还是杉杉，而不是雅戈尔，“真正的行业领袖不是销售量最大的那家企业——要比销量谁最大，农贸市场最大——而是不断走在行业前面、以模式创新推动行业发展、在事实上制定着行业标准的企业。”
衫衫的确在尝试着一条新的道路。除了杉杉股份外，杉杉集团旗下资产现在还包括锂离子电池炭负极材料、铜箔材料等新材料产业；超临界二氧化碳萃取项目；城市生化垃圾处理项目，另外，有几个品牌的服装也是在杉杉股份公司以外运作的，比如2002年销售额达8000万元的高级女装品牌法涵诗，销售额达2亿元的休闲品牌意丹奴等等。目前整个杉杉集团旗下全资及控股子公司共达72家。正因为此，郑永刚才对外界拿同为上市公司的雅戈尔和衫衫股份相比很不高兴，他说：“这好比是拿我一个儿子跟雅戈尔全家来比。”
超越服装业
1997年，郑永刚遍邀各路专家，为杉杉“十年及十年以上”的长期发展制定战略规划。这一年随着亚洲金融危机的爆发，国内服装界也结束了以前短缺经济带来的繁荣局面，出现过剩。具有超前眼光且敢于求变的郑永刚在这一刻寻思杉杉的未来前途。
最后，在郑永刚心里勾画出了这样一个远景目标：到2010年为止，杉杉集团要发展成为一个总资产达200亿元人民币的“现代化、国际化大型产业集团”。
单靠服装产业显然无法实现这个宏伟目标，郑永刚在高科技和资本运作方面寻找实现目标的途径。“在未来中国，有两样东西最具有竞争力：品牌营运能力和拥有自主知识产权的高技术。”郑判断。除了在杉杉自己的优势领域服装业可以塑造品牌营运能力外，郑永刚开始到高科技领域寻找机遇。
郑认为集聚了技术与专家资源的中科院是杉杉必须接近并团结的对象。2000年，杉杉参股由中科院控股的上市公司长春热缩，就这样，郑找到了接近中科院的途径。
2002年5月，中科院主动出让一些股份给杉杉集团，使后者成为长春热缩（股票代码600100，现更名为中科英华）的大股东，占股30.8%。在此之前，以热缩材料等新材料开发为主营的中科英华由于管理不善，业绩不佳，它在二级市场上的反应冷淡，郑永刚看重像铜箔材料这样的新材料及新技术的前景。郑透露说：“中科英华2002年的利润达到7000万元，光新材料这一块的利润就在2600万元左右。”
此外，郑永刚陆续投资了锂离子电池炭负极材料、超临界二氧化碳萃取技术及一种用于城市生化垃圾处理的高温耗氧菌发酵技术等高科技项目。据郑介绍说，锂离子电池炭负极材料这一产品2002年已经产生利润1300万元；而2002年4月从银行拍卖现场获得的芜湖天润生物技术公司的超临界二氧化碳萃取项目，2002年已经产生1700万的利润.
郑永刚说杉杉挑选高科技项目的原则有两条：一是技术要在世界范围内领先，二是该项目在国内属于杉杉独创或者杉杉能够居于该领域的龙头位置。
目前，杉杉集团对高科技领域的累积投资约为10亿元，主要来自杉杉的利润积累及银行贷款。如今旗下已有高科技公司共达13家。发展如此之快，乃至杉杉集团企划部部长李启明很吃惊地说：“如果不是前两天开一个公司内部横向联系的会议，我都不知道杉杉原来已经有了这么多高科技企业了！”这些公司2002年的利润总量在1亿元左右。它们形成的高科技板块在集团产业版图上占据了25%左右的份额。
如果说高科技是杉杉在服装主业之外构筑的第二板块的话，那么通过收购兼并控股去拓展业务领域的资本运作就是第三板块。“这也会是我们较大的一个板块，以后会占到整个集团的25－30%。”郑说。2002年初，杉杉入股东吴证券公司成为大股东。在房地产及生物技术方面，杉杉也有少量投资。2002年收购的从事外贸的国际合作集团一年的销售额即为15亿元。
与雅戈尔以集团公司直接运作服装、贸易、房地产、基础设施建设等多个产业的模式不同的是，杉杉集团是将母公司发展成为投资控股公司，旗下不同的子公司拥有各自的主业。郑的任务主要是制定战略，决定整个集团的发展方向，以及用人机制、企业文化的建设。他认为这样一种公司架构可以发展成李嘉诚式的企业帝国。
一位北京的投资银行界人士评论道，与李嘉诚相比，郑永刚起码缺少两个因素：一是国际金融界的巨大资金支持和风险分担，二是，几十年长期稳定的发展基础。“国内的民营企业家要特别注意避免急功近利倾向。”
杉杉集团目前总资产为38亿元，资产负债率37%，2002年的利润为3.1亿元。谈到2010年实现200亿元总资产的规模扩张计划（并且郑说负债率要低于30%）时，郑说那时要有8家上市公司。
除现在拥有的杉杉股份和中科英华两家上市公司外，郑将其余6家上市公司产生的希望寄托在他于2002年12月开始打桩、总面积8000亩的宁波杉杉科技创业园里。郑说，在这个高科技孵化器性质的创业园里，以国家863科技项目为主。
同城对手陌路狂奔
在未来的产业格局里，郑永刚为服装留下的空间是“最多30%的份额”。
同时，郑计划到2010年时发展到30个服装品牌，主要通过国际品牌联合的方式。30个品牌中有70%是国际品牌，30%是原创品牌。“我有自知之明，中国现在还不可能在短期内创出国际知名品牌，我们主要还是跟着国际品牌一道学习，并且借助它们拓展国际的市场。”
在郑看来，产供销一条龙模式只适用于短缺经济时代。而品牌营销、服装加工、销售网络互相分离才是市场细分与个性化消费时代的选择。
而且，工厂的规模意味着成千上万工人的饭碗和庞大的固定费用成本，这导致工厂不能完全为了市场而生产。郑毫不避讳地称，做工厂的都是“笨蛋”，是计划经济下的思维。
至于自建销售网络，郑说，“自己拿钱订自己的货”导致了大锅饭现象和渠道泡沫，这样不仅生产环节对市场失去了敏感性，而且最恶劣的后果是，它制造了大量的库存。销量越大，库存越大，“库存比销量的增长更快。对于企业家来讲，库存是一件让你每天晚上都睡不着觉的事。”郑永刚断言，像雅戈尔这样的企业的库存，利用三至五年的时间都不一定消化得了。
雅戈尔企划部负责人于澄否认雅戈尔的库存达到如此严重程度。她说，雅戈尔采用比较好的生产管理，使库存控制在一个合理的范围内。另外，她也否认了雅戈尔有将销售渠道转变为特许加盟体系的做法，她说，雅戈尔只是有少量特许加盟店。
郑永刚说，服装业改革后，在加工环节，杉杉将订单交给能在保证质量前提下以最低价格接受订单的工厂，在销售环节，“特许加盟商自己投资建店要承担经营风险，因此更加尽心尽责做好销售，而且进了货后的销售问题与杉杉无关，杉杉现在可以说没有一件库存。”
杉杉集团副总裁金伟说，现在雅戈尔有4000多人做销售，而杉杉只有20多人负责与销售有关的事。更多的事由特许加盟商去做。“想想看，少养几千号人，这是一笔多么巨大的费用节省。”
2002年是采用特许加盟体系后开始显示效果的一年。“我们在2002年的销售额和利润都比2001年提高了20%。”
但在关注服装行业达10年之久的国泰君安证券研究所证券分析师李质仙看来，杉杉由传统渠道一下子转向特许加盟体系，转变得过快、过猛，这容易导致一些问题。“对于杉杉这种具有品牌知名度的企业来说，特许加盟是一种更加纯洁的销售渠道，可以杜绝假冒产品。但它的风险在于，品牌本身要对加盟商具有吸引力，从而产生忠诚度。如果加盟方对销售杉杉服装失去了信心，转营其它品牌服装是很容易的。”
作为杉杉的最大竞争对手的雅戈尔集团，对中国服装市场的判断与战略选择可说恰恰与杉杉形成对立。当杉杉急于改造销售网络并抛弃制造工厂之际，雅戈尔却将更多资金投在建立营销网络、地方性分公司上，而且于2002年6月开始在宁波打造涵盖服装加工、设计、面料纺织生产的一条龙式“亚洲纺织城”，另外雅戈尔还与日本最大的面料厂商合资建面料厂，既为降低整体成本，也是由于，面料生产是服装业的一个有着较大盈利空间的领域。
低调的雅戈尔集团总裁李如成没有接受本刊就此文发出的采访请求。但企划部负责人于澄转述李如成的观点道，中国未来几年还将是服装加工业的黄金时代，掌控服装业的整条价值链无疑可以提高公司的竞争实力。过细的品牌划分还缺乏成熟的市场认可，再者，中国自己的品牌运作不过外国品牌。
在很多人看来，同作为发迹于宁波的服装业巨头，雅戈尔更注重实际，杉杉则给人务虚之感。“在证券市场上，作为服装类股票的雅戈尔虽然表现平平，但相比之下，杉杉的表现常常更让人失望。”一位投资银行界人士说。这位人士透露，2002年杉杉进行的配股结果跌破了配股价，导致杉杉的承销商兴业证券赔进几亿元。
杉杉以合资控股公司的方式共推出了13个男装、女装及童装品牌，包括3个国际品牌。比较有影响力的有梵尚、法涵诗、意丹奴等。但到目前为止，杉杉的多品牌化战略还难称成功。李质仙说，杉杉向市场推出了多个品牌，但没有一个称得上特别成功。“杉杉的品牌推得太多、太快。”
“法涵诗”这个由国内著名设计师张肇达担纲设计的女装品牌，作为国内第一个高级女装品牌推向市场，曾经引起轰动。但此后一直市场表现不佳。连郑永刚自己也不回避对法涵诗运作的不满。
原法涵诗公司总经理戴庆伟认为法涵诗的失败在于缺乏持之以恒。“虽然郑总对这个品牌投入了好几千万，但他没有做到底的决心。这个品牌也是几起几落。”当戴庆伟2001年听说郑永刚要将法涵诗从培育了4年的北京市场转移到上海后，她便递交了辞职报告，如今，她在北京创办的服装公司在顾客定位方面显得异常成功。
如何看杉杉的多品牌战略呢？堪称中国服装界元老的戴庆伟更看重的是杉杉如何运营这么多个品牌。“它将通过什么方式使这些品牌得到消费者的认可？而不是仅仅停留于设计并生产出叫某个名字的服装？”戴说，没有得到消费者认同的品牌那就不是品牌。
言谈之中，戴对以前的老板郑永刚充满了钦佩，但她也直言，杉杉各个品牌服装销售得并不好。她认为杉杉并不具备能同时将多个品牌运营得很成功的人才。
郑永刚十余次赴巴黎考察，他感受到了几十年沉淀的文化内涵在那些国际著名服装品牌身上产生的魅力。那么，只有13年历史的杉杉怎样提供这种文化内涵呢？杉杉似乎也没找到明确答案。
但郑永刚是一位言出必行的人。据他自己讲，在杉杉集团内部，已经形成了“什么事都听老板”的风气。除了郑永刚，别人讲的话没有权威。因此，不管前面是地狱还是天堂，他都是要闯一闯的。
原文发表于《环球企业家》2003年2月
---网友：《环球企业家》 作者: 吴阿仑 提供---