思科公司兼并之道
我们来看一下思科公司迄今为止最大的一项并购事项，可以看出他们是怎样把收购的公司同化到公司中来的。去年，它收购了一家生产光纤设备的公司Cerent Corp.，收购价格是72亿美元。谈判只花了三天零两个半小时。
思科合并成功的秘诀就在於正式合并以前就动手做了大量准备工作，公司组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节。这个小组在公司专管兼并同化工作的密米．吉哥格斯(Mimi Gigoux)的领导下，组织了三十几个思科的员工，全力投入到指导新来者适应新的工作。当思科正式接管两个月後，每个Cerent公司的员工都有工作，有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并後，除了发现有新的股票收入外，很难找到有什麽变化。原Cerent公司的第三号人物查尔斯．罗伯逊(Charles Roberson)是一个出色的软件工程师，他说：“原Cerent公司的员工都说还是像以前一样地继续工作，并没有发生什麽大的变化。”
到上个月为止，Cerent公司的400个员工中只有4个人离开了公司，而公司正越来越兴旺。每星期的销售额已经翻了倍。今天来看这次收购是便宜的，因为光纤行业正被看好，而在六个月以前宣布收购时，都认为价格高得惊人。
稳步前进
这就是思科公司建造其王国的方式，在过去六年半里，有条不紊地兼并了51家公司，其中21家是在过去的12个月中完成的。并非思科在每次兼并上都是羸家，但是它已成功地反复利用兼并改变了自己的形像，并填补了其生产环节中的空白。
经过这些兼并，思科公司已成为高技术领域中的一个样板。去年秋天，Best Practices、Chapel Hill、N.C.等谘询公司有关成功兼并政策调查了12家客户，思科排名第一。诸如雅虎(Yahoo! Inc.,YHOO)和U S West(U S West Inc.,USW)这样一些公司都研究了思科的技术。而思科的一些竞争对手，如朗讯(Lucent Technologies Inc.,LU)和诺特尔网络公司(Nortel Networks Corp.,NT)都在仿效思科的战略。诺特尔的首席执行长约翰．若斯(John Roth)说：“我们看到了思科的智慧。”
思科已经对它的七年规划进行了微调。1993年，思科当时的首席执行长、後来的副总裁约翰．钱伯斯(John Chambers)曾构思了一个规划并提交给思科的董事会。他提出了未来产品的框架，并建议用并购来填补空白。
这个方案立即付诸实施。思科在1993年用9,500万美元股票收购了Crescendo通信公司(Crescendo Communications Inc.)。现今，Crescendo的交换器，加上後来并购公司的产品，成了年销售额近70亿美元的产品的心脏。此外，Crescendo的四个合作夥伴也在为思科工作。
现在，钱伯斯先生立志要加快步伐，今年要收购的公司多达25个。他认为更新技术不能靠自己做每一件事情。所以，公司计划用收购自己不能开发也不需要自己开发的产品和技术来壮大自己。
排行榜的顶尖
当今，光学纤维接近排行榜的顶尖位置，这就是为什麽收购Cerent公司的事情是如此的重要。思科在制造用电子网络传输电脑信息的设备上处於支配地位。但是，各个电信公司受互联网飞速发展的激励，都在建设光纤网络，因为把信息变成光脉冲可以传输得更多。
一年以前，思科还没有光纤的专门技术，并有被挤出市场的危险。那时，它只拥有Cerent公司9%的股份，而利用Cerent的装置却可以更便宜地实现电话和电脑信息在光纤线路上传输。思科1998年买进Cerent的股份具有战略意义：利用少量的投资去购买一个已经看得见的潜在收益。
钱伯斯先生在去年五月份的一次会议上与Cerent公司的首席执行长卡尔．鲁索(Carl Russo)相遇并相识。他们两人都是天生的销售人员，以推销高技术设备开始他们的求职生涯。钱伯斯先生是在国际商用机器公司(IBM)，而鲁索先生是在Paradyne公司(Paradyne Corp.,PDYN)。
“一拍即合”
“我想我买不起你们公司，”钱伯斯先生对鲁索先生说。“我想没有什麽你们买不起的，”鲁索先生回答说。钱伯斯先生开始沉湎于收购一事。“我们俩正好一拍即合，”他说。
钱伯斯先生在仲夏前已准备好行动。他知道Cerent公司可能是一个合适的夥伴。它有一个100人的庞大的销售队伍，与思科的非常活跃的销售班子差不多。它在加州Petaluma的办事处十分拥挤，正处在一个养鸡场的下风口，比思科公司在圣何瑟(San Jose)的办公场所还要简陋。在办事处内，来来往往的员工都用手机在联系工作。鲁索先生在一间8英尺见方的办公室指挥一切。
但是Cerent公司还有一些钱伯斯先生未看到的其他事情：一个不断扩大的客户名单。思科公司经常依赖客户提供他们需要购买什麽。钱伯斯先生把1993年的第一次收购归功于波音公司(Boeing Co.,BA)的老总们的指点。去年，思科公司收购传媒通信公司(TransMedia Communications Inc.)是Level 3通信公司(Level 3 Communications Inc.,LVLT)的首席执行长詹姆士．克罗(James Crowe)给的信息。
8月11日，鲁索先生在旧金山国际机场与思科公司的协议起草人米开朗吉罗．沃尔比(Michelangelo Volpi)会晤。坐在联航红地毯俱乐部(United Airline Red Carpet Club)内，沃尔比先生提出收购Cerent公司的价格为40多亿美元，这对一个在其生存期的全部销售额只有1,000万美元的公司来说是一个惊人的数字。鲁索先生壮着胆子要价69亿美元。
两天以後，两位先生在沃尔比先生的办公室与钱伯斯先生会晤。鲁索指着一本杂志上的通信网络图表，提醒钱伯斯不要忽视光纤设备。钱伯斯同意鲁索的看法，提出他的底价：用1亿股思科公司的股票（市值约63亿美元）来收购思科公司尚未拥有的Cerent公司91%的股票。
迄今为止最昂贵的一次对一个技术公司的收购就基本完成了。
8月25日下午，Cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。他们大多以为要宣布公司IPO计划的新消息，但鲁索先生向他的员工宣布的是思科公司收购了Cerent公司。员工们目瞪口呆，会场一片沉静，有些人认为从此要受排挤。
用钱说话
随後，鲁索先生公布了收购价格：1.445股思科的股票兑换1股Cerent股票。全场的计算器飞速地打开：思科前一天的收盘价为66.375美元，粗算下来一股Cerent要值96美元。一个27岁的工程师到Cerent公司大约有18个月，他持有3万股Cerent股票，现在市值近300万美元。那位软件工程师罗伯逊先生持有更多的股份，他说：“我可以靠它生活了。”
当Cerent公司的员工还在为此欢庆的时候，思科公司的兼并同化专家吉哥格斯小姐立即开始工作。她和两个助手发给Cerent员工每人一个文件夹，其中有思科公司的基本资料，加上七个思科公司负责人的电话号码和电子邮件地址，以及共有八页的Cerent和思科两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。比如，思科公司每年发一付眼镜或隐形眼镜，而Cerent公司是两年发一次。两天之後，思科公司主持了几次对话会。
目的都是为了减少Cerent员工的疑虑，全力投入工作。钱伯斯先生要求他们每个人都留下来工作，从而打消了他们的最大疑虑。同时鲁索先生告诉他们，没有他的同意，他们中没有任何人会被解雇或者工作作重大变换。
思科公司按常规在收购一个公司後这样的政策只执行一年，但鲁索先生坚持他的否决权永久不变，他说因为许多Cerent员工是来自电话设备业，他们在听到兼并时，就基本上认为会被解雇。
钱伯斯先生同意了这一点。思科公司为Cerent员工作的许多安排都是打破先例的。还有，思科提高了工资，修改了各种费用补贴，甚至允许员工预约休假，这些条例在正常情况下是不会给予的。吉哥格斯小姐说：“我的基本准则是：要整体保留这些员工。”
吉哥格斯是在1994年思科公司收购Kalpana公司(Kalpana Inc.)时随之到思科公司的，她深知她现在工作的难处。当时她花了九个月的时间才为她的127位夥伴在思科公司内部找到工作。现在，思科公司2.76万名员工中有4,400人是通过兼并进入公司的，这有助于对新来者进行同化工作。
金钱又起了作用。Cerent的合并宣布四天後，一个名叫林恩．特瑞诺(Lynne Trainor)的原Cerent员工对一所3,400平方英尺的四居室付了定金。但是，她当时并非没有顾虑。她那时说过：“我们热爱我们的公司。我们不希望它发生太大的变化。”但是当思科的股票从8月25日的68.625美元上扬到周二的132.1875美元时，一些持怀疑态度的人开始兴奋了。工程师帕特里克．加尔文(Patrick Garvin)是生产第一线的检查员，他在听到公司被收购的消息时曾感到“很羞辱”，多少有些被出卖的感觉。三个星期後他说拥有思科的股票比Cerent公司的IPO可能要好得多。
安排工作
宣布并购後的一天，思科公司的一个班子在Cerent公司二楼的一个会议室研究Cerent员工的工作安排。在那个周末，鲁索先生和Cerent销售队伍的头头特里．布朗(Terry Brown)飞到田纳西州的纳什维尔(Nashville)去参加思科公司的一个销售会议。紧接着的星期一，思科公司的电脑专家来到Cerent研究其电脑系统的变换问题。
Cerent公司是思科收购的公司中比较大也是比较成熟的公司，因此两者的合并是一场挑战。Cerent有266个员工，包括一个制造队伍和一个销售队伍，再加上产品和客户。在宣布并购後的六个星期内还有100多个其他员工进入思科。
9月25日，思科公司23人的合并班子与Cerent的各位负责人第一次聚会，作出了一些有关Cerent前途的重大决定。 Cerent将继续在一个以前不是为思科服务的工厂内生产它的产品。销售力量保持独立。Cerent的销售人员仍然保持他们的帐号，虽然思科的销售人员已统一在公司的同一帐号上。
这样做是为了避免重蹈1996年收购StrataCom Inc.时失策之处，那也是思科最大的也是最麻烦的收购之一。购并几个月後，大约有三分之一的StrataCom的销售人员辞职，因为他们的帐号并入到思科销售人员的帐号，还因为改变了他们的佣金方案。钱伯斯先生告诉Cerent的员工再不会那样做了。
对比
原Cerent的工程师马克．扎内基(Mark Czarnecki)把思科的开放性与他曾经工作过的福尔系统公司(Fore Systems Inc.)作了对比，他把後者的环境称作“hush-hush”，意思是好像处处都要保密，不得高声说话。去年四月福尔公司被英国通用电气公司(Britain’s General Electric Co. PLC)收购。他很快离开福尔到了Cerent。这一点很不平常。据Best Practices谘询公司的调查，一个公司在被收购後，总有三分之一的经理人员和重要的技术人员会离职而去。
九月底，完成了对Cerent员工的工作安排。大多数人保持了工作和职位。销售人员的收入平均增长了15%到20%，从而与思科的销售人员的收入相差不多。大约有30个员工重新分配了工作，原因是思科已经有人在干相同的工作。有八个员工同意调到有90英里远的思科总部工作。
从11月1日星期一开始，思科正式接管Cerent，变化开始加快。那天早上，Cerent的人员为了新的ID卡而排队照相。星期三，大多数都领到新的工作卡。到周末，40个思科的技术专家为使Cerent的电脑调整成思科的电脑而忙了一整天，他们安装新的软件，去掉Cerent与互联网的联接，而转到通过思科内部的网络与互联网相联，即令有声邮件也联接到了思科上。
使Cerent一班人马感到惊奇的是，思科的一切方法都非常奏效。“公司现在越来越像一家企业了，”鲁索先生说道。