GE公司选拔CEO接班人的启示
近年，我国有不少企业不约而同地进入了经营者大换班的高峰期。据统计，在1998年，7．1万个国有企业中的15.6万名经营管理者被调整，其中，4．3万名国企领导被免职。与国企同步，民企和乡企也在变换高层管理者。我国的企业及老总们，特别是一些行将到达退休年龄的老总们，从GE选拔接班人这一事件中应该能够获得很多有益的借鉴和启发。
一、总经理继任问题是企业最重大的战略决策
总经理的企业家才能作为重要的战略资源，在很大程度上决定着一个企业的增长和绩效，因此，总经理继任问题是企业最重大的战略决策。CEO是对—个企业的组织和战略、计划、绩效以及环境变化反应负最终责任的人，是企业权力中心中最具影响的人物。有时，CEO个人的成败甚至会被看作是公司的成败。总经理在什么情况下会被继任、继任如何进行以及继任者的个性特征，都将深刻影响到企业的绩效，因此对企业发展至关重要。对公司内部人来说，CEO继任可看作是最具影响力的管理变动；对外部利益相关者来说，继任事件可以看作是关于企业将来发展的一个信号。韦尔奇的前任雷吉·琼斯用了7年时间才挑选了韦尔奇，这一选择被称为GE发展史上最成功的决策。在1981～2001年，杰克·韦尔奇将GE这样一家以传统产业为主的百年老店，改造成充满生机与活力的全球最强大的企业。韦尔奇领导的通用电气公司已连续两年在《福布斯》杂志全球500强排名表上位居榜首，使GE这家有百年历史的老牌公司成功实现了“中兴”。韦尔奇的变革精神、领导才能、管理方法和竞争策略，为全球工商界人士树立了楷模，世人皆称之为“世纪经理人”。从1994年韦尔奇59岁时，GE就开始着手考虑接班人问题，历时七载。可见，通用对选拔接班人是多么的重视。正因为总经理继任是企业最重大的战略决策，因此要把选拔接班人当作公司头等大事来抓。这次GE的最后3名候选人，年龄最大的罗伯特·纳达利54岁，1971年加入GE；W·詹姆斯·麦克罗尼和伊梅尔特均是1982年加入GE。GE没有论资排辈，选任年长、资深的纳利达为接班人，而是从战略高度，从GE公司的前途出发，选任年龄最轻的伊梅尔特为正式接班人。
继任的时机和继任人的选取作为一个公司的重大决策，理应由公司董事会决定，只有这样才能确保继任的公正、规范和有效。在寻找和培养合适的总经理候选人，作好总经理的继任工作等方面，起关键作用的应该是董事会，这也是董事会最具决定性意义的监控职能和首要工作。而我国的大多数企业中，公司治理结构远未完善，董事会的作用受到很大限制。这主要突出地表现在以下两个方面：一是在董事会的构成方面，外部董事的比重过小，或者董事会本身流于形式，起不到真正的制衡作用，出现“内部人控制”现象；二是由于董事长和总经理事实上由一人承担，造成了董事会事实上成了总经理的附属机构。董事会的规范化运作，对于确保合适的继任者被选入高级管理层，从而对整个企业的长远发展有很大的影响。
二、总经理继任发生的原因与背景
对于一家企业来说，它的掌门人是不是处于“领导青春期”，即处于最有进取心和创造活力，最富激情和经验积累的时期，是个生死攸关的问题。有着“全球第一总裁”美誉的GE董事长兼CEO韦尔奇可以说仍处在事业的巅峰上。可就是这位韦尔奇却下决心要退出GE了。在2000年9月底的《财富》论坛上海年会上，韦尔奇说他退出GE不是因为累了，也不是因为年龄大，而是他在这家公司第一把交椅上坐了快20年了。他说，一个组织要有生命，必须更新，因此要完全退出；到另一个公司可以，但不能留在GE。也就是说，韦尔奇之所以要退出，只是感觉自己在GE总裁的位子上呆的时间太久了，不利于这家公司的活力和更新。古人告诫为官者应“激流勇退”，这种说法固然有明哲保身的一面，但如果把当事者的个人利害剔除掉，以更新组织、推进事业为目标实践这句成语，实则有着非同寻常的积极意义，它至少显示出了领导者的一种明智。企业家的“领导青春期”是有限度的，在位子上呆得久了，其积累会用完，激情会磨平，感觉会迟纯，此时最明智的做法就是激流勇退。就企业家个人而言，从一个岗位上退出并不意味着退休，韦尔奇也说自己退出GE后可以到别处于。面临新的挑战，他们可能焕发第二次青春，以往的经验积累在完全陌生的地方亦可能找到新的用武之地。
企业继任在本质上是控制权的转移，受众多复杂微妙因素的影响。一般来说，继任会在4种情况下发生。第一，由于生命周期、年老退休等原因离任。企业家当年创业时正值壮年，随着企业从小到大成长起来，继任问题便提上日程，或主动或被动地进入交班期，面临选择接班人的问题。第二，由于业绩方面的原因。由于代理人行为不透明的固有特性，委托人必须通过监控其行为的结果，也即公司业绩，来达到减少代理人背离其利益的行为。业绩的下降增加了继任发生的可能性。从我国民营或集体企业中发生的继任(非自愿离职)来看，企业绩效是一个主要的决定因素。第三，自愿离职。对自愿离职应加以细分，比如有的企业总经理虽然退下来，但仍在董事会中占有重要地位，拥有相当的控制权。需要注意的是，在一定时期内，有一些退位的企业原领导人仍然有着相当大的控制权，可以进行“幕后控制”。第四，宏观环境与行业竞争因素。近年，在竞争性行业中发生高层经理人员变动的现象较多，其中尤以家电行业最为突出。以IT企业为代表的高科技信息产业，高层人事变动的消息也频频传出。此外，在我国国有经济战略性改组的过程中，从电信拆分到石化重组，以及军工、有色金属、汽车行业的大重组，这些都不可避免地要涉及到企业领导的调整和更迭，一些难以适应现代市场竞争要求的国企经营者纷纷被更换。
三、总经理继任者的来源
在总经理继任者来源的选择上，GE和韦尔奇选择接班人注重从公司内部选拔，没有启用“空降兵”。GE选拔接班人的最初候选人，均是GE公司内部的分公司经理或厂长。在内部选拔总经理，要注重候选人的业绩考核。重视候选人的业绩，是GE公司选拔接班人的主要标准。他们最后选定的3名候选人都是GE公司的有功之臣，都取得过令人羡慕的骄人业绩，它们是各自领域中最成功和最受瞩目的领导人。伊梅尔特领导的GE医药创造出大量的利润和快速的增长，市场也表现出了对医药和病人监护系统的大量需求。有人说，伊梅尔特最终入选主要是由于其年龄优势，其实他的业绩也是取胜的关键因素。另外，GE公司在这次选拔过程中对候选人的考核方式也值得我们的企业学习借鉴。GE公司对候选人考核是非常秘密地进行的，并不张扬，而且考核方式也很隐蔽。比如，韦尔奇经常通过举行晚宴和舞会等看似平常的方式对候选人进行暗中考核，此外还通过董事会专门委员会不暴露目的的实地考察，对考察对象进行全面了解，包括管理特长、经营业绩、与下属关系是否融洽等。
无论是哪一类的企业，其继任者的选拔方式都可归为内部选拔和外部聘任两种。而我国的企业在任用企业接班人时，启用“空降兵”(外部选拔)的不在少数。的确，启用“空降兵”可以避免企业由于内部人才的经营管理能力的匮乏，或者一些因为企业本身的局限性无法解决的问题，平衡企业内部竞争的紧张关系，促进企业的团队精神，并为组织带来新鲜空气等功效。然而，从内部提升接班人 (内部选拔)有更多的好处：一是有利于公司内部员工的职业发展，能充分调动全公司员工的积极性和凝聚力；二是内部提升的接班人，由于有公司的工作经验，熟悉公司内部运作的程序，人员关系也较好，便于很快进入工作状态；三是有助于对潜在经营者进行有意识的锻炼和仔细地考察，避免信息的不对称；四是有助于潜在经营者沿着管理台阶积累现场经验和熟识企业营运的流程；五是有助于潜在经营者建立和维持良好的人际关系，完全融合于企业独特的文化氛围之中，使公司文化一脉相承。当然，两种继任方式各有利弊，需要视不同的情况而定。一般可能有4种取向：一是当董事会希望企业发展战略与经营者利益更紧密时，多采用内部选拔方式；二是核心人物拥有企业相当多的股份时也采用内部选拔的方式，三是当企业需要寻找外部强有力的支持时，可选择外部聘任；四是当企业业绩很差需要外来的力量进行重大改革时，大多采取外聘的方式。
四、总经理继任的选择方式
通用公司接班人的选择方式有以下四个特征。第一，接班人是集体选拔出来的。董事会内部的专门工作班子负责重大人事筛选，并由董事会确定继任人的最佳程序方案，即使韦尔奇本人也不能对其施加任何特殊的影响。由董事会的专门委员会负责与候选人会面和进行考察，韦尔奇不能参与其中，以免影响董事会的独立判断。不论是韦尔奇接任琼斯，还是伊梅尔特替代韦尔奇，都是通过制度化的、长达5～7年的连续性选拔，决不是一见钟情式的“速配”(以韦尔奇的前任雷吉·琼斯为首的董事会人事班子早在1974年就开始考虑继任人选，通过长达7年之久的慎密考察和评判，包括采取有名的“机舱面试”之后，韦尔奇才最终从11位候选人中脱颖而出)。第二，接班人是竞争出来的，不是事前“钦定”的，任何人都可能脱疑而出。第三，企业在追求长期战略和持续业绩的过程中，做好有效的继任规划，确保完善的继任程序，对企业持续的优势管理至关重要。第四，公司留住候选人的办法包括无投票权的股票和认股权证，而不是某种承诺。优先股和认股权证都是一种制度化的收入保证，接受此种待遇的人不论最终是否当选接班人，甚至将来是否会“跳槽”，已经落实了的权利都是不能被剥夺的。
因此，为了选择合适的总经理人选，在选择方式方面，应采取以下思路。一是首先考虑从内部挖潜；二是重要人事选拔制度化；三是高管人员待遇采用年薪、优先股和股票期权等制度化方式；四是聘任关系合同化；五是充分发挥董事会职能。可见，企业家的个人魅力永远存在，但要以健全的制度为基础。就是说，“人治”要让位于“法治”，否则，个人魅力与其对企业的杀伤力将构成可怕的正比关系。
五、总经理继任要做好落选人的思想工作
合适的继任是提高企业业绩的一种可能的重要途径。但是，继任对企业的组织管理也可能有负面的影响，因为每一次继任都有可能引起企业内部组织调整和人事变动，在一定程度上对企业有破坏性。因此，频繁的继任对于公司业绩改善是不利的。因此，要做好落选人的思想工作。当GE公司董事会一通过伊梅尔特为接班人后，韦尔奇也由衷赞赏其他两位候选人，以至于对如何把落选的消息告诉他们，令他大伤脑筋。韦尔奇赶在公司宣布接班入之前，颇费周折地亲自把落选的消息告诉了候选人。韦尔奇的做法，可谓煞费苦心，极富人情味，对落选者而言，心理也会因此而好受多了。事实也证明，这两位落选者并不是失败者，因为不久，这两位候选人都成了美国著名公司的CEO。
我国不少企业在选择接班人时，不注意做好细致的工作，因此经常出现一些本可避免的纠纷和不愉快的事情，这说明我国有些企业在选拔经营者接班人时容易冲动和盲目。如果能够在事前做好细致的思想工作，有些矛盾本来是可以化解的，或至少可以减轻的。
作者：深圳华侨城控股股份有限公司 樊五勇
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