一位中国草根银行家的16年奇迹
今年6月，浙江大学经济学教授史晋川在接受记者采访时谈到，浙江企业家中，他寄予最大希望的一位是台州市商业银行行长陈小军。这是一个记者从未听过的名字。
史对浙江商人无疑是非常了解的，但在群星熠熠的浙商中，为什么他推崇的竟是鲜为人知的陈小军？
三个月后，记者两次赴浙江台州，希望找到答案。
陈小军年仅42岁，外表温和，态度平易而坦率，与约见他的困难形成强烈对比。
在随后两周的采访中，记者与台州市商业银行管理层、普通员工和客户广泛接触，与陈多次长谈，最终理解了史晋川的期许，并吃惊地意识到，自己正在见证着中国真正的民营化银行和真正的银行家的出现——他们于民间的土壤中诞生，极好地适应了中国现实，改变了一地的金融生态。
当中国经济正困于数以万亿元计的金融黑洞时，陈小军和他的银行更有了被记录的意义：只要有适宜的土壤和空气，中国完全可以诞生一流的银行和银行家。
25岁的信贷员成了银座主人
1980年初，当17岁的陈小军在共和公社农村信用社，为三五十元的农业贷款收不回来而苦恼不已时，他一定没有意识到，这是他银行家生涯的开始。在这里他形成了对金融的第一个判断：信贷风险要控制在贷款时，形成后就很难收回。
一个月后，他调到另一个农村信用社当企业信贷员，这时一笔贷款需要3到5人签字，常常是基层领导最后拍板，出了问题谁也没有责任，他有了第二个基本判断：信贷需要有自主权，需要责任明确。
陈小军是台州路桥人（1994年以前是黄岩县路桥镇），父亲在农村信用社工作了一辈子。初中毕业，“含着眼泪离开学校”后，陈小军子承父业，让父亲感到欣慰。只是这样妥当的生活在8年后出了轨——起因是一张报纸和一次街头偶遇。
1988年初，一张报纸上报道了温州农民成立信用社的消息，读完之后，“我也可以做”的念头便缠住了陈小军。只是，四处询问之后，答复让人沮丧：温州是国家特批的，路桥不行。
路桥自古就是商贾云集的集镇，重商传统深厚，“无户不商，无街不市”。1980年代中期，当地已有专业商品市场数十个，民营企业和个体工商户数万家，市场已经辐射全国，民间资金需求旺盛。
当时正式的金融机构只有工行、农行（农村信用社仍隶属于农行），对于个体户来说，都是门槛难进的“老爷店”，贷款是不可能的奢望。自宋元以来，江浙就有经营钱庄的传统，这样的条件下，民间借贷再次兴起，地下钱庄活跃。根据黄岩县人行的统计，当时银行借贷和民间借贷的比例是1∶1，民间利息已达到月息两分五（2.5%）。
温台地区地下钱庄的兴盛使政府感到巨大压力，关于如何对待的分歧极大，最终务实的观点被采纳——与其地下泛滥，不如地上监管，不允许成立私人金融机构的政策出现松动。1985年，温州首先得到了浙江省人行的认可，人行批准成立私人入股的信用社。
陈小军的沮丧没有持续太久，转机来自街头的一次偶然碰面。
1988年初的一个下午，有人从车上向路边的陈小军打招呼，请他晚上到家里来一趟，“有好消息”。打招呼的是黄岩县人行副行长蔡明亮，当晚，陈小军从他那儿得知，上面出了政策，允许在路桥开办城市信用社，人行的人已经跑了一个多月，没有人敢尝试，他问陈愿不愿意办一个。
陈小军回忆说：“我只问了两个问题，如果办起来了，信用社谁说了算？万一出现头寸紧张，政府管不管？”
蔡的回答是——“当然你们说了算。如果是合法批准，人行会支持”。陈小军当晚就作出了决定。
此时，陈小军惟一感到为难的是蔡明亮坚持他必须辞职。说服家里人花了一些时间，妻子了解丈夫的坚持和执拗，很快通过，父母知道儿子“听话，不会乱来”，只是心里没底，一度坚决反对，但半个月后仍是同意了。
父母和亲戚借了5万元给陈，另外由10个个体户凑了5万，10万资本金的问题也解决了。
为了快一些成立，陈小军选择了金融服务社的形式——城市信用社需要浙江省人行批准，金融服务社台州地区人行就可以批。“银座”的名字则寄托着对未来的期望，“我知道银座是东京的金融中心，要做就朝最好的方向做。”他说。
1988年6月6日，银座金融服务社在路桥的一间临街小屋挂牌， 6个工作人员，简陋的尺字形柜台，多少有些过去钱庄的格局。在当地人心里，陈小军办的就是私人钱庄，没有人看好，“怎么会有好下场？”
挂牌前几天，附近椒江一家地下钱庄倒闭，欠款180万元，存款人的哭天抢地让陈小军感到了压力。政府也没有抱很高期望，当天到场最大的官是县政府办公室秘书。大力支持的黄岩县人行也感到有些不安，“听到开业当天就有5万存款，我们才多少放了一些心。”
16年后，陈小军依然记得那一天的兴奋和生涩。“当天吸收了5万元存款，我们高兴得不得了，算着如果每天这样，一年下来该是多大的数字。” 那一年他25岁。
从钱庄到法律意义上的银行
多年后，陈小军自嘲，银座的历史就是小钱庄——大钱庄——制度意义上的银行——法律意义上的银行（由于名称数次变更，与之对应的是银座金融服务社——路桥城市信用社——银座城市信用社——台州市商业银行）。
最初的一年，陈小军几乎熬不下来，“这时如果有退路，我一定回去”。
10万元的资本，如何开始？有30年银行经验的蔡明亮适时送来8个字——“额少、期短、面广、高效”。贷款就这样从500元、1000元、2000元一笔笔地开始。
陈既当老总，又当业务员，白天跑客户，晚上写制度，每天工作十五六个小时。“一年里几乎没有吃过一顿好饭，睡过一个好觉，不是人过的日子。”
辞职使他没有了退路，只能往前走。到年底，银座存款有170多万元，利润有1万多元，活下来的信心才开始有了。
朋友对陈的评价是“谨慎，但不拘泥”。谨慎的性格，加之仅有10万元资本金，决定了他放贷时首先考虑的不是利差，是本金的安全。
当时国家允许信用社利率上浮100%，银座上浮了80%，陈小军采用了“存贷挂钩，利率浮动”的办法，将客户按存贷比例分级，比例越高，贷款利率越低。
同时，实行了信贷人员收入与业绩挂钩的方法，如果出现逾期贷款，处罚非常严厉。
两个独有的制度有效地赢得了客户，在保证信贷资产零风险的前提下，银座的业务高速增长。1993年，它的存款规模过1亿元，超过当地国有银行居首位，1994年，这一数字达到4.2亿元。
1995年开始，陈小军专注于内部制度重建，到1997年，决策体系、实施体系、监督体系分离，客户经理制、绩效考核制等现代银行制度基本成型，“到1995年我们才开始成为真正的银行，这之前，我们就是大钱庄。”陈小军坦言。
此时外部环境却发生着显著变化，1995年国家开始清理整顿城市信用社，“到1997年，许多信用社被撤销、合并，随时有可能调整到我们，我们的危机感很强，”陈小军说，“当时我有两个选择：捞一把走人，或是继续走下去。”
与当初一样，陈选择了走下去——不忍让一个好好的银行毁在自己手里，不能做违背职业道德的事情。
命运的转折点出现在2000年。那一年上半年，上海人行某官员在温州开会，陈小军赶去，请他考虑由银座全部承担其他信用社的不良资产，并提出政府不相对控股的城市商业银行组建方案。对方没有完全回绝，使陈小军感到一线希望。
下半年，上海人行领导到台州，准备决定城市信用社的改制方案。“当天中午，市长在会见人行领导前给我半个小时的时间，问我能不能接下其他几家城市信用社的不良资产。当时我预计不良资产顶多一个多亿，而银座的年利润已经有5000万，最多两年时间就能把不良资产消化掉。我毫不犹豫地保证，我能接下来。”谈话实际只有20分钟，在这个20分钟里，陈小军掌握了自己的命运。
而这个机会的获得，除了银座的出类拔萃，还由于陈小军此前的一次大胆尝试。
1998年下半年，浙江省人行已经把台州市城市合作银行的牌照批下来，计划将台州市的城市信用社合并在一起，成立银行，政府财政出资占30%股权。没有人欢迎这个方案——陈小军认为行政色彩太浓，台州市政府也觉得拉郎配不好。
刚好在那一年，台州市椒江区港口城市信用社不良贷款率已经到了90%，出现支付危机，老百姓把信用社的大门都锁上了。台州市人行认为不宜简单以破产处理，希望银座接手。
陈小军意识到这是“历史性机遇”，在此之前，浙江没有一家城市信用社能够跨区经营，兼并如果实现，将给政府和当地居民留下良好印象。此时，银座在路桥面临着强大对手泰隆城市信用社的竞争，也需要空间上的扩张。股东们经过激烈争论，最终同意银座以数千万元的代价兼并港口信用社，消除了可能的危机。
事实证明，这次兼并的价值不仅仅在于打破了地域限制，更重要的是它为银座赢得了发言的机会。
2002年3月，台州市商业银行成立，注册资本3亿元，政府股权仅为5%，这在全国是第一家。银座的机构、人员全部保留，其他七家城市信用社重组。陈小军为个人股东之一，出任董事长兼行长。在14年的时间里，陈小军终于完成了从钱庄到银行的跨越。
银座模式
银座城市信用社创下的记录令人印象深刻：13年内，资金从10万元增长到29亿，平均不良贷款率低于1%.
而台州市商业银行成立不足两年，到2003年底，存贷款规模增长140%，利润达到1.2亿元（注册资本为3亿元），总资产收益率达到1.6%——即使在国际上，这一指标超过1%的银行也屈指可数。
所有这些数字是建立在这样一个基础之上——它们超过80%的客户是中小民营企业——在全球，中小企业信贷风险的控制都是难题，因此也使中小企业融资成为全球性难题。
在台州，因为地上渠道已经可以满足大部分民间融资需求，抬会等地下金融组织没了用武之地；中小业主把台州商行称为“我们自己的银行”，“对我们来说，这是全世界最好的银行”，他们的贷款请求，绝大部分都是当天批复，最快时只需要半小时。
台州商行高效的信贷管理取决于民营化的股权结构和陈小军的银行家才能。民营化的股权结构保证了经营的独立性，而陈小军将银行业作为毕生事业，也使银行避开了许多成长陷阱。
台州市商业银行的每一间办公室里，都在显著位置悬挂着工作信条——“我们需要的是工作结果，而不是听滔滔不绝地解释没有完工的理由。”在下属眼中，陈小军是个100%的工作狂，银行就是他的生命。“我们怕他、敬他、服他。”一位支行行长说。
陈对市场有着清晰的认识。“台州中小企业适应性强，不会整体遭受灭顶之灾。只要抓住中小企业，不去碰大企业，不去碰房地产、汽车，即使出现行业风险，也在我的承受能力之内。”
“汽车按揭、房地产按揭我一概不碰，一笔没有”，而且，“中国市场经济秩序正在建立之中，有许多不公平的地方，大企业得到许多特殊待遇，他们可以欠钱不还；我们没有背景，和大企业没法谈判，中小企业才是我们平等的伙伴，我们只能与地道的、按常理出牌的人打交道。”
在这样的原则下，陈进行大胆的制度尝试。“存贷挂钩，利率浮动”是当年农村信用社曾采用过的办法，主要目的在于吸收存款，后来流产了。但陈小军赋予了它全新的内涵——除了增加存款，更重要的是建立客户的现金流量数据。这是一个“可以申请知识产权”的创新，实际是尝试解决中小企业融资的根本性难题——信息不对称——银座的贷款对象只能是小企业和个体户，这样的客户普遍没有财务制度，真实数据很难获得，信贷风险难以判定。
现金流量是长期的，作假伪造很难，是经营状况的真实反映。以这一数据为基础，辅之现场调查和对产业的了解，基本可以判断贷款对象的优劣。
获取客户完整现金流数据的前提是客户将存款集中在银座，“这并不难做到。我们对客户说，你只有让我们了解你，当你有需要时，我们才能贷款给你。”陈小军解释。
同样有价值的是绩效工资制。信贷责任分解到个人，信贷人员的主要收入来自业绩，如果出现不良贷款，对责任人的惩罚将非常严厉——扣掉从逾期开始到年末的奖金。当地人评价是“农村土地责任制＋工厂计件制”。
令人不可思议的是，日本的银行，一个客户经理管理的客户一般是50-100个，中国国有商业银行的客户经理只管理1-5个客户，仍常常没有走访的时间；银座的客户经理管理的客户却是100-200个，他们每天都在路上。
“要求别人做到的，我自己一定首先做到。”陈小军说。他曾扣过自己的奖金，曾替自己的亲属偿还逾期贷款，也曾经把员工的奖金扣到没有。
制度被不折不扣地执行，几乎每个银座的信贷人员都有这样的经历，为一笔逾期贷款几十次夜里上门催讨，即使金额只有几万元，有时候信贷人员甚至自己代客户偿还逾期贷款。在路桥，所有人都知道，欠银座的钱不还是不可能的。
“我们可以信赖”
一直以来，一提到民营银行，人们最大的疑问是关于它的关联贷款和支付能力问题。但对于陈小军来说，至少在一开始就意识到这些问题并着力化解。
“我们有严格的贷款审查原则，所有客户一视同仁。”陈小军要求亲属贷款之前一定要向他打招呼，但不是为了贷款方便，而是“我看一看是否要我替他们还贷”，而他母亲贷款也会拿存单抵押。
在回答印象最深刻的事情是什么时，记者采访到的该行所有人都提到了那次挤提事件。
2001年，银座的身份问题已解决，未来的门似乎打开，所有人都忙于重组和业务，一场毫无先兆的危机却骤然而来。9月14日，民间出现不实传言，银座被波及，“当时人山人海，有的人半夜就开始排队，有的人排几个小时的队只为了取10元钱”。几乎所有人都以“惊心动魄”形容当时的感受。
银座紧急调集所有现金，并向政府和人行求助。所有银座的员工都没有离开，有的劝阻亲属取钱，有的用自己的财产为银行担保，劝阻客户取款，为了取信于客户，现金被全部摆放在桌面……“我们资产质量没有一点问题，但大家都失去了理智，没有人听我们的解释”。
挤提持续了两天，26亿的存款减少11亿。
浙江最好的城市信用社遭受成立以来最大的打击，所有银座员工都感到震惊和伤心，才体会到自身的信用多么脆弱。
挤提后不久就是中秋节，银座邀请重要客户团聚，“来的人超过预想，最后需要加桌”，此后，所有客户经理逐个拜访客户。看到银座并没有倒下，客户一个个回来，一个月后，存款恢复到27亿，到年底增长到32亿，这样的恢复速度在中国可谓没有先例。
之后，银座将挤提事件制作成纪录片，作为永远的警示，“挤提使所有的人真正理解了信贷资产质量是银行生命这句话”。
自银座开始至今，该行每位员工的名片背后都印上了这样一行字——“我们可以信赖”。
史对浙江商人无疑是非常了解的，但在群星熠熠的浙商中，为什么他推崇的竟是鲜为人知的陈小军？
三个月后，记者两次赴浙江台州，希望找到答案。
陈小军年仅42岁，外表温和，态度平易而坦率，与约见他的困难形成强烈对比。
在随后两周的采访中，记者与台州市商业银行管理层、普通员工和客户广泛接触，与陈多次长谈，最终理解了史晋川的期许，并吃惊地意识到，自己正在见证着中国真正的民营化银行和真正的银行家的出现——他们于民间的土壤中诞生，极好地适应了中国现实，改变了一地的金融生态。
当中国经济正困于数以万亿元计的金融黑洞时，陈小军和他的银行更有了被记录的意义：只要有适宜的土壤和空气，中国完全可以诞生一流的银行和银行家。
25岁的信贷员成了银座主人
1980年初，当17岁的陈小军在共和公社农村信用社，为三五十元的农业贷款收不回来而苦恼不已时，他一定没有意识到，这是他银行家生涯的开始。在这里他形成了对金融的第一个判断：信贷风险要控制在贷款时，形成后就很难收回。
一个月后，他调到另一个农村信用社当企业信贷员，这时一笔贷款需要3到5人签字，常常是基层领导最后拍板，出了问题谁也没有责任，他有了第二个基本判断：信贷需要有自主权，需要责任明确。
陈小军是台州路桥人（1994年以前是黄岩县路桥镇），父亲在农村信用社工作了一辈子。初中毕业，“含着眼泪离开学校”后，陈小军子承父业，让父亲感到欣慰。只是这样妥当的生活在8年后出了轨——起因是一张报纸和一次街头偶遇。
1988年初，一张报纸上报道了温州农民成立信用社的消息，读完之后，“我也可以做”的念头便缠住了陈小军。只是，四处询问之后，答复让人沮丧：温州是国家特批的，路桥不行。
路桥自古就是商贾云集的集镇，重商传统深厚，“无户不商，无街不市”。1980年代中期，当地已有专业商品市场数十个，民营企业和个体工商户数万家，市场已经辐射全国，民间资金需求旺盛。
当时正式的金融机构只有工行、农行（农村信用社仍隶属于农行），对于个体户来说，都是门槛难进的“老爷店”，贷款是不可能的奢望。自宋元以来，江浙就有经营钱庄的传统，这样的条件下，民间借贷再次兴起，地下钱庄活跃。根据黄岩县人行的统计，当时银行借贷和民间借贷的比例是1∶1，民间利息已达到月息两分五（2.5%）。
温台地区地下钱庄的兴盛使政府感到巨大压力，关于如何对待的分歧极大，最终务实的观点被采纳——与其地下泛滥，不如地上监管，不允许成立私人金融机构的政策出现松动。1985年，温州首先得到了浙江省人行的认可，人行批准成立私人入股的信用社。
陈小军的沮丧没有持续太久，转机来自街头的一次偶然碰面。
1988年初的一个下午，有人从车上向路边的陈小军打招呼，请他晚上到家里来一趟，“有好消息”。打招呼的是黄岩县人行副行长蔡明亮，当晚，陈小军从他那儿得知，上面出了政策，允许在路桥开办城市信用社，人行的人已经跑了一个多月，没有人敢尝试，他问陈愿不愿意办一个。
陈小军回忆说：“我只问了两个问题，如果办起来了，信用社谁说了算？万一出现头寸紧张，政府管不管？”
蔡的回答是——“当然你们说了算。如果是合法批准，人行会支持”。陈小军当晚就作出了决定。
此时，陈小军惟一感到为难的是蔡明亮坚持他必须辞职。说服家里人花了一些时间，妻子了解丈夫的坚持和执拗，很快通过，父母知道儿子“听话，不会乱来”，只是心里没底，一度坚决反对，但半个月后仍是同意了。
父母和亲戚借了5万元给陈，另外由10个个体户凑了5万，10万资本金的问题也解决了。
为了快一些成立，陈小军选择了金融服务社的形式——城市信用社需要浙江省人行批准，金融服务社台州地区人行就可以批。“银座”的名字则寄托着对未来的期望，“我知道银座是东京的金融中心，要做就朝最好的方向做。”他说。
1988年6月6日，银座金融服务社在路桥的一间临街小屋挂牌， 6个工作人员，简陋的尺字形柜台，多少有些过去钱庄的格局。在当地人心里，陈小军办的就是私人钱庄，没有人看好，“怎么会有好下场？”
挂牌前几天，附近椒江一家地下钱庄倒闭，欠款180万元，存款人的哭天抢地让陈小军感到了压力。政府也没有抱很高期望，当天到场最大的官是县政府办公室秘书。大力支持的黄岩县人行也感到有些不安，“听到开业当天就有5万存款，我们才多少放了一些心。”
16年后，陈小军依然记得那一天的兴奋和生涩。“当天吸收了5万元存款，我们高兴得不得了，算着如果每天这样，一年下来该是多大的数字。” 那一年他25岁。
从钱庄到法律意义上的银行
多年后，陈小军自嘲，银座的历史就是小钱庄——大钱庄——制度意义上的银行——法律意义上的银行（由于名称数次变更，与之对应的是银座金融服务社——路桥城市信用社——银座城市信用社——台州市商业银行）。
最初的一年，陈小军几乎熬不下来，“这时如果有退路，我一定回去”。
10万元的资本，如何开始？有30年银行经验的蔡明亮适时送来8个字——“额少、期短、面广、高效”。贷款就这样从500元、1000元、2000元一笔笔地开始。
陈既当老总，又当业务员，白天跑客户，晚上写制度，每天工作十五六个小时。“一年里几乎没有吃过一顿好饭，睡过一个好觉，不是人过的日子。”
辞职使他没有了退路，只能往前走。到年底，银座存款有170多万元，利润有1万多元，活下来的信心才开始有了。
朋友对陈的评价是“谨慎，但不拘泥”。谨慎的性格，加之仅有10万元资本金，决定了他放贷时首先考虑的不是利差，是本金的安全。
当时国家允许信用社利率上浮100%，银座上浮了80%，陈小军采用了“存贷挂钩，利率浮动”的办法，将客户按存贷比例分级，比例越高，贷款利率越低。
同时，实行了信贷人员收入与业绩挂钩的方法，如果出现逾期贷款，处罚非常严厉。
两个独有的制度有效地赢得了客户，在保证信贷资产零风险的前提下，银座的业务高速增长。1993年，它的存款规模过1亿元，超过当地国有银行居首位，1994年，这一数字达到4.2亿元。
1995年开始，陈小军专注于内部制度重建，到1997年，决策体系、实施体系、监督体系分离，客户经理制、绩效考核制等现代银行制度基本成型，“到1995年我们才开始成为真正的银行，这之前，我们就是大钱庄。”陈小军坦言。
此时外部环境却发生着显著变化，1995年国家开始清理整顿城市信用社，“到1997年，许多信用社被撤销、合并，随时有可能调整到我们，我们的危机感很强，”陈小军说，“当时我有两个选择：捞一把走人，或是继续走下去。”
与当初一样，陈选择了走下去——不忍让一个好好的银行毁在自己手里，不能做违背职业道德的事情。
命运的转折点出现在2000年。那一年上半年，上海人行某官员在温州开会，陈小军赶去，请他考虑由银座全部承担其他信用社的不良资产，并提出政府不相对控股的城市商业银行组建方案。对方没有完全回绝，使陈小军感到一线希望。
下半年，上海人行领导到台州，准备决定城市信用社的改制方案。“当天中午，市长在会见人行领导前给我半个小时的时间，问我能不能接下其他几家城市信用社的不良资产。当时我预计不良资产顶多一个多亿，而银座的年利润已经有5000万，最多两年时间就能把不良资产消化掉。我毫不犹豫地保证，我能接下来。”谈话实际只有20分钟，在这个20分钟里，陈小军掌握了自己的命运。
而这个机会的获得，除了银座的出类拔萃，还由于陈小军此前的一次大胆尝试。
1998年下半年，浙江省人行已经把台州市城市合作银行的牌照批下来，计划将台州市的城市信用社合并在一起，成立银行，政府财政出资占30%股权。没有人欢迎这个方案——陈小军认为行政色彩太浓，台州市政府也觉得拉郎配不好。
刚好在那一年，台州市椒江区港口城市信用社不良贷款率已经到了90%，出现支付危机，老百姓把信用社的大门都锁上了。台州市人行认为不宜简单以破产处理，希望银座接手。
陈小军意识到这是“历史性机遇”，在此之前，浙江没有一家城市信用社能够跨区经营，兼并如果实现，将给政府和当地居民留下良好印象。此时，银座在路桥面临着强大对手泰隆城市信用社的竞争，也需要空间上的扩张。股东们经过激烈争论，最终同意银座以数千万元的代价兼并港口信用社，消除了可能的危机。
事实证明，这次兼并的价值不仅仅在于打破了地域限制，更重要的是它为银座赢得了发言的机会。
2002年3月，台州市商业银行成立，注册资本3亿元，政府股权仅为5%，这在全国是第一家。银座的机构、人员全部保留，其他七家城市信用社重组。陈小军为个人股东之一，出任董事长兼行长。在14年的时间里，陈小军终于完成了从钱庄到银行的跨越。
银座模式
银座城市信用社创下的记录令人印象深刻：13年内，资金从10万元增长到29亿，平均不良贷款率低于1%.
而台州市商业银行成立不足两年，到2003年底，存贷款规模增长140%，利润达到1.2亿元（注册资本为3亿元），总资产收益率达到1.6%——即使在国际上，这一指标超过1%的银行也屈指可数。
所有这些数字是建立在这样一个基础之上——它们超过80%的客户是中小民营企业——在全球，中小企业信贷风险的控制都是难题，因此也使中小企业融资成为全球性难题。
在台州，因为地上渠道已经可以满足大部分民间融资需求，抬会等地下金融组织没了用武之地；中小业主把台州商行称为“我们自己的银行”，“对我们来说，这是全世界最好的银行”，他们的贷款请求，绝大部分都是当天批复，最快时只需要半小时。
台州商行高效的信贷管理取决于民营化的股权结构和陈小军的银行家才能。民营化的股权结构保证了经营的独立性，而陈小军将银行业作为毕生事业，也使银行避开了许多成长陷阱。
台州市商业银行的每一间办公室里，都在显著位置悬挂着工作信条——“我们需要的是工作结果，而不是听滔滔不绝地解释没有完工的理由。”在下属眼中，陈小军是个100%的工作狂，银行就是他的生命。“我们怕他、敬他、服他。”一位支行行长说。
陈对市场有着清晰的认识。“台州中小企业适应性强，不会整体遭受灭顶之灾。只要抓住中小企业，不去碰大企业，不去碰房地产、汽车，即使出现行业风险，也在我的承受能力之内。”
“汽车按揭、房地产按揭我一概不碰，一笔没有”，而且，“中国市场经济秩序正在建立之中，有许多不公平的地方，大企业得到许多特殊待遇，他们可以欠钱不还；我们没有背景，和大企业没法谈判，中小企业才是我们平等的伙伴，我们只能与地道的、按常理出牌的人打交道。”
在这样的原则下，陈进行大胆的制度尝试。“存贷挂钩，利率浮动”是当年农村信用社曾采用过的办法，主要目的在于吸收存款，后来流产了。但陈小军赋予了它全新的内涵——除了增加存款，更重要的是建立客户的现金流量数据。这是一个“可以申请知识产权”的创新，实际是尝试解决中小企业融资的根本性难题——信息不对称——银座的贷款对象只能是小企业和个体户，这样的客户普遍没有财务制度，真实数据很难获得，信贷风险难以判定。
现金流量是长期的，作假伪造很难，是经营状况的真实反映。以这一数据为基础，辅之现场调查和对产业的了解，基本可以判断贷款对象的优劣。
获取客户完整现金流数据的前提是客户将存款集中在银座，“这并不难做到。我们对客户说，你只有让我们了解你，当你有需要时，我们才能贷款给你。”陈小军解释。
同样有价值的是绩效工资制。信贷责任分解到个人，信贷人员的主要收入来自业绩，如果出现不良贷款，对责任人的惩罚将非常严厉——扣掉从逾期开始到年末的奖金。当地人评价是“农村土地责任制＋工厂计件制”。
令人不可思议的是，日本的银行，一个客户经理管理的客户一般是50-100个，中国国有商业银行的客户经理只管理1-5个客户，仍常常没有走访的时间；银座的客户经理管理的客户却是100-200个，他们每天都在路上。
“要求别人做到的，我自己一定首先做到。”陈小军说。他曾扣过自己的奖金，曾替自己的亲属偿还逾期贷款，也曾经把员工的奖金扣到没有。
制度被不折不扣地执行，几乎每个银座的信贷人员都有这样的经历，为一笔逾期贷款几十次夜里上门催讨，即使金额只有几万元，有时候信贷人员甚至自己代客户偿还逾期贷款。在路桥，所有人都知道，欠银座的钱不还是不可能的。
“我们可以信赖”
一直以来，一提到民营银行，人们最大的疑问是关于它的关联贷款和支付能力问题。但对于陈小军来说，至少在一开始就意识到这些问题并着力化解。
“我们有严格的贷款审查原则，所有客户一视同仁。”陈小军要求亲属贷款之前一定要向他打招呼，但不是为了贷款方便，而是“我看一看是否要我替他们还贷”，而他母亲贷款也会拿存单抵押。
在回答印象最深刻的事情是什么时，记者采访到的该行所有人都提到了那次挤提事件。
2001年，银座的身份问题已解决，未来的门似乎打开，所有人都忙于重组和业务，一场毫无先兆的危机却骤然而来。9月14日，民间出现不实传言，银座被波及，“当时人山人海，有的人半夜就开始排队，有的人排几个小时的队只为了取10元钱”。几乎所有人都以“惊心动魄”形容当时的感受。
银座紧急调集所有现金，并向政府和人行求助。所有银座的员工都没有离开，有的劝阻亲属取钱，有的用自己的财产为银行担保，劝阻客户取款，为了取信于客户，现金被全部摆放在桌面……“我们资产质量没有一点问题，但大家都失去了理智，没有人听我们的解释”。
挤提持续了两天，26亿的存款减少11亿。
浙江最好的城市信用社遭受成立以来最大的打击，所有银座员工都感到震惊和伤心，才体会到自身的信用多么脆弱。
挤提后不久就是中秋节，银座邀请重要客户团聚，“来的人超过预想，最后需要加桌”，此后，所有客户经理逐个拜访客户。看到银座并没有倒下，客户一个个回来，一个月后，存款恢复到27亿，到年底增长到32亿，这样的恢复速度在中国可谓没有先例。
之后，银座将挤提事件制作成纪录片，作为永远的警示，“挤提使所有的人真正理解了信贷资产质量是银行生命这句话”。
自银座开始至今，该行每位员工的名片背后都印上了这样一行字——“我们可以信赖”。