一个国防厂的三次创业路
新厂崛起
三十八年，弹指一挥间。
1967年，原六机部(现中国船舶工业总公司)根据国防建设战略方针，曾在重庆市郊伏牛溪畔布下了一颗棋子—重庆重型铸锻厂(原名长征机械厂)，计划将其作为西部的铸锻中心。
在计划经济年代里，工厂停停建建，建建停停，直到1983年该厂全面建成，跨度长达17年，投资规模约1.5亿。
到1983年通过国家基本建设竣工验收时，昔日荒凉的伏牛溪畔，变成了一座美丽的花园工厂。但是，工厂刚刚建成，军品任务锐减。作为大型加工企业，又没有自己的拳头产品，一时，连干部职工的工资都发不起。
突围求变
时任厂长徐荣华果断地提出了“不等不靠，下定决心闯市场”的“军转民”战略思路。
经过周密的市场调查，结合自己的技术优势，他们把目光瞄准了改革开放后铁路运力日益紧张的货车皮制造上。
1984年，他们的立项得到国家经委、计委的支持，正式列为铁道部外定点造车厂，年设计能力达3000辆。
第二年，他们经过一系列的技术改造，成功地试制出了第一批新车。
1986年，很快形成批量生产，当年投资4000多万元，累计造车近2000辆，工厂完成了第二次创业。
1984年到1993年，累计造车一万辆，给国家创利税1亿5千万元。1993、1994年，连续两年被评为重庆工业企业50强。
就在全厂职工觉得日子过得舒服的时候，重庆重型铸锻厂又面临着一次挑战。从1994年开始，市场开始萎缩，靠单一产品生存的重庆重型铸锻厂又一次吃到苦头。当年，工厂出现亏损，1995年，亏损达到4000万，1996年，亏损更达到创记录的7000万元。中国船舶工业总公司一度将工厂列入破产花名册。
机制创新
面对如此严峻的情况，新任厂长杨本新和书记杨濮临危受命。他们在1997年3月28日召开的“第三次创业誓师大会”上，把当前的困难局面、新的改革思路原原本本告诉职工。这个思路就是加大改革力度，建立新的经营机制：分兵突围，对有独立创收能力的分厂实行单独考核；团队下海，各分厂可以在保证完成全厂任务的基础上承接业务；下岗分流，对臃肿的科室车间多余人员采取“下岗分流”措施；实施目标成本，把耗能降到最低水平；优化产品结构，不能在一棵树上吊死。明确提出“找准一个支点(货车皮)，搞好三个延伸(配件、特种车、国际市场)，走相关多元化之路(船舶配件、汽车摩托车配件、轻轧建设)”。
1997至1999是全厂职工最痛苦的三年，干部职工一律只拿80%的工资。但由于思想工作做得细，又有前两次创业的经验，他们终于熬过来了。2000年，工厂整体扭亏为盈。
更重要的是，产品结构得到了优化：货车皮只占全厂收入的44%，非货车皮产品收入大幅上升，其中有的产品如集装箱紧固件已成功地进入国际市场。
在现任厂长段志发的带领下，工厂自2002年便进入了“跨越式”发展时期，2004年实现销售收入2.8亿元，荣获“重庆市百家文明单位”、“重庆市工业企业50强”等称号，2005年1—6月份实现销售收入2.7亿元，同比增长77.7%，创历史新高。
通过三次创业，重庆重型铸锻厂终于在变幻莫测的市场中站稳了脚跟。