潘刚：危机中彰显大将风范领袖风采
据悉，一直担任伊利股份总裁的潘刚不久前刚被公司大股东呼和浩特投资公司提名为伊利股份的下一届董事会董事长。
正如众所周知的那样，去年伊利股份董事长郑俊怀等5人被正式逮捕后，是否由潘刚出任董事长事宜一直是众多投资者最为关心的问题之一，出于对伊利股份的关心，投资者对潘刚的期待也就不足为奇了。
潘刚很年轻，血气方刚的他在充满朝气的同时也处处透着沉稳和睿智，处处展现出作为企业大家所拥有的魄力、风范和胸怀。
是他，在去年伊利于大厦将倾 之际临危受命，力挽狂澜，将巨大的危机消弭于无形；同样是他，在今年公司尚处于风口浪尖之时运筹帷幄，纵横捭阖，带领伊利彻底走出危机的阴影，使公司的形象得以重新张扬。
在与潘刚的交谈中，我们能够深切感受到他那能够包容一切的博大胸怀。在乳品行业仍然存在无序竞争的今天，乳品行业的健康发展迫切需要胸怀宽广的企业家来引导整个行业的健康发展，来自律和规范行业行为。这既是一种责任和义务，也是一种美德和荣誉！从潘刚的谈话中，我们可以隐隐感受到这种胸怀的巨大力量。
大危机实现大增长
2004年12月17日，作为一个非同寻常的日子，将被伊利人永远铭记。因为这一天，伊利爆发了自成立以来的最大危机，而且危机出现在公司最高层，董事长郑俊怀以及其他高管层共5名人员被检察院以涉嫌挪用公款为由刑事拘留，随后又被正式逮捕。一时间，公司上下人心惶惶，风声鹤唳；社会各界谣言四起，风雨满城。在这生死存亡的关键时刻，潘刚充分展现出了他的魄力和胆识，冷静分析，沉着应对，带领班子迅速控制住了大难危局。
令我们感到意外的是，在公布的2005年第一季度的季报中，伊利股份的销售收入同比增长高达34%，利润同比增长亦高达16.76%。据潘刚介绍，这不仅是危机出现后的最好收获，也是公司有史以来历史同期的最好水平。
大危机之后竟然实现了主营业务的大增长，非常时期竟然取得了令人不解的非常效益，这其中的秘诀或许只有潘刚知道。事实让我们不能不承认，今天的伊利在管理上已经真正走向成熟了。
笔者：当郑俊怀等5名高管被刑事拘留的消息传开时，业内所有人、特别是伊利的投资者都感受到了震惊和冲击，我们很想知道您最初的感受是什么？
危机发生后，公司处在风口浪尖上，我个人也处在风口浪尖上，真是提心吊胆，如履薄冰。因为在这个非常时期，任何一点小小的闪失都可能引爆一些大的问题。生产上任何一起细微的质量事故，平时可能微不足道，在那时都有可能会被无限放大，造成无法挽回的重大损失。
面对严峻的形势，我们做了充分的分析，认为第一重要的就是要稳定员工的心态，稳定他们的情绪，继续正常开展生产经营活动。因为从企业内部来看，这件事对员工的心态、情绪的影响都是最大的。
笔者：可以想象这种情绪一定很普遍，因为伊利多年来确实是行业内的一面旗帜。
潘刚：是的，员工的这种复杂心态和情绪上的巨大波动对我们来说是最可怕的。因为我们的生产经营有非常突出的特殊性。我们每天要处理5000吨原奶，而原奶从挤奶站到工厂后4个小时内必须处理，不及时处理就会导致原奶的品质下降。更重要的是，奶牛每天必须按时挤奶，如果挤出的奶不处理，我们没有多余的设备来储存。尽管我们的奶罐是全国最大的，单体最大的达到150吨，但把我们所有的奶罐都用来储奶也无法存放哪怕是一天的原奶，就是把几百辆奶罐车加起来也不够用。也就是说如果停止生产，仅仅是储存原奶的话，企业一天都受不了。那么，企业受不了，奶农怎么办？这个前后紧密衔接的生产链条必然出现连锁反应，千千万万的奶农就只能倒掉牛奶了。不仅企业受到致命的打击，给奶农造成的巨大的损失，影响企业所在地农业产业化的发展进程，也将对整个社会造成巨大的负面影响和危害。
笔者：这个局面的确非常严峻，作为公司的总裁，你是怎么带领班子共同面对危局的，又是怎样处理这个关系到公司生死存亡巨大危机的？
潘刚：我们的班子还是经得住考验的。我们所做的第一件事就是稳定员工情绪，那几天连续开了很多会，党员干部大会、各事业部员工大会等，把企业的情况向全体员工进行通报，与他们进行直接沟通。当时我的考虑就是公开、透明、正面引导大家，调动他们的积极性，发挥他们的主人翁精神，保证企业正常生产经营活动的继续开展。好在企业的生产经营一直是我在管理，情况也比较熟悉，所以在工作安排各个方面还是比较顺利的。
在危机暂时平缓之后，我们明确提出了2005年一季度的工作目标，也是我们的经营思路，即以生产经营为主线，大干一季度，争创开门红。然后在全公司举办各种评比、竞赛活动，积极推动这一目标的顺利实现。一季度，我们按照严格的程序评选了100多名星级员工，通过鼓励先进来带动全体员工的工作热情；在集团开展各种竞赛，如挤奶状元、销售状元等等，不断地激发大家的生产积极性，让大家看到公司的希望，把所有的精力都投入到生产经营上来。
我们还在员工中发出了提合理化建议的倡议，让全体员工都有机会来参与公司的管理。我们认为，这个时候必须让所有员工都参与进来，激发他们的主人翁意识，在公司危机的时刻，能够与公司同呼吸共命运。每个部门可能平时也提过合理化建议，但在危机过程中做这件事其意义是大不一样的，而且平时都是默默无闻地做，现在是大张旗鼓地做。为了鼓舞士气，我们还在内蒙古政府大礼堂召开大会对那些合理化建议被采纳之后产生良好效益的员工给予隆重表彰。这样，员工的积极性被充分调动起来了，工作热情非常高涨。从危机爆发到现在，全集团的员工提了几万条合理化建议，帮助企业搞发展，取得了非常好的效果。
通过一系列的措施，员工的心态迅速稳定下来，生产经营工作得以继续有效开展。根据我们自己的统计，在危机当中公司的生产销售不仅没有下降，反而增加了，在危机最严重的那段时间也是如此。今年一季度我们的收奶量同比增长了46%，销售收入同比增长34%，利润同比增长16.76%，达到了历史同期最好水平。
潘刚：情况确实如此，为了迅速掌控局面，我们迅速启动了对外危机公关机制。当时各家媒体的记者蜂拥到呼和浩特，我们中有很多人主张不让记者进公司，要把他们拦在门外。我说干脆把门都敞开，让记者都进来，想去工厂的带着去看工厂，想看基地的带着去看基地，想看市场的带着去看市场，想来企业内的我们安排专人接待。总之，我们坦诚地向记者们介绍公司发生的情况，介绍我们的应对态度，介绍我们处理事件的方式方法。我们越坦诚，媒体才可能公正地报道这个问题，社会公众才可能公正地看待这个问题；相反，你越不坦诚，越闪烁其辞，大家越觉得背后还有很多问题，还有很多窟窿。
在这种思路下，我们很快召开了新闻发布会，全面、客观地向前来采访报道的记者介绍事件的进展情况和公司对事件的态度、处理方法。事实证明，我们的这种敞开心扉的态度得到媒体朋友的支持和理解，大多数媒体都客观、公正、全面的报道了这一事件的进程，从另一个侧面给予我们以有力的支持。
笔者：除了媒体外，最关心伊利的恐怕就是投资者了，因为他们的利益与伊利紧密相联，当时投资者最关心的就是三件事：一是伊利公司还有没有窟窿？会不会过两个月再出现类似的危机？二是金信信托的股权性质以及这些股权到底怎样处置？投资者特别希望呼市政府能收回来；三是谁能成为企业新的领导人，日前，您已被市委常委会提名为下届董事长候选人。应该说到目前为止，这三个问题基本上都有答案了。你们是如何应对这一重要群体的呢？
潘刚：关于公司究竟还有没有窟窿，我对投资者非常坦诚地说，伊利不会再出现类似的危机了，我可以我的人格做担保。投资者的置疑我其实是非常理解的，因为我们在几个月的时间里发生了两次危机，独董事件让他们损失不小，这次又让他们损失惨重。一季度的业绩出来之后，这种置疑的声音就慢慢减弱了。现在我敢说，伊利已经完全走上正轨了。
至于金信信托的股权，现在呼市政府已经收回来了。伊利发生危机后，呼市市委市政府包括内蒙古自治区政府对我们都是非常支持的。当时外界谣传呼市政府已经接管伊利了，但实际情况却并非如此。实际情况是，危机发生后，市委市政府派了张彭慧副书记和武文元副市长专门负责协调相关工作，伊利有任何困难，都可以找这两位领导协调解决。呼市市委韩志然书记和自治区杨晶主席在危机发生之后都曾到公司视察，这实际是向社会表一个态，表明政府对伊利的支持，对现在这个领导班子的支持，这是我们还能很好地走到今天的一个很重要的因素。
现在，投资者对我们的信心应该说完全恢复了。前几天几位基金的经理和我见面的时候非常高兴地说，他们在伊利股票上挣了钱。在大盘不断下行的情况下，伊利股票的走势却很不错，这实际上充分反映了投资者对伊利重建的信心。
再造核心竞争力
中国乳制品工业协会理事长宋昆冈曾这样说，乳品行业是一个高度同质化的行业。确实，国内大型乳业企业目前都引进了先进的设备和技术，都有一流的生产线。在这方面很难说哪家企业具有绝对的竞争优势。乳业企业要打造自己的核心竞争力，在拥有先进技术和科研实力的同时，必须从企业的管理、团队以及品牌等方面去深入挖掘自己的优势，这样才能在竞争中立于不败之地。
潘刚说，伊利的核心竞争力就在于成熟的企业管理、坚强的领导团队以及强大的公司品牌。
潘刚：和竞争对手相比，伊利的核心竞争力在于成熟的企业管理、坚强的领导团队以及强大的公司品牌，之所以这么说，实际上是建立在我们的技术和研发实力均已处于一流水平基础之上的。伊利的设备和生产线都达到了世界先进和国内领先的水平。在质量和环境管理体系认证方面，我们也一直走在行业的最前列。如iso14001环境控制体系和iso9002质量控制体系，我们都是行业内第一家通过的，gsm标准也是如此。为进一步增强技术和研发实力，目前我们正在和内蒙古自治区科技厅联合成立内蒙古乳业研究院，它将整合内蒙科技厅、农业厅、畜牧兽医站、内蒙古农业大学等在乳业研究方面的全部资源，并将成为我国最大的一家乳业研究机构。这也是内蒙古生产企业、政府机构、科研院校的首次强强联合，这个研究院的设立将极大地促进伊利的稳步发展，也将支撑和带动内蒙古相关产业的同步发展。
笔者：从以上内容可以看出，伊利的核心竞争力具有突出的领先优势，其中最重要的是研发实力和技术水平，那么支撑这一核心的关键又是什么呢？
潘刚：当然是人才，伊利这几年之所以发展得这么快，关键在于我们打造了一支坚强的领导团队，有一支能冲锋陷阵、攻城略地的基层骨干队伍。毕竟企业发展依靠的还是团队，个人的作用是有限的。这些年，我们培养了大量人才，我们会有意识地在一些重要岗位上设置助理职务，让这些助理去适应、熟悉工作情况。这样，当企业每上一个台阶时，这些已经熟悉了业务运作程序的助理就可以充实到新的领导岗位上去。因为企业发展太快了，主营业务每年以百分之几十的速度在增长，人员需求尤其是对业务骨干的需求也很强劲。所以我们一直根据我们的计划目标提前做好人才的培养和储备。
在积极培养人才的同时，我们还大量引进人才。如液态奶事业部的营销副总、奶粉事业部和冰淇淋事业部的营销总监都是从外资企业中引进的。在人才培养与引进的关系方面，伊利这些年来一直坚持一个原则：综合型的人才以自己培养为主，专业人才以引进为主，即培养与引进相结合，取得了相得益彰的效果。实践证明，这个原则既符合实际情况也符合伊利的长远发展需求。在坚持培养与引进相结合的人才战略下，我们的人才和业务网络基本形成了有效的匹配。
高层的力量决定着企业发展的未来，而现在我们的高层力量太弱对企业未来发展非常不利。所以，下一步我的重要工作之一就是要提升一些人员，让那些在企业基层经过了多年考验的业务骨干进入到企业的核心管理层里来。在年底前，我们一定要搭建起一个既有战斗力又有团队精神的坚强领导班子。
笔者：在对内部的人才建设中伊利显然已经做的很到位了，那么在对外方面是否也有独到的做法呢？
潘刚：应该说我们的企业已经初步具备了一种公共关系管理的职能，尤其是经历了此次危机的考验后，我们的这种能力得到了极大地强化和提升。一般而言，企业做大了之后，需要有公共关系管理的职能相配套，对政府、投资者、媒体、供应商以及竞争对手等等都需要把他们纳入到公共关系管理的职能中来，这实际上也是对社会资源的一种整合，整合这些资源之后让它们为企业的发展服务。公关不是吃饭喝酒这么简单，关键在于沟通，沟通好了，也就等于求得了社会对企业全方位的支持、理解；沟通不好，各个层面就很容易对企业产生误解。
笔者：既然竞争对手也是企业公共关心管理的一部分，那么，伊利是怎样处理与同类企业竞争对手关系的？
潘刚：企业之间进行竞争是很正常的，因为有竞争才有发展的动力，但我想在竞争中也可以有合作，所以我提倡在合作中进行良性竞争。我认为，作为行业龙头企业的掌舵者，应该有这种胸怀和理念，相互之间多沟通，多为行业的健康发展出谋划策。这样既对双方有利，也将减少不良竞争，更重要的是，通过沟通，有可能碰撞出一些能够促进全行业健康发展的火花和灵感来。
潘刚：2000年以前我们对品牌的概念还不是很清晰，成立事业部之后对品牌有了更深刻的思考和研究。从青青大草原，自然好牛奶的开始，到心灵的天然牧场，再到目前的天然天地，共享伊利，我们始终围绕着诚信、天然、健康、纯正来设计品牌形象。事实证明，我们的品牌建设是卓有成效的。2005年4月，在中央电视台经济频道《品牌中国》特别活动我最喜爱的中国品牌票选活动中，伊利被消费者评选为中国食品行业第一品牌，在央视国际网络的网上投票中，伊利品牌的得票从开始就一路领先，最终高居榜首。由于此次评选是根据国家统计局对各品牌在本行业中历年的统计数据并经过业内外顶级专家的数轮客观评审，最后又通过2000多万人次投票才最终产生的，因此具有很高的公信力。这是继伊利2004年成为中国食品行业中唯一进入前50强之后，再次得到权威数据、专家意见与消费者信赖的综合验证，被正式公认为中国食品行业第一品牌。
战略目标不会改变
伊利股份是全国食品行业龙头企业之一，也是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。2004年，伊利股份共实现销售收入87亿元，利润3.78亿元。自公司成立以来，每年的销售收入增长速度都超过30%，预计2005年销售收入将突破100亿元大关。早在2002年，伊利股份就定下了2012年要进入世界乳业20强的战略目标。潘刚表示，伊利股份的这一战略目标不会改变，不仅不会改变，按照公司目前的发展速度，伊利股份完全有可能提前实现这一战略目标。
笔者：作为乳品行业的龙头企业，伊利股份的各类产品已经深入人心，并赢得了品牌竞争的优势地位。据我们所知，伊利股份的战略目标是什么？
潘刚：我们在2002年就定下了进入世界乳业20强的战略目标，计划用10年的时间，即到2012年进入世界乳业20强。这一企业总的发展战略目标我们不会改变。2004年伊利股份的销售收入是87亿元人民币，预计今年的销售收入将突破100亿元人民币。到2012年，我们预计世界乳业20强中最后一名的销售收入大概为30亿美元左右。实现这个目标，我们还有150亿元人民币左右的距离。
现在伊利股份的年增长率超过30%，今年一季度的销售收入同比增长34%，而国外乳品企业的年增长率只有3%-5%。等于是我们长了一双大长腿以近10倍的速度去追赶那些正常跑的人，这应该是完全可以追得上的。从目前公司的发展趋势来看，我们完全有可能提前实现这一战略目标。
笔者：公司在实现这一目标的过程中面临哪些困难？又将如何解决？
潘刚：伊利股份这几年的快速发展，企业自身的努力当然是不可或缺的因素，但更重要的是我们抓住了一个历史性的大机遇，这就是液态奶行业的发展。我们紧紧抓住了这个机遇，并且以自身的发展带动了国内整个液态奶市场的成长。2000年以前，国内液态奶的市场并不被看好，尽管我们对此充满期望，但一开始还是有些犹豫，说得直白一点，就是当时我们对液态奶市场发展的认识还不是很清晰。这也导致了前几年我们的投资力度有点小，以致现在产能不足。2004年我们的产能缺口为16万吨，预计今年这一缺口将达到40万吨，就是说，我们的生产能力比市场需求能力要少40万吨。如果说我们实现进入世界乳业20强的战略目标有什么困难的话，这就是一个很重要的方面。
因此，未来几年我们首先考虑的就是要大规模投资并建设资源型基地。从去年开始，我们陆续上了五六个大的项目，比如一是在呼和浩特金川开发区投资3个多亿建设了伊利工业园，今年7月就可以投产，这个工厂的的生产设备达到了世界一流水平；二是今年在乌兰察布盟再建一个工厂并且已经破土动工；三是最近董事会刚刚批准在京津唐一带建设一个生产基地，一期投资规模为2个亿左右并马上动工；四是在西安建设一个生产基地，一期已经投产；五是黑龙江工厂已经进入试投产；六是锡林郭勒盟改造项目也已进入试产程序。所有这些项目加在一起，将极大地提高我们的总体产能。
另一方面，为了解决产能不足的问题，在坚持把核心基地建设好和管理好的同时，我们还注重外延松散基地的建设，这样才能做到收放自如。所谓松散型的基地，就是说为了弥补自身产能的不足，每年会将一部分产能委托给符合我们生产条件和产品品质得到有效保障的企业来加工，而我们参与它的日常管理，与它共同控制产品质量。现在，这些合作企业为我们提供的产值达到了一二十个亿。这些松散的基地既填补了产能的不足，又增强了抗风险能力，增强了企业发展的灵活性。因为在市场出现风险的时候，我们可以及时调整和控制。
笔者：随着公司生产规模的扩大，公司是如何推进奶源基地建设并保证奶源质量的？
潘刚：在这方面，我们始终强调把奶源基地的建设作为企业生存的根本。目前已在黑龙江滨洲线(杜尔伯特、大庆、肇东、林甸等)、京津唐地区、内蒙古呼和浩特、包头地区和西安等地都建立了自己的奶源基地。这些奶源基地的规模都很大，如黑龙江基地的产量已在东北位居第一。但从行业角度说，有奶牛并不见得奶源就得到了保证，因为我们用于加工液态奶的原奶都必须经过严格的检测，各项指标都必须达到我们企业的标准，如果不符合要求的，宁愿不生产也绝不滥收，尽管这曾导致我们的纯牛奶多次出现断货，但我们始终坚持企业标准不动摇。
这些年我们的整体业务发展速度很快，这对我们企业整个组织体系的压力也越来越大。在企业发展的过程中，我们始终根据战略目标和市场的变化适时地对企业的人员和组织体系进行适当的调整，使公司的人员和组织体系始终能够适应不断变化的市场经济的要求。总而言之，我们的总体战略目标不会变，进入世界乳业20强的决心不会动摇。我们有信心也有实力完成这个崇高的企业目标。
据统计，我国目前每年的人均牛奶消费量仅为14公斤，而发达国家年人均消费量为100公斤。随着我国经济的稳步快速发展，快速消费品日益成为人民生活之必需品，因此，作为快速消费品中具有极高营养价值的乳业的未来无可限量。只要我国的牛奶人均年消费量能达到发达国家的一半即50公斤，我国每年的牛奶需求总量将达到6500万吨，而2004年，我国的牛奶总产量才2400万吨。由此不难看出，这里面蕴涵的市场容量是巨大的。
作为具备了一定实力的行业龙头企业，伊利已经看到了危机过后的彩虹，正在迎来难得的发展机遇。如果说去年的危机是伊利的一次涅磐，那么新生的伊利将在蓬勃发展的中国乳业市场上走得更加稳健和坚实。我们也期待着新生的伊利在潘刚及其新班子的带领下，进一步优化资源配置，大力开拓产品市场，积极提升品牌价值，稳步增强企业的核心竞争力，早日实现进入世界乳业20强的宏伟目标！