中国网络新星陈天桥的真实诱惑
在刚刚过去的两个月内，中国网络业界经历了一场被观察人士称为“将重新定义互联网天空”的收购战。虽然这场攻城战尚未结束——金融界人士普遍认为，双方仍需一、两个月的时间推手——但盛大网络的董事长、CEO陈天桥已经成为了事实上的胜利者：由网络游戏这一充满边缘感的行当的老大，一举成为中国网络界最耀眼的明星。
似乎并不难理解陈天桥的逻辑，特别是在盛大早早公开了网络电视(IPTV)战略后，新浪对于盛大意味着什么已经不言而喻。
但陈天桥还拥有一个更为刺激的冒险计划。“我已经两年没管游戏了”，3月12日接受《环球企业家》专访时，陈天桥有些得意：“那这两年，我在做什么呢？”
在陈的构想中，收购新浪不过是整个战略中内容建设领域的一次落子，他已经制定出搭建完整的互动娱乐平台的大战略，期间涉及个人电脑、电视、手机，在电影、音乐、游戏，在广告、预付费和电子商务九个方面。
这种打通产业链各个环节的做法，和一些世界级的公司，如微软、惠普、索尼等曾经设计的家庭娱乐计划并无二致，但至今尚未有人成功。陈天桥能做到？这正是他在近两个小时的采访中要回答《环球企业家》的核心问题。
由战略到实绩，其中仍有巨大的鸿沟，不过陈自信能够实现。可贵的是，在缺乏战略观与冒险精神的中国商界，这个即将32岁的年轻人在做一些与众不同之事。陈是那种任何商人都不愿直接面对的竞争对手：极度精明、精力旺盛、雄心万丈且不守陈规。采访当日，穿着休闲装的陈衣服上写着“Camel Active”，这很容易让人产生错觉，以为他在昭示着“Game! Active”。
GE :春节期间你去美国微软拜访比尔·盖茨，接下来会有什么样的合作？在一些看好盛大的观察人士看来，盛大和微软有很多相似之处，你如何看待这个问题？
陈天桥：这段时间我们两家公司一直在沟通，我和比尔·盖茨谈的主要是市场环境、盗版问题等话题，这次去谈还是为了是项目合作。盛大和微软谈合作，还是有一些优势的，首先是和其他国家比，中国的市场容量大。其次和国内的其他合作伙伴比，网络游戏可以说是唯一不受盗版影响的领域，这点对微软很重要。另一个层面，对消费者来说，网络游戏是一种应用，此应用能带动整个盛大平台的建设，这也是盛大在和微软谈合作时，能体现的优势。
去美国之后，让我感到微软最难得的是，它每次在技术发展上都能抓住机遇，比如即时通讯一出现，MSN就跟着出来，数据库一出现，微软也开发了数据库。让盛大值得学习的是这种不断抓住机会的能力。第二点感受比较深的是，微软的专注，看起来微软浏览器、游戏、MSN等，但这些实际都围绕用户、围绕有实际需求的人，真正地为他们提供方便。第三点是微软的学习能力，大家都很少看到微软“为赋新辞强说愁”，而是不断观察学习，很多东西微软都不是最早开发的，但每次都利用，然后从他们的平台上发挥优势。
GE :你对微软说的这些盛大优势，在很多人看来，其实都是概念居多，你觉得你凭什么能打动别人？
陈：对我们来说，盛大是不做好就不会先说的。我们现在制定的这套思路，或者这套战略，其实是已经花了两年多时间考虑，并开始实施的计划——这是对方一下子就能看出来的。我个人实际已经有两年没有管网络游戏了，我在干什么呢？都把精力放在这件事的准备上。
GE :你具体做了什么准备呢？
陈：简单的说，盛大的战略就是家庭娱乐的战略。过去一年多，我们做的第一件事情就是把用户群进行统一整理，以便让网络游戏的用户群能顺利的发展为家庭娱乐的用户群。比如张三是我们某款游戏的用户，但到了另一款游戏，他可能就换成了李四来注册，这就不好进行管理，我们现在把用户统一起来，只有一个名字，不用再进行注册了。
第二件事情就是做内容的完备工作，现在盛大的游戏有大约230万人同时在线，其中三分之二是休闲益智类游戏，其它是角色扮演的大型游戏，当然这也是大家诟病最深的游戏。所以我们先完善游戏的品种，从两年前开始，我们就开发了疯狂坦克、泡泡堂、冒险岛等。接下来进行一些收购来完成内容建设，比如买了浩方，边锋，以及文学网站，当然还包括这次收购新浪的股份。这些收购盛大总共投资了4.5亿美元，我想中国没有第二个人是认认真真用30多亿人民币去买内容的。除此之外，我们在电影、音乐第二领域，还会和世界级的公司合作。
第三就是销售和渠道建设。用户要在客厅的电视机上来娱乐互动，总得交费。盛大在网络游戏上，现在为止，全国三、四十万家的零售终端店里每个月实物卡卖出350万张，这些终端我们可以继续使用。另外盛大去年也花了一年时间，在全国60多个城市招聘了数百个人去做销售，这些城市的用户只要打电话，就会把卡送到家。
完成这几项后，基本算是完成了布局，因为内容上，各个细分领域的内容提供商都属于了盛大，而将来可以使用的销售渠道也基本建好了。
至于技术上的支持，在去年盛大已经和英特尔有了合作，当时对外宣布时是在8月，其实合作已经到了一定的程度，英特尔对盛大的构想有了一定的了解，一起开发了类似于机顶盒的产品，这个产品可以把网络上的内容，以及音乐、电影等转到电视上，最终完成家庭互动娱乐的目标。
GE :你这个构想，的确很宏大，但是以往索尼、惠普、微软都曾有类似的进入客厅的计划，也都没有成功，盛大凭什么避免陷入泥潭？
陈：两年前公司高层在确定该战略的时候，确实经过非常激烈的争论，但最终还是决定做。因为这个事情是有时机选择问题的，国外公司可能时机掌握的稍早了一些，但现在盛大看来，时机还是恰当的。首先微软已经有了8年的积累，我们和他们合作，可以说是站在巨人的肩膀上，其次，最初ADSL用户很少，但现在已经有2000万了，如果可以在这些用户中发展IPTV的话，这是了不得的。第三，中国网民已经有8、9000万了，他们也有一定的支付能力，由于盛大现在是基于wintel架构，所做的东西，形象的讲，只要在PC机上挖一条渠，把网络上的东西，接到电视上，就可以了。举个例子，在我们的边锋棋牌上，我不用重新聚集几万人的电视玩家，已经有35万人在网络上玩了。没有人会在意你是用PC玩，还是用电视玩。如果现在业内有数字电视和IPTV之争的话，我想盛大是属于IPTV的，而IPTV里面，有内容为王还是成本为王的争论，盛大是相信内容为王的。我们把类似机顶盒的这个产品SDS在电视上接起来，用遥控器操作，PC的功能也还是有的。
和普通的机顶盒相比，我们市场推广的时候可能有点难，因为价格比较高(大约3000元)，但反过来说，还是比PC便宜。
GE :中老年客户会用3000元买机顶盒吗？
陈：你不能叫它机顶盒。其实这是PC，3000元买一台PC贵吗？
GE :我们还是存在疑问，这种做法看起来是在创造消费者的需求，而不是现在消费者现实的需求，你认为消费者到了真有这种需求的时候了？
陈：没有人能创造需求！用户的需求肯定是存在的，我们所做的就是帮助他们发现新的需求。最初莱特兄弟发明飞机的时候，也并非等到有了需求才去发明，而我们这套东西对消费者应该是有娱乐功能的，举个最简单的例子，比如退休后的长辈们在家，他们想要打麻将，就可以拿起遥控器在电视上玩，和其他玩家在线上进行娱乐。在市场调查上，我们先做了数据方面的统计分析，这个SDS盒子作出来后，又请了第三方的市场调查公司，选择了四个城市的1700个家庭做前期效果试验，反馈效果是好的。
GE :那么这个过程中一些其它有可能存在的陷阱呢？比如知识产权问题，如果盛大做内容提供商，不可避免的会遇到各种知识产权的纠纷，你如何解决？
陈：盛大是技术提供商，是内容提供商，也是服务商，知识产权可以让为我们提供内容的服务商来解决。比如新浪在提供新闻的时候，他们肯定会考虑新闻内容的来源是否合法，而我们自己也会选择，不会在知识产权问题还没有解决的时候，就采用他们的内容。
GE :技术上的研发如何安排？我们不是指游戏的研发，而是这种平台的技术支持研发。
陈：这不是由盛大来研发的，盛大提出这样的需求，由英特尔这样的专业机构来帮我们研发。就如苹果的iPod，他们也是提出要求，具体技术的落实就在浦东，在我们办公楼的附近，而不是在美国。
GE :你似乎不太喜欢在规则之内进行游戏——这整个思考过程是怎样的？
陈：这里有一个大背景，虽然网络游戏近几年很热门，但是年增长率已经开始下降，盛大却希望保持高增长，作为行业领头羊，有义务去开辟新的领域。当时董事会有激烈的讨论，在盛大的九宫格局里面，到底是在平台上先突破，还是在内容上先突破，还是在模式上先突破，只有一条路可以选择。后来大家觉得要在平台上先突破，为什么呢？因为平台突破后，其它都可以迎刃而解，举个简单例子，一旦在电视机上得到了突破，内容就比较容易解决，可以在电视机上看电影、音乐之类；再如广告，现在网络上的广告加起来，还是所有电视广告的一个零头，所以电视上进行突破是现实的办法。
在平台上突破，接下来我们又有两个选择，是电视这样的大平台，还是手机这样的小平台。当时有不少人建议先着眼手机，有各种理由，如用户群多、3G商用等，但我最终力排众议，决定先把重点放在电视，因为3G来不来还是未知数，其次手机平台领域中操作系统都不统一，再者手机是片断时间，而电视是整段时间。所以在未来手机可以做视频、做短小的游戏，但是对用户来说，不能带来真正的放松，整体的享受可能还是不如电视。
在明确战略的这两年，最初争议的声音有不少，但是到了现在，反对的声音少了。事实上我最初提出的这个想法，当时公司有很多人认为是做不到的，但是现在看来，确实能做到的，IPTV也热起来了。比尔·盖茨去年也有类似想法，我们也很有幸和他们想到一起了。
GE :为什么不能更加超常规一点，干脆把手机和电视再融合起来呢？
陈：其实手机最终还是要在整个平台里面的，现在只是时机的问题，我们要专注在电视。在去年我们收购北京的手机游戏厂商数位红后，我和他们的老总达成了一致，希望数位红这两年要专注研究，等到3G真的来了后，我们再说。
GE :你一直在强调“专注”。但记得当初无线增值业务火爆的时候，盛大没有做，你的理由也是专注。此“专注”和彼“专注”的区别是什么？
陈：这个问题太好了。我们讨论多元化时，“元”被很多人看成就是行业，但我认为核心是专注在用户的需求上，具体业务是什么不是最关键的。当时做无线增值业务，盛大可以赚钱，但用户最需要这个吗？我想不是。
我现在很少参与游戏管理了，但偶尔也会参加这方面的讨论。昨天开会的时候，谈游戏里应该不应该加一个武器鉴定卷轴，底下的人说不应该加，应该让捡到武器的人去城里鉴定，这样他在线上的时间就长。我就说，你不能这么做，你必须让用户方便，你给用户提供便利后得到的忠诚度，远远重要过这一点时间。
GE :如果IPTV这套战略是对的，但最终市场不接受，你有何良策？
陈：在这个层面上，我感觉如果要出问题，可能还是在执行上。我每天工作的时间，基本大部分时间都在思考，想了两年，觉得这个方向一定是正确的。因此执行就是我们下一步要做的，盛大是我一辈子的事业，所以对我来讲，也要沉下去。另外，还有一个因素就是天时，包括宏观环境、市场环境等。我不否认我在创业的时候，运气好，而现在我自然也希望运气好，但这个不是人力决定的，应对这些不可抗力，就要求我们自己先做足功课了。
GE :唐骏在盛大和你具体是如何协调的？
陈：盛大内部的结构做了一些调整，现在划分为三个事业部，最大的事业部是游戏，由唐骏总裁负责。另外两个是平台和IPTV，由瞿海滨和陈大年两位副总裁负责。我是CEO，主要还是做战略方面的布局和思考，很少涉及具体事物。因此我几乎不出差，中国也只到过五六个城市，美国也是春节期间第一次去，从没去过韩国。
GE :从盛大和你的发展轨迹来看，很多人都认为盛大和你都是在不断的主流化，这当然是好事，但是也有一些网络人士比较低调，如网易的创始人丁磊，你有无想过类似的功成身退？
陈：我没有刻意主流化，你看我很少参加各种论坛。问题是，盛大和我是网游的代名词，任何关于网络游戏的指责都朝向我。丁磊比我幸福。之前他就是三大门户之一的创始人，他当年比我现在高调多了，其实现在网易有60%的收入来自游戏，它也是一家网络公司，就很少有针对他的不利言论。
GE :盛大这几年迅速崛起，外界普遍认为你是很聪明的商人，但我们也了解到，你曾经一度有卖掉盛大的打算，那么打造互动娱乐的梦想对你来说到底是多大的一种信念？
陈：我没有想过卖掉盛大，这个说法我也听过。但当时我在和韩国公司打官司，如果要卖的话，我们何必要挑起官司呢？至于信念，我甚至认为自己是一种“病态的执着”，现在总有人建议我去打高尔夫、去提高文化素养，这都是很好的，但对我来说，现在最重要的还是先把盛大做好。这就像《指环王》里面的那个去毁掉戒指的小人儿(弗若多)，到后来，最初的目的已经不重要了，关键是得这个事做成。
因此我现在谈起盛大来也是很有激情，我也要求我的员工和我一样有激情。没有激情怎么能做好呢？将来盛大有两种可能，一种是盛大倒闭了，那就完了，一种是盛大高速增长，后者情况下，我希望自己能赶上盛大的发展速度，如果没有跟上，我会考虑效法比尔·盖茨，让适合的人来管理盛大。
GE :你这么年轻就拥有了一家高速增长的上市公司，你觉得你成功的关键何在？
陈：这个问题还真不好回答。我创业的时候，还是有些理想的，不光是为了赚钱，这让我在遇到困难的时候，能想到自己的理想就挺过去。其次是密切的关注行业的变化，对我们来讲，传统产业对年轻人的机会确实不是很多了，我们只有在传统行业涉及不到的、或者在对手最弱的地方才有机会，这就要求我们把握技术的变化。
编者点评：
很多人看到陈天桥的成功，都说他比较幸运，赶上了好时机。可是，了解他发展盛大经历的人，可能就会发出一种感叹，他的思路的确值得他拥有现在的一切。
在做一件事情的时候，陈天桥把准备做的相当充分，经过了严密的市场调查，以及产品推出后能启到什么样的反应，都作了详细的计划，为自己的产品打下坚实的基础。他的那种敏锐的商业气息令很多对手感到可怕，能够很好地把握时机，抓住市场。
陈天桥独特的眼光，以及超前的意识也不得不令我们敬佩，在很多人都认为不可行的产业中，他却能果断地做出判断，对以后的发展进行分析。在别人还没发现或是还在犹豫的时候，他已经做出了准备，这也正是他能占领市场的因素之一。
似乎并不难理解陈天桥的逻辑，特别是在盛大早早公开了网络电视(IPTV)战略后，新浪对于盛大意味着什么已经不言而喻。
但陈天桥还拥有一个更为刺激的冒险计划。“我已经两年没管游戏了”，3月12日接受《环球企业家》专访时，陈天桥有些得意：“那这两年，我在做什么呢？”
在陈的构想中，收购新浪不过是整个战略中内容建设领域的一次落子，他已经制定出搭建完整的互动娱乐平台的大战略，期间涉及个人电脑、电视、手机，在电影、音乐、游戏，在广告、预付费和电子商务九个方面。
这种打通产业链各个环节的做法，和一些世界级的公司，如微软、惠普、索尼等曾经设计的家庭娱乐计划并无二致，但至今尚未有人成功。陈天桥能做到？这正是他在近两个小时的采访中要回答《环球企业家》的核心问题。
由战略到实绩，其中仍有巨大的鸿沟，不过陈自信能够实现。可贵的是，在缺乏战略观与冒险精神的中国商界，这个即将32岁的年轻人在做一些与众不同之事。陈是那种任何商人都不愿直接面对的竞争对手：极度精明、精力旺盛、雄心万丈且不守陈规。采访当日，穿着休闲装的陈衣服上写着“Camel Active”，这很容易让人产生错觉，以为他在昭示着“Game! Active”。
GE :春节期间你去美国微软拜访比尔·盖茨，接下来会有什么样的合作？在一些看好盛大的观察人士看来，盛大和微软有很多相似之处，你如何看待这个问题？
陈天桥：这段时间我们两家公司一直在沟通，我和比尔·盖茨谈的主要是市场环境、盗版问题等话题，这次去谈还是为了是项目合作。盛大和微软谈合作，还是有一些优势的，首先是和其他国家比，中国的市场容量大。其次和国内的其他合作伙伴比，网络游戏可以说是唯一不受盗版影响的领域，这点对微软很重要。另一个层面，对消费者来说，网络游戏是一种应用，此应用能带动整个盛大平台的建设，这也是盛大在和微软谈合作时，能体现的优势。
去美国之后，让我感到微软最难得的是，它每次在技术发展上都能抓住机遇，比如即时通讯一出现，MSN就跟着出来，数据库一出现，微软也开发了数据库。让盛大值得学习的是这种不断抓住机会的能力。第二点感受比较深的是，微软的专注，看起来微软浏览器、游戏、MSN等，但这些实际都围绕用户、围绕有实际需求的人，真正地为他们提供方便。第三点是微软的学习能力，大家都很少看到微软“为赋新辞强说愁”，而是不断观察学习，很多东西微软都不是最早开发的，但每次都利用，然后从他们的平台上发挥优势。
GE :你对微软说的这些盛大优势，在很多人看来，其实都是概念居多，你觉得你凭什么能打动别人？
陈：对我们来说，盛大是不做好就不会先说的。我们现在制定的这套思路，或者这套战略，其实是已经花了两年多时间考虑，并开始实施的计划——这是对方一下子就能看出来的。我个人实际已经有两年没有管网络游戏了，我在干什么呢？都把精力放在这件事的准备上。
GE :你具体做了什么准备呢？
陈：简单的说，盛大的战略就是家庭娱乐的战略。过去一年多，我们做的第一件事情就是把用户群进行统一整理，以便让网络游戏的用户群能顺利的发展为家庭娱乐的用户群。比如张三是我们某款游戏的用户，但到了另一款游戏，他可能就换成了李四来注册，这就不好进行管理，我们现在把用户统一起来，只有一个名字，不用再进行注册了。
第二件事情就是做内容的完备工作，现在盛大的游戏有大约230万人同时在线，其中三分之二是休闲益智类游戏，其它是角色扮演的大型游戏，当然这也是大家诟病最深的游戏。所以我们先完善游戏的品种，从两年前开始，我们就开发了疯狂坦克、泡泡堂、冒险岛等。接下来进行一些收购来完成内容建设，比如买了浩方，边锋，以及文学网站，当然还包括这次收购新浪的股份。这些收购盛大总共投资了4.5亿美元，我想中国没有第二个人是认认真真用30多亿人民币去买内容的。除此之外，我们在电影、音乐第二领域，还会和世界级的公司合作。
第三就是销售和渠道建设。用户要在客厅的电视机上来娱乐互动，总得交费。盛大在网络游戏上，现在为止，全国三、四十万家的零售终端店里每个月实物卡卖出350万张，这些终端我们可以继续使用。另外盛大去年也花了一年时间，在全国60多个城市招聘了数百个人去做销售，这些城市的用户只要打电话，就会把卡送到家。
完成这几项后，基本算是完成了布局，因为内容上，各个细分领域的内容提供商都属于了盛大，而将来可以使用的销售渠道也基本建好了。
至于技术上的支持，在去年盛大已经和英特尔有了合作，当时对外宣布时是在8月，其实合作已经到了一定的程度，英特尔对盛大的构想有了一定的了解，一起开发了类似于机顶盒的产品，这个产品可以把网络上的内容，以及音乐、电影等转到电视上，最终完成家庭互动娱乐的目标。
GE :你这个构想，的确很宏大，但是以往索尼、惠普、微软都曾有类似的进入客厅的计划，也都没有成功，盛大凭什么避免陷入泥潭？
陈：两年前公司高层在确定该战略的时候，确实经过非常激烈的争论，但最终还是决定做。因为这个事情是有时机选择问题的，国外公司可能时机掌握的稍早了一些，但现在盛大看来，时机还是恰当的。首先微软已经有了8年的积累，我们和他们合作，可以说是站在巨人的肩膀上，其次，最初ADSL用户很少，但现在已经有2000万了，如果可以在这些用户中发展IPTV的话，这是了不得的。第三，中国网民已经有8、9000万了，他们也有一定的支付能力，由于盛大现在是基于wintel架构，所做的东西，形象的讲，只要在PC机上挖一条渠，把网络上的东西，接到电视上，就可以了。举个例子，在我们的边锋棋牌上，我不用重新聚集几万人的电视玩家，已经有35万人在网络上玩了。没有人会在意你是用PC玩，还是用电视玩。如果现在业内有数字电视和IPTV之争的话，我想盛大是属于IPTV的，而IPTV里面，有内容为王还是成本为王的争论，盛大是相信内容为王的。我们把类似机顶盒的这个产品SDS在电视上接起来，用遥控器操作，PC的功能也还是有的。
和普通的机顶盒相比，我们市场推广的时候可能有点难，因为价格比较高(大约3000元)，但反过来说，还是比PC便宜。
GE :中老年客户会用3000元买机顶盒吗？
陈：你不能叫它机顶盒。其实这是PC，3000元买一台PC贵吗？
GE :我们还是存在疑问，这种做法看起来是在创造消费者的需求，而不是现在消费者现实的需求，你认为消费者到了真有这种需求的时候了？
陈：没有人能创造需求！用户的需求肯定是存在的，我们所做的就是帮助他们发现新的需求。最初莱特兄弟发明飞机的时候，也并非等到有了需求才去发明，而我们这套东西对消费者应该是有娱乐功能的，举个最简单的例子，比如退休后的长辈们在家，他们想要打麻将，就可以拿起遥控器在电视上玩，和其他玩家在线上进行娱乐。在市场调查上，我们先做了数据方面的统计分析，这个SDS盒子作出来后，又请了第三方的市场调查公司，选择了四个城市的1700个家庭做前期效果试验，反馈效果是好的。
GE :那么这个过程中一些其它有可能存在的陷阱呢？比如知识产权问题，如果盛大做内容提供商，不可避免的会遇到各种知识产权的纠纷，你如何解决？
陈：盛大是技术提供商，是内容提供商，也是服务商，知识产权可以让为我们提供内容的服务商来解决。比如新浪在提供新闻的时候，他们肯定会考虑新闻内容的来源是否合法，而我们自己也会选择，不会在知识产权问题还没有解决的时候，就采用他们的内容。
GE :技术上的研发如何安排？我们不是指游戏的研发，而是这种平台的技术支持研发。
陈：这不是由盛大来研发的，盛大提出这样的需求，由英特尔这样的专业机构来帮我们研发。就如苹果的iPod，他们也是提出要求，具体技术的落实就在浦东，在我们办公楼的附近，而不是在美国。
GE :你似乎不太喜欢在规则之内进行游戏——这整个思考过程是怎样的？
陈：这里有一个大背景，虽然网络游戏近几年很热门，但是年增长率已经开始下降，盛大却希望保持高增长，作为行业领头羊，有义务去开辟新的领域。当时董事会有激烈的讨论，在盛大的九宫格局里面，到底是在平台上先突破，还是在内容上先突破，还是在模式上先突破，只有一条路可以选择。后来大家觉得要在平台上先突破，为什么呢？因为平台突破后，其它都可以迎刃而解，举个简单例子，一旦在电视机上得到了突破，内容就比较容易解决，可以在电视机上看电影、音乐之类；再如广告，现在网络上的广告加起来，还是所有电视广告的一个零头，所以电视上进行突破是现实的办法。
在平台上突破，接下来我们又有两个选择，是电视这样的大平台，还是手机这样的小平台。当时有不少人建议先着眼手机，有各种理由，如用户群多、3G商用等，但我最终力排众议，决定先把重点放在电视，因为3G来不来还是未知数，其次手机平台领域中操作系统都不统一，再者手机是片断时间，而电视是整段时间。所以在未来手机可以做视频、做短小的游戏，但是对用户来说，不能带来真正的放松，整体的享受可能还是不如电视。
在明确战略的这两年，最初争议的声音有不少，但是到了现在，反对的声音少了。事实上我最初提出的这个想法，当时公司有很多人认为是做不到的，但是现在看来，确实能做到的，IPTV也热起来了。比尔·盖茨去年也有类似想法，我们也很有幸和他们想到一起了。
GE :为什么不能更加超常规一点，干脆把手机和电视再融合起来呢？
陈：其实手机最终还是要在整个平台里面的，现在只是时机的问题，我们要专注在电视。在去年我们收购北京的手机游戏厂商数位红后，我和他们的老总达成了一致，希望数位红这两年要专注研究，等到3G真的来了后，我们再说。
GE :你一直在强调“专注”。但记得当初无线增值业务火爆的时候，盛大没有做，你的理由也是专注。此“专注”和彼“专注”的区别是什么？
陈：这个问题太好了。我们讨论多元化时，“元”被很多人看成就是行业，但我认为核心是专注在用户的需求上，具体业务是什么不是最关键的。当时做无线增值业务，盛大可以赚钱，但用户最需要这个吗？我想不是。
我现在很少参与游戏管理了，但偶尔也会参加这方面的讨论。昨天开会的时候，谈游戏里应该不应该加一个武器鉴定卷轴，底下的人说不应该加，应该让捡到武器的人去城里鉴定，这样他在线上的时间就长。我就说，你不能这么做，你必须让用户方便，你给用户提供便利后得到的忠诚度，远远重要过这一点时间。
GE :如果IPTV这套战略是对的，但最终市场不接受，你有何良策？
陈：在这个层面上，我感觉如果要出问题，可能还是在执行上。我每天工作的时间，基本大部分时间都在思考，想了两年，觉得这个方向一定是正确的。因此执行就是我们下一步要做的，盛大是我一辈子的事业，所以对我来讲，也要沉下去。另外，还有一个因素就是天时，包括宏观环境、市场环境等。我不否认我在创业的时候，运气好，而现在我自然也希望运气好，但这个不是人力决定的，应对这些不可抗力，就要求我们自己先做足功课了。
GE :唐骏在盛大和你具体是如何协调的？
陈：盛大内部的结构做了一些调整，现在划分为三个事业部，最大的事业部是游戏，由唐骏总裁负责。另外两个是平台和IPTV，由瞿海滨和陈大年两位副总裁负责。我是CEO，主要还是做战略方面的布局和思考，很少涉及具体事物。因此我几乎不出差，中国也只到过五六个城市，美国也是春节期间第一次去，从没去过韩国。
GE :从盛大和你的发展轨迹来看，很多人都认为盛大和你都是在不断的主流化，这当然是好事，但是也有一些网络人士比较低调，如网易的创始人丁磊，你有无想过类似的功成身退？
陈：我没有刻意主流化，你看我很少参加各种论坛。问题是，盛大和我是网游的代名词，任何关于网络游戏的指责都朝向我。丁磊比我幸福。之前他就是三大门户之一的创始人，他当年比我现在高调多了，其实现在网易有60%的收入来自游戏，它也是一家网络公司，就很少有针对他的不利言论。
GE :盛大这几年迅速崛起，外界普遍认为你是很聪明的商人，但我们也了解到，你曾经一度有卖掉盛大的打算，那么打造互动娱乐的梦想对你来说到底是多大的一种信念？
陈：我没有想过卖掉盛大，这个说法我也听过。但当时我在和韩国公司打官司，如果要卖的话，我们何必要挑起官司呢？至于信念，我甚至认为自己是一种“病态的执着”，现在总有人建议我去打高尔夫、去提高文化素养，这都是很好的，但对我来说，现在最重要的还是先把盛大做好。这就像《指环王》里面的那个去毁掉戒指的小人儿(弗若多)，到后来，最初的目的已经不重要了，关键是得这个事做成。
因此我现在谈起盛大来也是很有激情，我也要求我的员工和我一样有激情。没有激情怎么能做好呢？将来盛大有两种可能，一种是盛大倒闭了，那就完了，一种是盛大高速增长，后者情况下，我希望自己能赶上盛大的发展速度，如果没有跟上，我会考虑效法比尔·盖茨，让适合的人来管理盛大。
GE :你这么年轻就拥有了一家高速增长的上市公司，你觉得你成功的关键何在？
陈：这个问题还真不好回答。我创业的时候，还是有些理想的，不光是为了赚钱，这让我在遇到困难的时候，能想到自己的理想就挺过去。其次是密切的关注行业的变化，对我们来讲，传统产业对年轻人的机会确实不是很多了，我们只有在传统行业涉及不到的、或者在对手最弱的地方才有机会，这就要求我们把握技术的变化。
编者点评：
很多人看到陈天桥的成功，都说他比较幸运，赶上了好时机。可是，了解他发展盛大经历的人，可能就会发出一种感叹，他的思路的确值得他拥有现在的一切。
在做一件事情的时候，陈天桥把准备做的相当充分，经过了严密的市场调查，以及产品推出后能启到什么样的反应，都作了详细的计划，为自己的产品打下坚实的基础。他的那种敏锐的商业气息令很多对手感到可怕，能够很好地把握时机，抓住市场。
陈天桥独特的眼光，以及超前的意识也不得不令我们敬佩，在很多人都认为不可行的产业中，他却能果断地做出判断，对以后的发展进行分析。在别人还没发现或是还在犹豫的时候，他已经做出了准备，这也正是他能占领市场的因素之一。