从施乐惨败中学什么？
施乐失败的首要原因在于久居龙头老大的地位，失去了警觉，成为“煮青蛙故事”的主人公。这使施乐整个产品系列，从高档到低档在对手面前全面溃退。
1999年，佳能以低于施乐15％的价格向欧美市场大举进攻，取得巨大成功。2000年，佳能在美国已把施乐挤下第一把交椅，使之失去1/3的市场。又加上短期债券到期，无钱兑现还债，施乐陷入全面危机。
施乐的失败在于长期形成的官僚体制。其实施乐早就意识到自己的企业已不改不行了，前后几次进行重大改革，甚至比照相机业龙头老大柯达的改革动作还快。但施乐与柯达一样，遇到了同一问题：有了新点子，但没有执行这个点子的机构。它们共同之处都是组织僵化，官僚们已不能自行调整，产品开发始终滞后于对手，失掉了一个又一个商机。
施乐失败的第二个原因是经营战略的错误。办公设备数字化的风潮已经形成，但施乐没有迎着这个风潮进入战略转移。如果把施乐的复印机纳入企业电脑网络，通过电子邮件，根据需要随时可复印出来，就可取代传统的复印机，但施乐无动于衷，仍然坚持传统复印机为产品中心的方向。这就使施乐面对不断创新的惠普等竞争对手时真有些力不从心了。
今后施乐怎么办？去年上任的老英雄阿勒尔宣布：过去施乐经营方式是错误的，现金流量过少，浪费太大（已占总收入的27％），需要大规模进行组织与人事上的调整。施乐的失败就在于开发新产品来维持旧事业架构是不会成功的，只有用新的经营方式运作新事业才能挽救原有的传统大企业。
阿勒尔的办法是：把传统大公司分割化小，非核心业务剥离外包，部分事业部出租，只留下核心影像事业，以求新生。
一个公司的总裁要认识到：领导一个庞大的旧企业进入新时代是非常困难的，必须来一场革命。
施乐惨败教训: 以老大自居，失去改革动力，没有改革经营方式，成为水煮青蛙。经营战略上没能及时转向数字化，很快成为惠普等公司的手下败将。现金流量过少，消耗太大（占总收入27％），没有对应危机的能力。
---网友：市场报 提供---