感悟：最强劲对手就是最好的老师
将鸡蛋放在一个篮子里
1983年，当我从长沙铁道学院自动控制专业毕业，在山西一个无名小站开始工作时，我觉得“成为有成就的人” 的理想实在是很遥远，心情苦闷。小站的站长鼓励我说：任何时候都要努力，浪费自己的才华，就是对不起国家！这句话给我印象实在太深刻，在当时也让我非常震撼。1984年我考取了北京理工大学的研究生，三年后又顺利考取美国亚利桑那州立大学的博士。
但我没有选择出国留学，想尽早进入社会闯荡的心思让我选择了前往湖南大学执教。应该说我是一个不很“安分”的人，心中一直有创业的想法和冲动，1991年我们迈出了第一步——承包了当时亏损已达10万余元的湖南省某公司的电脑工程部。半年之后，我们已经开始赢利。1992年，积攒了一定经验的我们决定自己创业，成立一家民营电脑公司。当时店铺十几平米，惟一的摩托车是借钱买的，情形很艰难。但也许是逆境中求生存的渴望和潜力，使我们此后在与长沙电信局的合作中，成功开发了国家邮电部重点攻关项目“号线集中管理系统”，也从此奠定了公司在电信行业的地位。
1994年，创智软件园有限公司成立。1998年，创智率先在业界通过成功收购“五一文”、借壳上市而完成了股份制改造。当时，创智以电信行业为基点，涉及软件行业大半领域，从电信、金融、广播电视到水利、气象和烟草等等。结果业务战线过长，难以善始善终，资金瓶颈和竞争的压力日益突出。我们及时实施战略调整：必须“专注”。并提出了“专注 +整合，打造企业核心竞争力”的战略思想，率先在业内进行了企业整合。2003年对于创智而言很不轻松，但最终还是完成了内部整合，打破原来各自独立、相互割裂的事业部制，代之以更加开放、更加融合的资源中心制。这些事情让我明白了一个道理：公司应脚踏实地求发展，因为个人精力、社会资源都非常有限，所以尤其是在创业阶段，必须时刻铭记“专注”的原则。
我曾经和媒体的朋友说，我特别喜欢看报，以前一打开报纸，就会有压抑不住的兴奋感。真的，机会太多了。现在这种习惯要改变，必须正确判断自己的实力和能力，有时候暂时的放弃，是为了等待更好的时机。
人们都说，不要把鸡蛋放在一个篮子里，但是，如果看好项目远景和投资回报，反其道而为之，可能获得更多。今天的创智更加注重选择，更加“专注”：公司专注于业务，产品专注于市场，市场专注于应用！我的手提电脑上也有这样的六字秘诀：专注、单一、明确。
最强劲的对手就是最好的老师
众所周知，企业国际化一直是创智追求的目标。
创智很早就尝试开展与海外的合作，开拓国际市场，也由此带出了中国软件企业在参与国际竞争中的一些问题，比如缺乏专业化的管理、在国际舞台上缺乏声誉等等。
1996年，在同学的引荐下，我带领团队飞到纽约，准备为美国一家证券公司做分析系统。对于创智的实力我非常有信心，但对方的第一个问题就是：你们如何做好我们的服务？我说，创智将尽量完美地完成任务。对方却很实际：你的公司的运作状况如何？你了解我们需要什么吗？你如何保证质量？具体的方案？……当时心里有些别扭。这些问题来势汹汹，没有准备的人很难应答。结果，对方认为创智准备不充足，不了解对方需求，对不起，请你走人。美国人在商业合作上不会讲究面子。
1998年，创智参加美国航空公司的总价为50万美元的项目招标，结果败给印度公司。当时我看到的原因是：印度公司的开发模式符合国际标准，管理专业，而且运作过不少成功项目；而创智甚至没有CMM认证(等同于当今软件国际化通行证)，美国客户也承认，创智的技术比印度的技术要强，但管理能力太差！
最强劲的对手就是最好的老师。
印度短短数年发展成为除美国之外最大的软件出口国，关键之一在于，印度软件业从一开始就把“国际化”作为一项运营准则，公司也大多在美国硅谷有分支机构。他们科学的软件研发流程，也保证了软件的标准化、集约化；而中国软件企业缺乏标准化的研发模式，缺乏专业管理人员，陷入了小、散、软的局面，而且散兵游勇地开拓国际市场，难免被淘汰出局。
我们会编程序，但却不懂管理，而这种管理正是软件企业的核心竞争力。那时我认识到创智要想成为中国最优秀的软件企业，管理的瓶颈必须突破。2002年底，创智一举通过了CMM3认证。2003年6月，创智第一次以完全独立的身份在竞标中击败印度等国际厂商，与美国第五大物流企业Ozburn-esseyLogistics公司签署了第一期和第二期的项目合作协议。这种价值，金钱无法衡量。
2004年，创智通过国家信息产业部的专业评估，成为我国第一家通过了国际、国内双认证的软件企业。同年4月，创智又与微软公司(被誉为“世界个人和商用计算机软件行业的领袖”)在北京签署合作备忘录,成为微软在中国的三家全球战略合作伙伴之一,双方在人才培养及培训认证、软件开发、市场营销等方面进行全方位合作。
对此我也觉得非常激动。能成为微软全球战略合作伙伴，创智将得到更多更好的机会，站在巨人肩上发展！创智的国际化脚步不会停息，会向“国际连横，行业深耕”的目标继续前进。
我不会躺着做梦，生活本身就是梦想
从创业到今天，我也从一个青年人开始步入中年，也有记者曾问过我：“你觉得自己成功吗？”我没有直接回答这个问题，因为今天的我仍然在设定我的巅峰，然后努力一点一点接近和到达。从我的内心来讲，成就感是有一点点。但以我的性格，不同阶段有不同的目标，对手总在前方！这个世界，惟一不变的就是变化。成功或者失败都不是永恒的。
我习惯于不断观察和学习，同时我觉得追求充满乐趣。有记者说，你工作不会觉得疲倦吗？人毕竟不是机器人，但充满激情和挑战的生活更有魅力。钱不是我事业的推动力，否则早就可以抽身而退，也许是来自内心永不满足的欲望：做有价值的事情，做出跟别人不一样的东西。
几年前，在我阅读《杰克·韦尔奇》时，深有感叹。中国很多企业家都想充分了解GE的CEO到底在想什么，却也许忽略了：成功不可能复制。GE有100多年的历史，而你的企业呢？GE在那样的经历和环境里发展壮大，你的企业呢？ ……所以他说企业要遵从“简单”原则，这跟我们所理解的“简单”不是一个概念；他即使告诉我们成功的原因，两者的理解也会有差距。我们需要体会的是其中深意。所以，其管理方法固然可以借鉴，但可借鉴的也仅仅是其管理的思维和理念。
创智“以人为本，推进市场”，人才也是企业不可忽略的环节。我一般从三个方面来衡量人才：一是能力，二是对企业文化价值观的认同性，第三就是这个人所具有的学习能力、创新能力以及对公司的忠诚。同时，创智也设计了自己独特而完整的员工业绩评价体系，并且每年将动用纯利润的10%作为员工的培训费用。企业的高层管理人员每年至少要接受40个小时的培训，出国到跨国大公司参观、学习，开拓视野，掌握国际技术及管理方法和理念。我想，创智的工作人员，不仅仅被丰厚的薪水和优良的工作环境所吸引，最重要的是我们都有着共同的梦：推行“国际化管理，标准化研发，模块化服务”，让创智科技从“中国优秀软件企业”，快速成长为“世界级优秀软件企业”。
应该说我从来都不是躺着做梦的人，生活本身就是梦想！就像我说过：创智不是国有的，但它是国家的；创智是民营的，但更是民族的！今天我还在说，这就是我、是创智的原动力！
丁亮建议：
青年人要具有良好的沟通和交流能力，能以健康积极的心态对待工作；懂得欣赏他人、学习他人的优点，并且具备团结协助的团队精神；人与人之间的竞争到最后，都是学习能力的竞争，擅长自学、能够坚持的人，会脱颖而出。
1983年，当我从长沙铁道学院自动控制专业毕业，在山西一个无名小站开始工作时，我觉得“成为有成就的人” 的理想实在是很遥远，心情苦闷。小站的站长鼓励我说：任何时候都要努力，浪费自己的才华，就是对不起国家！这句话给我印象实在太深刻，在当时也让我非常震撼。1984年我考取了北京理工大学的研究生，三年后又顺利考取美国亚利桑那州立大学的博士。
但我没有选择出国留学，想尽早进入社会闯荡的心思让我选择了前往湖南大学执教。应该说我是一个不很“安分”的人，心中一直有创业的想法和冲动，1991年我们迈出了第一步——承包了当时亏损已达10万余元的湖南省某公司的电脑工程部。半年之后，我们已经开始赢利。1992年，积攒了一定经验的我们决定自己创业，成立一家民营电脑公司。当时店铺十几平米，惟一的摩托车是借钱买的，情形很艰难。但也许是逆境中求生存的渴望和潜力，使我们此后在与长沙电信局的合作中，成功开发了国家邮电部重点攻关项目“号线集中管理系统”，也从此奠定了公司在电信行业的地位。
1994年，创智软件园有限公司成立。1998年，创智率先在业界通过成功收购“五一文”、借壳上市而完成了股份制改造。当时，创智以电信行业为基点，涉及软件行业大半领域，从电信、金融、广播电视到水利、气象和烟草等等。结果业务战线过长，难以善始善终，资金瓶颈和竞争的压力日益突出。我们及时实施战略调整：必须“专注”。并提出了“专注 +整合，打造企业核心竞争力”的战略思想，率先在业内进行了企业整合。2003年对于创智而言很不轻松，但最终还是完成了内部整合，打破原来各自独立、相互割裂的事业部制，代之以更加开放、更加融合的资源中心制。这些事情让我明白了一个道理：公司应脚踏实地求发展，因为个人精力、社会资源都非常有限，所以尤其是在创业阶段，必须时刻铭记“专注”的原则。
我曾经和媒体的朋友说，我特别喜欢看报，以前一打开报纸，就会有压抑不住的兴奋感。真的，机会太多了。现在这种习惯要改变，必须正确判断自己的实力和能力，有时候暂时的放弃，是为了等待更好的时机。
人们都说，不要把鸡蛋放在一个篮子里，但是，如果看好项目远景和投资回报，反其道而为之，可能获得更多。今天的创智更加注重选择，更加“专注”：公司专注于业务，产品专注于市场，市场专注于应用！我的手提电脑上也有这样的六字秘诀：专注、单一、明确。
最强劲的对手就是最好的老师
众所周知，企业国际化一直是创智追求的目标。
创智很早就尝试开展与海外的合作，开拓国际市场，也由此带出了中国软件企业在参与国际竞争中的一些问题，比如缺乏专业化的管理、在国际舞台上缺乏声誉等等。
1996年，在同学的引荐下，我带领团队飞到纽约，准备为美国一家证券公司做分析系统。对于创智的实力我非常有信心，但对方的第一个问题就是：你们如何做好我们的服务？我说，创智将尽量完美地完成任务。对方却很实际：你的公司的运作状况如何？你了解我们需要什么吗？你如何保证质量？具体的方案？……当时心里有些别扭。这些问题来势汹汹，没有准备的人很难应答。结果，对方认为创智准备不充足，不了解对方需求，对不起，请你走人。美国人在商业合作上不会讲究面子。
1998年，创智参加美国航空公司的总价为50万美元的项目招标，结果败给印度公司。当时我看到的原因是：印度公司的开发模式符合国际标准，管理专业，而且运作过不少成功项目；而创智甚至没有CMM认证(等同于当今软件国际化通行证)，美国客户也承认，创智的技术比印度的技术要强，但管理能力太差！
最强劲的对手就是最好的老师。
印度短短数年发展成为除美国之外最大的软件出口国，关键之一在于，印度软件业从一开始就把“国际化”作为一项运营准则，公司也大多在美国硅谷有分支机构。他们科学的软件研发流程，也保证了软件的标准化、集约化；而中国软件企业缺乏标准化的研发模式，缺乏专业管理人员，陷入了小、散、软的局面，而且散兵游勇地开拓国际市场，难免被淘汰出局。
我们会编程序，但却不懂管理，而这种管理正是软件企业的核心竞争力。那时我认识到创智要想成为中国最优秀的软件企业，管理的瓶颈必须突破。2002年底，创智一举通过了CMM3认证。2003年6月，创智第一次以完全独立的身份在竞标中击败印度等国际厂商，与美国第五大物流企业Ozburn-esseyLogistics公司签署了第一期和第二期的项目合作协议。这种价值，金钱无法衡量。
2004年，创智通过国家信息产业部的专业评估，成为我国第一家通过了国际、国内双认证的软件企业。同年4月，创智又与微软公司(被誉为“世界个人和商用计算机软件行业的领袖”)在北京签署合作备忘录,成为微软在中国的三家全球战略合作伙伴之一,双方在人才培养及培训认证、软件开发、市场营销等方面进行全方位合作。
对此我也觉得非常激动。能成为微软全球战略合作伙伴，创智将得到更多更好的机会，站在巨人肩上发展！创智的国际化脚步不会停息，会向“国际连横，行业深耕”的目标继续前进。
我不会躺着做梦，生活本身就是梦想
从创业到今天，我也从一个青年人开始步入中年，也有记者曾问过我：“你觉得自己成功吗？”我没有直接回答这个问题，因为今天的我仍然在设定我的巅峰，然后努力一点一点接近和到达。从我的内心来讲，成就感是有一点点。但以我的性格，不同阶段有不同的目标，对手总在前方！这个世界，惟一不变的就是变化。成功或者失败都不是永恒的。
我习惯于不断观察和学习，同时我觉得追求充满乐趣。有记者说，你工作不会觉得疲倦吗？人毕竟不是机器人，但充满激情和挑战的生活更有魅力。钱不是我事业的推动力，否则早就可以抽身而退，也许是来自内心永不满足的欲望：做有价值的事情，做出跟别人不一样的东西。
几年前，在我阅读《杰克·韦尔奇》时，深有感叹。中国很多企业家都想充分了解GE的CEO到底在想什么，却也许忽略了：成功不可能复制。GE有100多年的历史，而你的企业呢？GE在那样的经历和环境里发展壮大，你的企业呢？ ……所以他说企业要遵从“简单”原则，这跟我们所理解的“简单”不是一个概念；他即使告诉我们成功的原因，两者的理解也会有差距。我们需要体会的是其中深意。所以，其管理方法固然可以借鉴，但可借鉴的也仅仅是其管理的思维和理念。
创智“以人为本，推进市场”，人才也是企业不可忽略的环节。我一般从三个方面来衡量人才：一是能力，二是对企业文化价值观的认同性，第三就是这个人所具有的学习能力、创新能力以及对公司的忠诚。同时，创智也设计了自己独特而完整的员工业绩评价体系，并且每年将动用纯利润的10%作为员工的培训费用。企业的高层管理人员每年至少要接受40个小时的培训，出国到跨国大公司参观、学习，开拓视野，掌握国际技术及管理方法和理念。我想，创智的工作人员，不仅仅被丰厚的薪水和优良的工作环境所吸引，最重要的是我们都有着共同的梦：推行“国际化管理，标准化研发，模块化服务”，让创智科技从“中国优秀软件企业”，快速成长为“世界级优秀软件企业”。
应该说我从来都不是躺着做梦的人，生活本身就是梦想！就像我说过：创智不是国有的，但它是国家的；创智是民营的，但更是民族的！今天我还在说，这就是我、是创智的原动力！
丁亮建议：
青年人要具有良好的沟通和交流能力，能以健康积极的心态对待工作；懂得欣赏他人、学习他人的优点，并且具备团结协助的团队精神；人与人之间的竞争到最后，都是学习能力的竞争，擅长自学、能够坚持的人，会脱颖而出。