辉煌重现的阵痛
1年多时间内5换公司总经理，深圳市先科电子股份有限公司的高层地震让人瞠目结舌，资深人士曾预言：先科肯定活不过2000年，1999年也挺不过去。先科电子到底怎么了？人们心里产生很多疑问。
让人不乐观的还有一个尤其特殊的因素：先科电子是国有企业，而且其所在的行业则是竞争异常激烈的影碟机。作为国有企业，通常的情况是一旦出现大滑波之后，翻身就犹如鲤鱼跳龙门那样的难度；加上爱多事件效应，先科电子高层的变动容易让人们联想到先科已陷入困境而回天乏力了。人们的种种预测似乎也合情合理。
企业也经营信心
不经意间，业界注意到沉寂已久的先科电子又开始活跃起来了，如在2000年10月份的深圳高交会上的新品展示就给人留下很深的印象，还有一条值得注意的信息是先科电子即将在国内主板市场上市，能上市就从侧面折射出企业目前的状况。所有这些明白地透露出一种信息：先科正从谷底反弹！
人们把目光转向了先科电子总经理刘学义，刘在下海之前是国家计委的一位处长，负责大中型项目的审查及投资管理工作，接触过的企业颇多。
亲手重振先科电子的刘学义，素有雷厉风行的风格，但一见面给人的感觉是洒脱、实在。在任总经理之前，他是公司董事长，同时还兼任其它职务。“97、98年的辉煌，99年的调整，2000年的沉寂。”他一开始就给我们总结先科电子4年来的轨迹，后面的话他没有接着讲。这几年，笔者到先科电子的次数不少，而2000年下半年以后能明显感觉到先科电子员工的士气已没有以往那种低落，采访中刘学义的一句话也值得玩味：“你们过一年再来了解情况，先科电子会是另一个样。”看来，刘充满了自信，同时这也意味着先科的再次“崛起”需要点时间。
崛起不但需要勇气，更需要自信，从上到下都有的自信。“企业同时也经营信心”，看来刘学义已迈进了这道门坎。
止滑
先科电子的动荡岁月始于1998年，当时的领导班子全面调整，这引起企业员工的震动和不解，公司上下人心浮动，纪律松散，一度出现人才流动，业界、媒介也极为关注，各种传言颇多。时至如今，刘学义也不愿透露具体细节，但他肯定地说，当时对领导班子的调整是公司发展的需要，但不能否认其领导班子对公司所作的贡献是巨大的和难以估量的。
先科电子这个企业经过这么一折腾，加上市场的不景气和你死我活竞争的双重压力下，企业业绩走势出现向下的拐点，先科因而也数换总经理，虽然原因不一，但依然没得到满意的解决是不争的事实，刘学义被迫从董事长之位走到了改革的第一线。
重整纲政、稳住军心后，各种管理规定频频颁布，有段时间每天都有对违纪个人处罚的通告，刘学义雷厉风行的变革手段不但让员工结舌，甚至董事会成员都担心会不会引起更大的混乱，国有企业改革的棘手程度和难度系数可想而知。刘学义挺着巨大的压力，几个方面的改革同时进行，先是内部机制改革，精简机构，把管理机构从25个缩减为15个，解聘部分员工，同时又引进所需的各类人才，出现了给人办理离职手续的同时也给人办理入职手续奇特现象。
“作为一个整体，企业必须适应市场对它的要求，企业必须不断给自己寻求压力，同时不断创造产生改革动力的条件。搞内部机制改革，目的是为了让企业管理干部、员工在新的岗位上更能适应企业对他的要求。”刘学义改革的依据是来源于市场对企业的要求，他对企业的整改是高层、中层、基层一个不漏，重新组合机构、重新优化人员、重新设置岗位，大力构建一个能上能下、符合现代企业制度的新机制，这早超出了小打小改的范畴。
刘把很大的一部分精力放在中层的调整上，按他的说法是中层干部是企业的脊梁，“没有中层，你得不到快速、准确的信息反馈，决策不可能快速、准确地传达和执行。我观察到很多企业，有很强的领导班子，有素质很好的员工，但是中层却没有起到很大的作用，这其实是国企普遍存在的一个问题。”
毕竟是从幕后走上前台，对企业比较了解，在内部管理走向规范的同时，在产品结构、市场业务等改革上也初步见效，刘学义的初级目标得到了实现：成功地止滑了。
改革是要付出代价的，“有一次我面对着员工就说得很绝对，我说：如果人员调整不好，干不出成果，宁可我今年只卖库存，也要先把基础打好！”刘学义虽然是笑着重述这句话的，但我们听起来则感觉到浓浓的悲壮色彩。
改革的阵痛刘学义彻头彻尾地尝遍了，先科也相应形成了新机制的雏形，包括组织架构、内部管理、产品结构、市场营销等多方面，但仅到这个地步仍然非常危险，刘也清楚知道改革远未结束。
把球快点推上去
一个球沿着斜面下滑，当市场不变时，是处于一个水平线上，它靠惯性在滚动；当市场萎缩，业绩下滑，你必须靠很大的外力才能把它顶住，因为存在着重力加速度。通过管理、产品、机制等，即通过练内功阻止住了先科的下滑，但要把它推上去却有很大的难度，尤其是推上去的速度，因为它原先下滑的速度太快了，所以得借助其它力量，目的是让拉升的速度快一点。
就在刘学义开始改革之时，一个机会摆到了先科人面前：上市。
董事会确定先科电子要上市之后，进行内部资产重组已成为刘学义的重要工作之一，刘把上市的准备工作与企业改革融为一体，用他的话来讲是要借这么一股“外力”来达成整改的目的。他说：“有人问上市是不是仅为了上市？我说先科电子发展到今天这阶段就必须借助外力，上市是一种外力，而且会给先科电子提供一个非常好的发展机遇和空间。”因为要上市，就必须按照上市公司的要求对先科电子进行改造，同时还要接受公众的监督。
几经改造，先科电子股份有限公司于2000年8月18日成立，注册资本为8600万元，股东为国投先科光盘有限公司、金色投资发展有限公司、国微电子有限公司、高新技术产业投资服务有限公司、莱宝真空技术有限公司等5家公司，刘学义任总经理，上市的架构初步搭成。
其实，除了募集资金和品牌效应，刘学义尤为看重的是改造后的先科电子机制更灵活，企业反应速度更快，能网络更好的人才。这关系到他对先科电子未来发展的设想和远大的目标。
“变脸”
目前，先科电子的处境比较微妙：要么坚守原有的业务，要么进入新的领域。如果坚守原有的领域，光盘、VCD（DVD）竞争非常激烈，先科没有胜算的把握，因为一个企业不只求生存，更求长远的发展；若进入新的领域（包括横向多元化），对先科是个极大的挑战，风险极大，机遇并存。
先科如何选择刘学义没有透露，他则轻松地介绍先科正在生产和即将推出的一系列新产品：摄、录、放一体的光盘刻录机；车载CD、VCD；上网用的调制解调器（MODEM）；数码相机；PDP等离子彩电（今年下半年小批量生产）；还有可录电话机、硬盘刻录机等等。
目前，先科电子在对外宣传上强调“2001年先科的产品依然是以影碟机为主，多元化发展”，其背后可能的含义也就是以后的先科未必是以影碟机为主，目前这种现状只是个过渡，时间可能就一两年。
先科在影碟机行业中的地位有个令人惊奇的现象：行业巨头多是民营企业，虽然先科是国有企业，但行业内对先科历来敬重，而先科在市场上的知名度、美誉度都比较高，可是先科并非总是走在最前端，也从不掉队。
这至少说明先科有很深的底蕴、特质和好的形象。诊视先科推出的新产品，除了原有产品线的横向多元化产品外，先科已涉足IT业、彩电业，刘学义显然要使公司走出行业的局限，先科要“变脸”，要转变为一个崭新的、高科技的公司。
前奏
凭着原有的实力和人们所认为的高科技企业的形象，先科虽然正处在转型期，但从谷底的强力反弹这信息却给人以振奋。刘学义自称，虽然尝试进入新的领域，但并不意味着先科放弃现在的主导产品，即影碟机、光盘和出版。
这其实不难理解，先科成名于音频视频领域，它是传媒巨头华纳公司在国内最早的合作伙伴，市场需求仍然颇具潜力，而且企业还处于改革攻坚阶段和转型期。目前DVD在中心城市开始上量，另一方面农村对VCD的需求开始强劲。刘学义的分析是影碟机行业已进入一种比较成熟、比较理性的一状态，行业已经少了很多原来盲目追求高额利润、不现实的心态，多了许多比较冷静、符合目前市场游戏规则的经营理念。
在内部新机制的构建和重整原有业务基础上，先科把触角伸向IT业。然而，想成功地进入全新领域需要多种要素，如人才、技术、品牌、渠道等等，目前先科在IT尚没有优势可言。这其实也是众多企业所遇到的共性问题。
先科在生产发展等离子彩电的前提下，其新产品之一是数码相机，这个领域可谓前景诱人，有着足够的发展空间。然而做调制解调器则让人费解，竞争如此激烈，先科的优势和利润点在哪？刘学义的解释出人意料，他称搞IT需要进行尝试，所以选择竞争最激烈、更新换代速度也最快的产品进行尝试，而前期投入不大，却又是最能体现电脑最新技术变化的周边产品，目的是考验先科的技术、营销、服务网络等，能否适应新的要求。这意味着调制解调器充当的更多是敲门砖、试验品角色。
先科一个最新举措是成立“创新工程开发中心”，目标是要聚集成国内一流科技群体，目前享受国务院特别津贴的专家便有6名，先科的科技实力大大加强。如此来看，目前推出的这几种新品只是公司宏伟计划中的一部分，大动作还在后头。
贴近市场
在影碟机行业，先科自认为自己的网络是最好的，先科能从低谷中走出来与这有很大的关系。虽然刘学义对整个市场营销进行了变革，对各分公司进行重整，但市场网络策略没有大变化，整个网络体系比较稳定。
先科的网络采取的是一种多重模式，即分公司、代理商、片区托管几种并成的模式。先科目前在广州、北京、上海、成都、杭州、武汉、西安、沈阳、济南等设有分公司，其它省份采用代理制，全国的销售网点终端有5800多家，有等同的技术服务中心。
“这行业，没有哪家企业能形成一个完全固定的网络模式而沿用多年，我们这种模式也在不断评估、完善。”刘对先科产品的质量、性能价格比和品牌形象尤其充满自信，“产品失去一个发展机会，不代表一个企业失去总体的发展机会，好的经营者必须在机会到来之前有充分的准备，我认为我们具备一支很强的开发队伍，公司目前尚处于一个拓展、更新阶段。”
先科的做法是让自己尽量贴近市场，靠技术、质量、性能价格比和服务取胜，毕竟，市场份额的划分靠的是企业的实力。
过去的辉煌是现在的压力
作为总经理，刘学义无疑要承受巨大的压力，如改革的压力、经营的压力，股东的压力，员工的期待等等，进行各方面的沟通常成为头痛之事情，但他最大的困绕是先科曾有过的辉煌所造成的压力。
刘学义坦言，先科曾有的辉煌是当时抓住了机会，原因是先科有相当雄厚的技术储备。而市场变化后，部分员工还抱着辉煌时的模式不放，或者心态、观念上没改变过来，这变成了当务之急要攻克的堡垒。有些人的观念不能适应新形式下艰苦市场提出的要求；有些人在市场景气时知道怎么干，但真正到了市场残酷时就不知所措；有些人则抱着原有的条条框框不放，而情况却已发生天翻地覆的变化……
习惯于“辉煌时靠着惯性来推动企业发展的模式”尤其表现在中层干部上，刘学义开出的药方是“借力”来进行变革，一是内力的推动，即建立新的机制，二是外力的牵引，如上市、市场竞争。
值得欣慰的是，先科渐渐驱散了笼罩已久的阴云。
还存在很多问题
钟爱游泳、桥牌和看书的刘学义煞费苦心地忙于当前要做的事情和需解决的问题，务实的风格随处可见。他不愿过多描述先科的远景和他的计划，但可用两个方面来概括他的意思：高科技和可持续发展。
先科作为一个国有企业，如何解决机制问题？先科目前的主业还是影碟机，如何解决吸引人才和激励问题？等等，诸如此类的难题一直摆在刘学义面前。
一个健康的企业存在的问题都那么多，更不用说经营刚有起色的先科。刘学义显得很实际，他说：“先科经重整之后，员工虽接受但还有反应，而且，肯定还存在很多问题，有些是没改好的，有些是改过之后才出现的，有些是要进行二次调整的，有些是我不能解决的，董事长叶华明常引用邓小平的话说：‘发展才是硬道理，先科历经风雨，不断改革，不断完善，其宗旨便是求发展。’任何企业都永远处于不断进行变革、调整和发展之中，先科也不例外。”
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