蒋锡培：历史从那时起开始造就我
蒋锡培看上去很憨厚，也许这样的词对于一个不惑之年的成功男人显得有些不恰当，但是看着他那张很中国的脸，以及很热诚的笑，又实在找不出更好的词。
但是这份憨厚并没有妨碍他成为一个企业领袖和“玩钱高手”。
他的副手卞华舵对《时代人物周报》说：“如果蒋总是大学生，他就不会得到‘电缆大王’的称号，可能就没有远东这个资产20亿的大集团了。”
1980年，蒋锡培高考中落榜了。他一心想自己出去赚钱——去杭州跟二哥学修手表。
当时，他的目标是赚上5万元——在当时这确实是一个巨大的数字。
蒋锡培说：“这5万元钱我是这样考虑的：我家造两间房子够了，或者我这5万块钱放在银行里面存定期利息是非常高的，我每年还有1万块钱左右的的利息，就差不多了。用不着再去努力再去奋斗了。”
仅仅一年，他就实现了自己的梦想。
这时，他又有了新的想法，“历史从那个时候开始造就我。”
经过几年的反复，1990年2月，注册资金180万元的范道电工塑料厂正式成立，蒋个人出资占80%。
这个主要生产照明用电线的家庭式小作坊，生意却出奇地好。成立当年即实现销售收入462万元，第二年更是达到1800多万元，1992年，远东的销售额做到了惊人的5000万元。
此后10余年，蒋锡培的企业保持着年均32%的高增长率，依靠当年的5万元梦想，蒋锡培成就了远东集团20亿的资产。用宜兴市长吴峰枫的话说，远东现在已经成为了宜兴除紫砂陶瓷外的又一张名片。
谈到自己的心路历程，他对《时代人物周报》说：“我一直坚信，人生剥夺你一个机会，就会给你另外一个机会。”
四次改制：没人明白我的玩法
从5万元到20亿，蒋锡培用的时间不算长也不算短，但是在这些年中，蒋锡培不可思议地对自己创办的企业进行了4次改制。
远东先后经历了从私营企业到集体企业、股份制企业、混合所有制企业、民营股份制企业集团的变化，蒋锡培的控制权也几番更迭。
没人明白他的“玩法”，他的家人朋友曾经都剧烈反对，但是他自始至终保持着清醒的头脑。这些由他发起的改制，玩到最终，远东不但还在他的控制之中，而且实现了几何级的增长。
在南京大学等高校，蒋锡培的“玩法”已经被收入了MBA教材。
红帽子诱惑
1992年，蒋锡培初创的远东电缆厂一片红火，产品供不应求，可是当时的发展环境让他不能大展拳脚。
当时，民营企业的贷款是个老大难。为了求得资金以扩大生产，他抱着一大堆甲鱼、鲑鱼去拜访一位银行行长，告诉行长自己有多得不得了的定单，银行资金投入进去一定可以得到丰厚的回报，但是行长也很无奈：“小蒋啊，不是我不支持你，国家的政策我不能违背啊。”
恰恰在这时，以集体所有制经济推动发展的“苏南模式”出现，江苏及沿海地带“戴红帽子”现象盛行，当时的范道乡领导找到蒋锡培，要求他把自己的企业变成镇办的集体企业，条件是给予大量优惠政策。
一顶“红帽子”，意味着从银行贷款、职工福利，到税收，都可以得到政策支持；但是要获得这顶帽子，却要付出“所有权”的代价，将要丢掉辛辛苦苦积累的500多万元资产。
他在亲朋的埋怨和痛惜中答应了乡里的要求，把企业白送出去。在集体企业挂牌后不久，他被任命为乡长助理，并入了党。
远东的发展马上突破了瓶颈。到1994年，销售额达到了1.5亿，资产比“戴帽”前增长了10倍。
蒋锡培算了一笔账，3年间他把自己的700多万元收入送给了集体，不过他很开心：“表面上看我少了很多钱，但是远东做大了，我能拿回更多。”
以股份制的名义
几年后，“苏南模式”作为特定历史时期的产物，很快遭遇到了权责不分，产权不明晰等问题，企业失去了应有的活力。但是，戴帽子容易，脱帽子难，很多企业从此陷入无休止的产权纠葛中。
这一切早被蒋锡培看在眼里。在沉静的表面下他开始了谋划，准备使出第二招。
在得到了宜兴市领导的支持后，他先后组织人员到广东、山东等地考察学习当地股份制改造的成功经验，并且花了很长的时间对企业资产进行全面的审计、评估和确认。
1995年，公司采取定额认购和自愿认购的方式，成功地募集了1350万元内部职工股，以及100万元集体股，当年股份分红十分丰厚，回报率达到了130%。1996年内部员工股增资扩股到4500万元，包括蒋本人在内的90%的员工持有95%的股份。
而这时，集体股份只有5%，蒋锡培的股份为50%。这样，远东成功地过渡到了股份制企业，他轻松摘下了头上的红帽，他再次掌握了自己的财富。
蒋锡培的企业第二次改制，在经济上保持利益，在政治上，及时地避免了民营企业和政府职能部门可能有的纠葛。就在这一年，蒋锡培被宜兴市委任命为范道乡党委副书记。
随着股本增加，远东的发展再次提速，很快形成年产值8亿元的能力。
1997年，中国经济界掀起了股份合作制的讨论与实践热潮。而在此前3年，蒋锡培已经把远东改制成了股份制企业，远东人拥有自己的股份，成了真正意义上企业的主人。这不但更能激发全体员工的创造力和事业心，也更符合蒋锡培办企业的原本目标。
与垄断大鳄攀亲
基本已经成型的远东需要一个稳定而成熟的市场。当时国内正在进行大规模的城乡电网改造，而这个市场是控制在居于垄断地位的大型国有电力企业中的。思虑再三，蒋锡培想到了拉几个国有大电力企业做股东。他决定再玩一把，与中国华能集团、江苏省电力公司、中国电网建设有限公司等组成战略结盟。
“由于电缆行业与电力有很深的关系，我们本身又是民营企业，所以，远东集团要想得到跳跃式发展，就必须找一个大的电力企业。”蒋锡培说，“而当时国家出台了一系列国有大中型企业战略改革政策，并开始鼓励民间和民营资本进入。与国企联合组建混合所有制企业，可以增加国企资产活力，充分利用国企优势，更有助于自身壮大。”
蒋锡培带开始进行长达半年的游说工作，前后十数次的进京和虔诚的等待、诉求，他终于打动并说服了大鳄们。
1997年4月，中国电力部门下属的中国华能集团公司、中国华电电站装备工程(集团)总公司、中国电网建设有限公司、江苏省电力公司等四大国企与远东集团在北京正式签约，成立江苏新远东电缆有限公司。
新远东总股本1.02亿元，四大国企占股68%。其中，华能占股31%，成为新远东最大股东。
尽管蒋锡培再次失去了对自己企业的控制权，但这次他依然是心甘情愿，并且同样相信自己的冒险会取得成功。虽然从单个股东看华能是老大，但是蒋锡培及其员工等的持股合起来却有32%。比其他任何一个国企都高，与四大国企相比，他和员工“拧成一股绳”无疑更加心齐。
四大国企的入股，不光带来了7000万资金和规范的管理机制，更带来了广阔的市场，2001年远东销售收入达到了200亿元。华能等四家公司每年则从新远东获得了110%的回报。
蒋锡培在政策支持和垄断的市场优势下，远远甩开了国内的竞争对手，由此还得到了“电缆大王”的称号。
亿元成功赎身
2002年初，随着经济形势的改变，蒋锡培觉得是收回自己企业的时候了。
“四大电力国企要按照国务院和国家电力公司的要求运作，他们希望主导产业与综合产业分开。而作为远东集团来说，集团公司正向医药、新材料等领域发展，需要进一步完善法人治理结构，提高决策效率。”
更重要的是，蒋锡培看到了市场变化的另一个趋势：民营企业的发展环境已经越来越好，企业的所有制性质已不再影响其市场地位。
蒋锡培主动向华能等股东提出了回购远东的股权。可是回购却并没有那么容易，毕竟四大国企尝到了太多的甜头。为此，蒋锡培又奔波了一年。
随着双方谈判的艰难进行，外部的世界也在发生变化，国家出台了电力改革一系列政策。政策的推动与远东的强烈愿望，最终使华能接受了远东回购股权的建议。除了收回了过去购买股份的7000万元，华能等四家参股的公司还另外得到了7000多万元的回报。
就这样，蒋锡培花1亿多元结束了长达5年的合作。
在需要得到政府支持的时候，蒋锡培使公司成为了一个乡镇集体企业；需要在国有企业帮助开拓领域的时候，他又得到国有企业的参股；而当羽翼丰满的时候，他又把它变成了一个属于自己的民营公司。
其实，即使是全盘送给乡里，即使是让别人做老大，他始终掌握着企业的实际控制权，因此在每一步收益实现后，他总是能顺利回收。
1990年代初期创办的蒋氏企业，在10年之后回归本位，所有的财富成为名副其实的私有。现在远东的股份中，蒋锡培持股35.5%，并实际控制着15%的法人股。
有人说，蒋锡培是很善于和制度做游戏的人，所以往往会在游戏中胜出。
蒋锡培不同意这样的说法：
“其实我真的不是这样想的，我觉得做企业非常现实。什么样的机制体制、适合于我们企业发展，就应该去积极地来适应这样的环境和体制，应该顺应这样一个时代，而且去审时度势做好自己的事业。我希望成功，我希望成为英雄。”
蒋锡培的思路很清晰，每一步也走得无怨无悔：“每个机遇擦身而过时，都得把握住，因为我的起点低，哪一班车都误不得。”
资本市场初试锋芒
“资本市场展现在我面前，就像一个无边无际的大海。现在的我只是走到了大海边，还没有到大海里畅游。”蒋锡培一直谋求多领域发展，在把远东的本业稳固后，他开始想玩别的了。
电缆制造是远东起家的产业。近年来，中国电缆企业已经达到了6000家，混乱的竞争导致价格和行业利润率不断下降。据专家预计，未来五至十年内，将会有50%以上的电缆企业消失；而通过兼并与收购，大型的电缆集团将会在市场上称雄。在市场环境的压力下，远东必须要找到新的利润增长点，而新产业又需要巨额资金的投入。
这种情况下，蒋锡培开始尝试跳进资本的大海。
2000年，远东集团在上海专门成立一家投资公司，在证券市场上物色收购对象。
青海三普是一家研制生产销售中成药、西药、藏药、中西复合药、保健品的药业公司，于1995年2月6日在上海证券交易所上市的，但上市以来业绩并不理想。2001年年初，远东集团了解到青海三普有意进行股权转让，遂开始接触。
当初，蒋锡培想收购一家“壳”公司，把远东电缆业的优质资产装进去。但青海三普尽管规模很小，产品却有巨大的市场前景，同时在当地有丰富的资源。远东集团对青海三普进行分析后，看到了其蕴藏的潜在机会。
“有些产业并不是我们以前就有规划，有些决策是带有一定偶然性的。”药业这个资金密集型产业对十多年来一直主营电缆的远东无疑是一个挑战，对此，蒋锡培并不否认，但他觉得自己有信心把远东多年的管理经验、企业文化带进青海三普。他计划到2005年，使青海三普的销售达到5亿元，利税超过1亿元。
2001年9月，远东集团成为青海三普第二大股东。今年11月19日，又成为了青海三普第一大股东，随即青海三普连续拉了4个涨停。
依靠三普这个投资与管理平台，远东将运用资本运作手段实施并购，对象是国内比较有实力的藏药和西药公司。
远东集团重组的目标是：到2005年，形成电缆、医药与新材料三个主业的局面，其中电缆业实现30个亿，医药5个亿，新材料15个亿，总计50个亿的目标，利税达到6个亿。
就在接受完《时代人物周报》采访的第二天，蒋锡培飞往美国。据透露，经过多年努力，远东的新材料项目终于突破了美国政府的限制，与美国CTC投资1亿美元的项目将在年底上马，研发内容为一种钛纤维的新材料，可用于电缆、铁路和航空领域。据称，目前已有15个国家的公司下了订单，而远东今后将得到除欧美以外的销售权。
蒋锡培的远东布局已经初具雏形，但是一步步把自己的企业玩大的他，还想在更大范围内把钱玩的更精彩。
2004年11月27日，他与江苏雨润集团董事长祝义才发起成立了江苏投资联盟。
但是这份憨厚并没有妨碍他成为一个企业领袖和“玩钱高手”。
他的副手卞华舵对《时代人物周报》说：“如果蒋总是大学生，他就不会得到‘电缆大王’的称号，可能就没有远东这个资产20亿的大集团了。”
1980年，蒋锡培高考中落榜了。他一心想自己出去赚钱——去杭州跟二哥学修手表。
当时，他的目标是赚上5万元——在当时这确实是一个巨大的数字。
蒋锡培说：“这5万元钱我是这样考虑的：我家造两间房子够了，或者我这5万块钱放在银行里面存定期利息是非常高的，我每年还有1万块钱左右的的利息，就差不多了。用不着再去努力再去奋斗了。”
仅仅一年，他就实现了自己的梦想。
这时，他又有了新的想法，“历史从那个时候开始造就我。”
经过几年的反复，1990年2月，注册资金180万元的范道电工塑料厂正式成立，蒋个人出资占80%。
这个主要生产照明用电线的家庭式小作坊，生意却出奇地好。成立当年即实现销售收入462万元，第二年更是达到1800多万元，1992年，远东的销售额做到了惊人的5000万元。
此后10余年，蒋锡培的企业保持着年均32%的高增长率，依靠当年的5万元梦想，蒋锡培成就了远东集团20亿的资产。用宜兴市长吴峰枫的话说，远东现在已经成为了宜兴除紫砂陶瓷外的又一张名片。
谈到自己的心路历程，他对《时代人物周报》说：“我一直坚信，人生剥夺你一个机会，就会给你另外一个机会。”
四次改制：没人明白我的玩法
从5万元到20亿，蒋锡培用的时间不算长也不算短，但是在这些年中，蒋锡培不可思议地对自己创办的企业进行了4次改制。
远东先后经历了从私营企业到集体企业、股份制企业、混合所有制企业、民营股份制企业集团的变化，蒋锡培的控制权也几番更迭。
没人明白他的“玩法”，他的家人朋友曾经都剧烈反对，但是他自始至终保持着清醒的头脑。这些由他发起的改制，玩到最终，远东不但还在他的控制之中，而且实现了几何级的增长。
在南京大学等高校，蒋锡培的“玩法”已经被收入了MBA教材。
红帽子诱惑
1992年，蒋锡培初创的远东电缆厂一片红火，产品供不应求，可是当时的发展环境让他不能大展拳脚。
当时，民营企业的贷款是个老大难。为了求得资金以扩大生产，他抱着一大堆甲鱼、鲑鱼去拜访一位银行行长，告诉行长自己有多得不得了的定单，银行资金投入进去一定可以得到丰厚的回报，但是行长也很无奈：“小蒋啊，不是我不支持你，国家的政策我不能违背啊。”
恰恰在这时，以集体所有制经济推动发展的“苏南模式”出现，江苏及沿海地带“戴红帽子”现象盛行，当时的范道乡领导找到蒋锡培，要求他把自己的企业变成镇办的集体企业，条件是给予大量优惠政策。
一顶“红帽子”，意味着从银行贷款、职工福利，到税收，都可以得到政策支持；但是要获得这顶帽子，却要付出“所有权”的代价，将要丢掉辛辛苦苦积累的500多万元资产。
他在亲朋的埋怨和痛惜中答应了乡里的要求，把企业白送出去。在集体企业挂牌后不久，他被任命为乡长助理，并入了党。
远东的发展马上突破了瓶颈。到1994年，销售额达到了1.5亿，资产比“戴帽”前增长了10倍。
蒋锡培算了一笔账，3年间他把自己的700多万元收入送给了集体，不过他很开心：“表面上看我少了很多钱，但是远东做大了，我能拿回更多。”
以股份制的名义
几年后，“苏南模式”作为特定历史时期的产物，很快遭遇到了权责不分，产权不明晰等问题，企业失去了应有的活力。但是，戴帽子容易，脱帽子难，很多企业从此陷入无休止的产权纠葛中。
这一切早被蒋锡培看在眼里。在沉静的表面下他开始了谋划，准备使出第二招。
在得到了宜兴市领导的支持后，他先后组织人员到广东、山东等地考察学习当地股份制改造的成功经验，并且花了很长的时间对企业资产进行全面的审计、评估和确认。
1995年，公司采取定额认购和自愿认购的方式，成功地募集了1350万元内部职工股，以及100万元集体股，当年股份分红十分丰厚，回报率达到了130%。1996年内部员工股增资扩股到4500万元，包括蒋本人在内的90%的员工持有95%的股份。
而这时，集体股份只有5%，蒋锡培的股份为50%。这样，远东成功地过渡到了股份制企业，他轻松摘下了头上的红帽，他再次掌握了自己的财富。
蒋锡培的企业第二次改制，在经济上保持利益，在政治上，及时地避免了民营企业和政府职能部门可能有的纠葛。就在这一年，蒋锡培被宜兴市委任命为范道乡党委副书记。
随着股本增加，远东的发展再次提速，很快形成年产值8亿元的能力。
1997年，中国经济界掀起了股份合作制的讨论与实践热潮。而在此前3年，蒋锡培已经把远东改制成了股份制企业，远东人拥有自己的股份，成了真正意义上企业的主人。这不但更能激发全体员工的创造力和事业心，也更符合蒋锡培办企业的原本目标。
与垄断大鳄攀亲
基本已经成型的远东需要一个稳定而成熟的市场。当时国内正在进行大规模的城乡电网改造，而这个市场是控制在居于垄断地位的大型国有电力企业中的。思虑再三，蒋锡培想到了拉几个国有大电力企业做股东。他决定再玩一把，与中国华能集团、江苏省电力公司、中国电网建设有限公司等组成战略结盟。
“由于电缆行业与电力有很深的关系，我们本身又是民营企业，所以，远东集团要想得到跳跃式发展，就必须找一个大的电力企业。”蒋锡培说，“而当时国家出台了一系列国有大中型企业战略改革政策，并开始鼓励民间和民营资本进入。与国企联合组建混合所有制企业，可以增加国企资产活力，充分利用国企优势，更有助于自身壮大。”
蒋锡培带开始进行长达半年的游说工作，前后十数次的进京和虔诚的等待、诉求，他终于打动并说服了大鳄们。
1997年4月，中国电力部门下属的中国华能集团公司、中国华电电站装备工程(集团)总公司、中国电网建设有限公司、江苏省电力公司等四大国企与远东集团在北京正式签约，成立江苏新远东电缆有限公司。
新远东总股本1.02亿元，四大国企占股68%。其中，华能占股31%，成为新远东最大股东。
尽管蒋锡培再次失去了对自己企业的控制权，但这次他依然是心甘情愿，并且同样相信自己的冒险会取得成功。虽然从单个股东看华能是老大，但是蒋锡培及其员工等的持股合起来却有32%。比其他任何一个国企都高，与四大国企相比，他和员工“拧成一股绳”无疑更加心齐。
四大国企的入股，不光带来了7000万资金和规范的管理机制，更带来了广阔的市场，2001年远东销售收入达到了200亿元。华能等四家公司每年则从新远东获得了110%的回报。
蒋锡培在政策支持和垄断的市场优势下，远远甩开了国内的竞争对手，由此还得到了“电缆大王”的称号。
亿元成功赎身
2002年初，随着经济形势的改变，蒋锡培觉得是收回自己企业的时候了。
“四大电力国企要按照国务院和国家电力公司的要求运作，他们希望主导产业与综合产业分开。而作为远东集团来说，集团公司正向医药、新材料等领域发展，需要进一步完善法人治理结构，提高决策效率。”
更重要的是，蒋锡培看到了市场变化的另一个趋势：民营企业的发展环境已经越来越好，企业的所有制性质已不再影响其市场地位。
蒋锡培主动向华能等股东提出了回购远东的股权。可是回购却并没有那么容易，毕竟四大国企尝到了太多的甜头。为此，蒋锡培又奔波了一年。
随着双方谈判的艰难进行，外部的世界也在发生变化，国家出台了电力改革一系列政策。政策的推动与远东的强烈愿望，最终使华能接受了远东回购股权的建议。除了收回了过去购买股份的7000万元，华能等四家参股的公司还另外得到了7000多万元的回报。
就这样，蒋锡培花1亿多元结束了长达5年的合作。
在需要得到政府支持的时候，蒋锡培使公司成为了一个乡镇集体企业；需要在国有企业帮助开拓领域的时候，他又得到国有企业的参股；而当羽翼丰满的时候，他又把它变成了一个属于自己的民营公司。
其实，即使是全盘送给乡里，即使是让别人做老大，他始终掌握着企业的实际控制权，因此在每一步收益实现后，他总是能顺利回收。
1990年代初期创办的蒋氏企业，在10年之后回归本位，所有的财富成为名副其实的私有。现在远东的股份中，蒋锡培持股35.5%，并实际控制着15%的法人股。
有人说，蒋锡培是很善于和制度做游戏的人，所以往往会在游戏中胜出。
蒋锡培不同意这样的说法：
“其实我真的不是这样想的，我觉得做企业非常现实。什么样的机制体制、适合于我们企业发展，就应该去积极地来适应这样的环境和体制，应该顺应这样一个时代，而且去审时度势做好自己的事业。我希望成功，我希望成为英雄。”
蒋锡培的思路很清晰，每一步也走得无怨无悔：“每个机遇擦身而过时，都得把握住，因为我的起点低，哪一班车都误不得。”
资本市场初试锋芒
“资本市场展现在我面前，就像一个无边无际的大海。现在的我只是走到了大海边，还没有到大海里畅游。”蒋锡培一直谋求多领域发展，在把远东的本业稳固后，他开始想玩别的了。
电缆制造是远东起家的产业。近年来，中国电缆企业已经达到了6000家，混乱的竞争导致价格和行业利润率不断下降。据专家预计，未来五至十年内，将会有50%以上的电缆企业消失；而通过兼并与收购，大型的电缆集团将会在市场上称雄。在市场环境的压力下，远东必须要找到新的利润增长点，而新产业又需要巨额资金的投入。
这种情况下，蒋锡培开始尝试跳进资本的大海。
2000年，远东集团在上海专门成立一家投资公司，在证券市场上物色收购对象。
青海三普是一家研制生产销售中成药、西药、藏药、中西复合药、保健品的药业公司，于1995年2月6日在上海证券交易所上市的，但上市以来业绩并不理想。2001年年初，远东集团了解到青海三普有意进行股权转让，遂开始接触。
当初，蒋锡培想收购一家“壳”公司，把远东电缆业的优质资产装进去。但青海三普尽管规模很小，产品却有巨大的市场前景，同时在当地有丰富的资源。远东集团对青海三普进行分析后，看到了其蕴藏的潜在机会。
“有些产业并不是我们以前就有规划，有些决策是带有一定偶然性的。”药业这个资金密集型产业对十多年来一直主营电缆的远东无疑是一个挑战，对此，蒋锡培并不否认，但他觉得自己有信心把远东多年的管理经验、企业文化带进青海三普。他计划到2005年，使青海三普的销售达到5亿元，利税超过1亿元。
2001年9月，远东集团成为青海三普第二大股东。今年11月19日，又成为了青海三普第一大股东，随即青海三普连续拉了4个涨停。
依靠三普这个投资与管理平台，远东将运用资本运作手段实施并购，对象是国内比较有实力的藏药和西药公司。
远东集团重组的目标是：到2005年，形成电缆、医药与新材料三个主业的局面，其中电缆业实现30个亿，医药5个亿，新材料15个亿，总计50个亿的目标，利税达到6个亿。
就在接受完《时代人物周报》采访的第二天，蒋锡培飞往美国。据透露，经过多年努力，远东的新材料项目终于突破了美国政府的限制，与美国CTC投资1亿美元的项目将在年底上马，研发内容为一种钛纤维的新材料，可用于电缆、铁路和航空领域。据称，目前已有15个国家的公司下了订单，而远东今后将得到除欧美以外的销售权。
蒋锡培的远东布局已经初具雏形，但是一步步把自己的企业玩大的他，还想在更大范围内把钱玩的更精彩。
2004年11月27日，他与江苏雨润集团董事长祝义才发起成立了江苏投资联盟。