味高兴亡：一个小企业的成功与失败
1999年3月，广东东莞美高集团的老板王高杨终于为自己找到了一条新的出路，做酱油，同年的一些香港酱油品牌已经在大陆开始了拓展，做得有声有色。这个为知名快速消费品公司做包装瓶加工的老板，相信自己的实力，由于做包装瓶回款周期长，所以想做一个回款快的产品来支撑，一个偶然的机会，他认识了国内最大的酱油公司海天的某大区经理，两人一拍即合，他果断决策，请其出马，成立味高调味食品有限公司。怎样从一个毫无根基，业内毫不知名的小公司迅速成长？他们想到了一个办法，帮助经销商成功，最后成功自己。从此开始了一段惊心动魄的商业历险。
背景
有着香港资金背景的美高集团在中国大陆投资建厂已经有近十年的历史，主要业务是PET包装瓶加工，客户是一些著名的饮料及化妆品公司，同在东莞设厂做调味品的还有著名的调味汁生产企业雀巢美极，生产鸡粉的百味佳，做调味品原料的东糖集团等等，同样在东莞生产调味品的厂家还有很多，由于酱油在调味品中用量最大，所以，味高最后把首选生产的产品定为酱油。
酱油的生产不是朝夕可就的，广东大部分酱油厂家采用天然发酵的方式生产酱油，要经过数个月的发酵才可以酿造成成品。主要原料为大豆，面粉，盐，这样天然酿造的酱油有浓郁的酱香味，而且营养有味，被专业厨师喜爱。由于酱油生产用时长，技术性强，而且还有污染等问题需要与当地相关部门协调，味高想到了做OEM，把生产外包给别的厂来做，味高的经理们可以自己发挥做快速消费品的特长。这样为企业迅速打开市场节省时间。几个月后市场打开，味高开始购进设备，并从业内大厂家引进技术人员，自主生产。
调味品市场
中国人口众多，加上又是美食国家，几乎各种菜式都要用到酱油，全国每年有450--600万吨的容量，行业每年的成长率在10%--18%之间，在快速消费品之中算是增长较快的行业。
业内主要是海天、致美斋、李锦记、太太乐等大牌酱油把持主要市场，小企业要想打开全国市场很困难，基本为偏安一隅，但即便这样，全国说得上名字的也有1100多家，由于行业集中程度不高，领导品牌最大的一家也只占有4%左右的市场份额，新生代品牌中让人瞩目的是湖南加加酱油，短短几年时间就由区域市场起步，迅速扩张到全国市场，给业界留下了诸多想象的空间，在全国众多的酱油调味品企业中，广东酱油厂家做全国市场的最多，这和广东得天独厚的北回归线气候有很强的关系，阳光照射充足，使酱油的发酵充分，质量较好，加上广东企业做生意手法灵活，适应市场竞争，所以广东酱油有很多在全国市场占领了一席之地，众多的小厂成为经营大品牌产品的经销商那里的利润来源，这决定了调味品小厂在相当长时间可以生存下去。
销售和分销
味高一开始便是运作全国市场，把全国分为几个大区，分别派人掌管，体现出成熟的商业运作思想。华东区（包括上海、山东，江西，江苏、浙江，安徽），华南区（广东、福建、广西、海南），华北区（北京、天津、内蒙、河北），华中区（湖北，湖南），西南区（四川，重庆、云南、贵州）。一开始就以一种做大市场的姿态，呈现在经销商的面前，让人以为是一个实力雄厚，成立多年的大厂，而实际上，味高的经营思路也是相当清晰、明确的。
傍大厂，借力打力。味高在业内第一个把竞争对手直接瞄准为销量龙头海天公司。在产品定价、经销商选择、销售推广以及目标消费群定位上，都体现了这一点。一方面有一个强大的竞争对手在面前，可以让自己少犯错误，更重要的是，挑战味界强权，这种行为本身是一个让人们津津乐道的大卖点，此前业内没有一家敢这么做，更别说是小厂了。
在销售渠道上面，味高采用的是搭顺风车的策略，就是傍住业内领导者海天，在对外宣传上面，采取跟进策略，紧贴海天向前冲，在招商过程中味高始终打的是海天牌，如在招商手册上公布味高销售人员的简历，强调销售经理、区域经理绝大部分都是从海天过来的，连负责生产的主要负责人也为海天前任，一下子把味高和味业第一品牌海天紧紧地贴在了一起。味高这种打擦边球的做法让海天非常恼火，但是味高却用这种办法取得了经销商的信任。在味高的对外宣传资料上，经常可以见到这样一句话“向市场领导者海天，致美斋学习、致敬”，巧妙把自己置于行业第三的位置上，《南方都市报》等媒体后来也把味高作为调味品新秀来报道，成为一个一度让业内大厂极度紧张的企业。
在经销商选择上，味高始终把海天和致美斋的经销商作为首选，这些经销商都是在长期合作及优选过程中和能厂家有良好配合的，注重自己的发展，有长远眼光，这和味高的思路很一致，而且味高也有这样的便利条件，几乎所有的销售经理都是来自同行业规模最大的公司，他们了解全国调味品行业的市场状况，知道经销商、二批在想什么，需要什么。味高把自己的经营思路，市场操作方法，如何与经销商合作，经销商能够在合作中得到什么利益，说得清清楚楚。味高给他们寄去了招商手册，还有印刷精美的味高经销商会刊。
在品种上面，以酱油为主打，品种上模仿海天，也有草菇老抽，老抽王、金标生抽、生抽王等畅销品种，味高在模仿的基础上创新，在同行中率先推出2700ml、6000ml大桶装，以适应终端餐饮的需要，由于包装对切中餐饮，价格相对便宜，在餐饮终端反映很好，济南市场甚至一度出现抢购。后来一些大厂也相继推出这种大桶装。
在定价方面，味高同种产品的价位定在比海天、致美斋稍低，而经销商的毛利则设计为12%—13%，是大厂的数倍，而且还有促销支持，经销商容易把货推向二级市场。
糖酒会，一炮打响。1999年大连糖酒会招商活动，味高从展台布置，户外宣传，广告单张，派发招商手册，都做得非常具体，体现出精心准备和志在必得的决心。这次招商会，味高做得很成功，从方方面面，把经销商想考虑的问题都说清楚了，解除了经销商的后顾之忧。青岛、合肥的一些客户当场拿出现款要买味高的样品。
味高虽然成立不久，但是几乎整个销售部门都是原来的老同事，彼此了解，避免了许多不必要的磨合，做的也是以前熟悉的市场，利用自己和经销商的客情关系，操作自己熟悉的市场，所以很快就将第一批货销出去了，而且多为现款交易。回款特别快。一度出现供不应求的可喜局面。
动渠道，区域独占。味高采用区域独家经销的渠道模式是基于解决当时调味品厂商对立问题而做出的，虽然说味高的名字一下子打出去了，许多经销商自己找上门来做，而且，多家经销也可以使味高得到较多的订单而使自己新企成立的风险减到最低，但是味高清楚，作为调味品的后来者，从规模和综合实力来讲，都比较弱小，只有紧紧依靠经销商的力量，才可以立足，并最后走向成功，它明智最选择了区域独家经销，把自己和大品牌的多家经销区别开来，把保证经销商的利润空间作为双方合作的有力保证，防止了杀价，实际上，味高如果不这样做，那么全国市场也不会一下子运作起来，但是，味高却把这一点大加宣传，刻意与业内大厂相比较，也使全国经销商对味高产生了深深的信任。青岛的一位经销商对某调味品大厂说“味高给我们的都是独家经销，你们发展了那么多家，没法做。”安徽阜阳的一位经销商则把味高和海天、致美斋作为最重要的品牌来做，心中对味高这个品牌充满了希望。
销售策略
味高在全行业，第一个在企业内外提出了明确的经营管理理念，并得到客户和员工的普遍认同。作为一个调味品小企业，关键是争取经销商的信任，如何让全国经销商相信自己呢？
味高不断地宣传强化四大理念，即企业理念、市场理念，销售理念、产品理念。成为与经销商合作的铁则，经销商与厂家合作思路清晰，少了那种对厂家“过河拆桥”的担心。湖北一经销商说“有这么好的经营思路，没有做不好的”，沈阳一经销商仔细看了味高的招商手册，与厂家通完电话，当即打现款到公司帐上，以前饱受大厂的压制，现在有了这样一个为经销商着想的厂家，立即选择合作。
第一个在同行业中宣传酱油的PET包装，这一方面是把自己和其它的酱油品牌区分开来，另外推出PET瓶概念，也便于引开别人的注意力，避免在质量上和海天及致美斋对比。 国内酱油行业多数采用玻璃瓶，而PET包装，将是今后调味品包装的趋势，这一点在国际市场上表现明显，原因是它可自行降解，符合环保要求；密封性能强，卫生安全；比重小，携带轻便；强度高，耐冲击；透明度与光泽度好。现在欧美等发达国家，PET包装已经广泛用于饮料、调味品、药物等行业。味高较早发现这一优势，并把它作为本产品的一个独特卖点付诸行动。
第一个在同行业中实施大规模的促销活动。不仅是酱油行业，在几乎所有的消费品行业。名牌产品赚钱甚少，经销商或许还有一点返利可赚，二批三批就很难想有什么奔头了，但是就调味品行业来讲，二批三批是酱油进入终端餐饮最近的一环，味高紧紧地抓住了这一点。
味高的产品推广活动主要是针对二批商和销售终端。二批长期以来都是处在不赚钱的地位，味高第一个做促销活动，刺激二批拿货，通过二批推向酒楼，之后二批三批的销售积极性又回过头来刺激经销商拿货，味高迅速行动，推出了第一波促销风暴：
买五件，送精美茶具一套；买十件，送厨房用具一套；买二十件，送名牌风扇一台；买四十件，送名牌电饭煲一台；规定时间内，买80件，送名牌自行车一辆；在规定时间内，买够500件，送名牌彩电一部。
为在更广泛的区域完成深度覆盖，味高还给每个经销商招聘两名业务员帮助把货铺到终端并负责收款。
第一波促销没有太大的波折，取得了良好的市场效果，二批为了得到奖品，购入了较多的货物，同时这种库存压力也使他们向终端极力推介。在各类副食品批发市场均可见到味高酱油。
在第一波促销销售业绩平稳以后，味高又针对零售、餐饮终端开始了第二波促销，推出以印花换代金券的活动，即每箱产品中放有价值10元的印花一张，客户在第二次进货时可使用代金券购货，这使二批的出货速度加快，零售终端获得了高于经营同类产品几倍的利润，餐饮终端则把进货成本降低了几成，各方皆大欢喜，味高则顺势进入了大小农贸市场，菜市场以及各类酒楼饭庄，街头餐馆。
在此次活动中，味高把几乎所有的销售利润作为销售费用。如此大力度的促销推动下，产品迅速铺到各个终端。不到一个星期，经销商的货销售一空。使得经销商的信心也迅速膨胀，对于在局部市场达到和酱油大品牌平分天下也指日可待。为了避免断货，经销商的第二次进货量更大。这其中也包括酱油大品牌的经销商，甚至有些经销商的仓库中味高的存货超过了大品牌的存货，此时的味高在区域调味品市场中，可以说是最让人吃惊的明星。
在山东济南市场，味高和某大品牌是同一个经销商经营。这个大品牌产品能够在山东的得以迅速发展，这个经销商起到了关键的作用。但味高的产品显然更有利可图。经销商自然把利润高的产品投入更多的精力。味高在第一次进货不到一个星期，马上出现了卖断货的现象。产品销售的如此之快，也出乎经销商的意料，也大大坚定了他经营味高产品的信心，这个经销商也最终成为味高最忠诚的经销商之一。
在青岛市场，因为味高的经销商是某畅销啤酒的代理，拥有非常完善的餐饮网络。所以当时味高的产品已经渗透到绝大部分的餐饮网点。包括海天大酒店这样的五星级大酒店。同时，还覆盖了市区大部分的商场和超市。使得味高的知名度在当地的餐饮市场和居民消费中迅速提高。
双赢哲学
当同行还在认为经商素质低，处理厂商矛盾时，味高已经把客户真正当作自己的事业伙伴，它把双赢哲学作为企业的销售理念明确写进了合作指南之中。味高的标志就是数个大大的“V”（成功之意）组成。给经销商丰厚的利润空间，就是这个经营内核的外在体现。在调味品这样的传统行业中，味高率先提出了与客户共赢企业理念，树立的良好的企业形象。增强了经销商对企业的信心。并且通过大连糖酒会迅速被大家所熟知，使得许多客户主动找上门来要求经销产品。在此次招商过程中，味高赢得了覆盖全国主要的、经营规模较大的经销商。并且由于经销商的充分信任，在企业运作初期就实现了经销商支付现款进货，这在当时即使是知名企业也是很少做到的，味高在不到半年的时间里，声名雀起。
顾问式营销，获取人心。味高第一个在行业中组建了覆盖全国的VO俱乐部。通过会刊的形式培训经销商，传播实用的经营知识，帮助经销商成功。为了建立和完善全国的销售网络，味高在项目成立之初便成立了VO俱乐部。会员不仅包括了味高所有的经销商，而且象海天、致美斋、美味源等规模较大的公司的大部分经销商也为之所吸引，参与进来。俱乐部会员在公司成立的1999年便超过了700个。在如此短时期内聚集如此大的客户规模对其他规模较大的公司都是不可思议的。凝聚多大的人心，就意味着有多大的市场，可以预见的未来再一次坚定了各方的信心。
味高非常注重平时与俱乐部会员的沟通。其中每月味高都会推出VO俱乐部会刊，记录味高每月的成长，市场动向。特别注重对经销商个人的沟通和培训。在会刊中会刊登关于经销商生意发展的分析及对策，以及制约经销商发展的公司管理以及公司治理等困扰经销商一些现实问题。
当时的全国调味品市场，经销商已经由传统卖副食蔬菜，被人看不起的街头小贩或是单位小部门发展起来，市场竞争也日益给经销商造成越来越多的压力，厂商关系发生变化，双向选择日益明显，厂家对与本企业思路不同的经销商大挥战斧，或是另起炉灶，加多一个经销商，新的产品不断产生，有的很快占领市场，有的则了无声息，直接影响到经销商的进一步发展，如何把握住畅销产品的动向，在每一次机会来临时都可以把握，如何有效地和厂家合作，避免失去好的品牌，防止生意流失，是经销商所深深苦恼的，味高针对经销商的这种需要，帮经销商分析，从销量，营业额，利润等主要指标对厂家进行评估，味高把经销商经营的产品分为三种类型，即：
一、份额支持型（主抓品牌）
特征：这些产品的销售渠道已经畅通，基本的市场格局已经形成，是一个畅销的品牌。
但由于其在市场上已经广泛流通，该产品的批发商已有一定的数量，同行间压价销售，使产品的利润比较低，虽然销量大，但并不能给客户带来充分合理的利润。因此，对于客户而言，其主要的作用是留住大部分客户。
经营策略：这类产品是属于重点抓的品牌，时限大约为0.5—1.5年，这样，可以把你的销售网络稳定下来，可让你在稳定中求发展，您的客户才会到你的商店购买其他的产品。
[b] 二、利润支持型（推广品牌）
特征：这类产品在市场上处于成长阶段，虽未成为畅销品牌，但已经占有一定的市场份额。由于其在市场上流通的数量不多，所经销的客户比较少，在同行中竞争不激烈，这类产品的利润率都比较高，使客户的销售回报率高。据统计，经销商80%左右的利润来自这类产品。因此，其主要作用为创造客户的大部分利润。
经营策略：对于这一类产品，由于利润高，是属于客户积极推广的品牌，而且，其市场前景比较看好的，有能力成为畅销品牌。对于次类产品，可适当掌握2-3个品牌。这样，既可赚取高额利润，又可防止由于畅销品牌的没落时，没有另一个产品顶替其所导致的生意损失。
三、陪衬充填型（储备品牌）
特征：这类产品既不畅销，又不能为公司创造更大的利润。对于市场而言，这些产品 的销售量虽然不多，但也有一定的消费群。作为产品销售的组合，是有存在的必要性。
经营策略：这些产品属于储备品牌，正如“储谷防饥”，这类产品不一定哪一天成为你 的推广和主抓品牌。因此，其期限约为1.5-3年的中长期经营。而且其具有一定的消费群，可利于填补某一市场空缺，再寻求进一步发展。
以上分析，我们不难发现，对于主抓品牌（0.5-1.5年），推广品牌（1-2年），储蓄品牌（1.5-3年）。他们在时间是上无空隙的，这就保证了客户经营的可持续性。客户可根据生产厂商对客户的销售服务和推广支持以及客户对厂商的信心程度，市场的发展程度将某些品牌从储备品牌提升为推广品牌，或从推广品牌升级为主抓品牌。（摘自味高俱乐部刊物）
这种对行业准确的判断，让经销商受益良多，味高也自然而然地使自己的品牌对号入座，在经销商的心中留下了深刻的印象。味高把比较实用的营销知识传播给经销商，通过站在经销商的角度思考，帮助他们理清思路，认清形势，把自己的生意做得更好，这样顾问式的经营辅导，赢得了广大经销商的信任和支持，另外，味高拥有相当完善的企业员工及经销商员工的培训资料，有的则直接来自宝洁等全球著名的快速消费品大企业。业务经理定期要给这些业务员培训。这样使得经销商的业务员逐渐了解到味高的企业文化，并逐渐认同味高。这样对味高在经销商的生意中的位置有相当重要的作用。
结论
味高在当年就达到了较为理想的市场目的，从做大事业的数个方面打下了根基，第一年回款就达到了近800万；回款上实现了先款后货；组织了一支精干的销售队伍；在短期内建立了遍布全国的销售网络，大大小小在册的批零客户有1350来个；并树立了良好的品牌形象，竟然从一个毫无根基的调味品小厂，成为市场和报章追捧的调味品新秀；在区域市场上，产品的销量一度超过了业内大厂，这种成长速度是此前调味品业从来没有过的。味高，这匹调味品界的黑马，跑马溜溜的山了。
谁也没想到，火红了不到一年，用新式营销方法武装起来的调味品新秀，味高酱油就这样走向了迅速的失败，此后两年再也未能扭转局面，最后项目终结，留给经销商、营销人员无尽的遗憾、也给同行留下了一个议论的话题，味高，在调味品行业中连续创造了几个第一，但最终是壮志未酬，黯然出局。
直接导致味高迅速败亡是质量问题，就在味高雄心勃勃地进行全国拓展的时候，全国各地传来一个很不好的消息，陆续有经销商将发出去的货退回来了，原因是质量太差，老抽烧出的菜发黑，生抽则太咸。质量是任何一个产品的生存之本，而味高则没有清醒地认识到这一点。
这个看似简单的质量原因，则深刻地反映出味高经营忽视了企业的基础营销工作的深层问题。味高的失败也可以说是众多小企业成败得失的一个缩影。
挑战强企，产品定位失当
对于调味品企业来说，有两类市场可供选择：
一是家庭厨房消费市场。这类消费者倾向于习惯性购买。一般是区域大厂或全国名牌的忠实用户。改变他们的购买习惯是一个长期工作。通常需要大量的广告投入、醒目的产品陈列、持续的促销推动等等。中小企业做这些基础工作要投入大量的资金和精力，也承担着巨大的风险。所以通常是大企业在做，而中小企业则在区域市场维持着老客户。
二是餐饮专业消费市场。这部分市场绝大部分被广东的调味品厂家占据。这主要依靠致美斋、海天、美味源、美味鲜等业内大厂较早开拓北方市场，留有非常好的口碑而形成，从而广东产地的酱油具有区域优势。广东的绝大多数厂家走的是餐饮这一专业消费市场，它的消费特征是：用户关心产品的质量和价格，而且产品的质量始终放在第一位，越是高档的餐饮对质量要求越严格，因为调味料的价格在整个菜价中所占比率较小，对质量要求高，而对价格敏感度低，并且的他们对质量的判断是相当专业的。
味高选择了把餐饮专业消费市场作为自己的突破口，把自己定位在和与海天、致美斋同一级别上。由于这个层次的专业消费对于酱油的品质极度敏感，所以味高的质量一达不到要求，人家那边马上就要退货了，这就刺激了经销商赶紧向厂家退货以求自保。
味高同海天的竞争，真可谓是武艺高不如武器好。中小企业要在市场立足，产品质量一定得相当过硬，如果质量赶不上竞品的水平，那就应该选择打侧翼战，避免与竞品发正面竞争和冲突。在销售终端不断的出现退货后，味高才开始真正考虑产品的本身的问题。调查发现，海天的主打产品老抽的质量在消费者中已经成为衡量酱油质量的标准。海天的老抽酱香浓郁，最重要的是炒出来的菜色泽红润、鲜亮。而包括味高酱油在内的其他厂家的酱油焦糖的味道太浓，炒出来的菜，在数秒之内便出现氧化，颜色暗淡无光泽。炒出来的菜显得不够生动。也许很少有厂家会注意到，这才是海天的核心竞争力。而直接针对行业领袖的核心优势领域去竞争，在没有充分准备的情况下无异于以卵击石。
相反，如果味高把自己的价格定在较低一点的层次上，中小餐饮线那里，也许还可以在一定时期内应付一下，同是广东中山、番禺的一些酱油小厂，如东古、八味庄、全美等就是这样出牌，在全国市场也占有一席之地，在大厂的夹缝里面快乐地生活了很多年，营销思维发达的味高，如何有理由迅速败下阵来？
同挤独木桥，没有特色产品。
小企业最重要的就是先生存，后发展，所以在自己力量还不够大时，就应该避开强势品牌的锋芒，走特色产品的道路。
经销海天产品的经销商，已经从传统经销商中凸显出来，对自己的商业信誉看得较重了。
一个产品哪怕是再赚钱，如果老是被退回来，他实际上也只能选择放弃，否则餐厅对自己失去了信心，其它货品也不会要的。
味高曾计划第一年的销售额为1000万，第二年3000万，在3年内做到1个亿，并且在局部市场的市场份额领先海天。既然味高把海天当作主要竞争对手，但却没有对海天的产品、海天的目标消费群做更深入的调查。如果味高只是暗中积聚实力，等各方面力量都接近强企时，再挑战不迟。
产品没有形成自己的特色，而是模仿海天、致美斋生产同类的产品，硬让人从质量上去比较，而价格并无太大优势，所以拼刺刀的结果只能是自己受伤，而且还是致命伤。
其实调味品的生产品种多得很，就是已经成形的酱油产品也有2000多种，如果味高把自己定位在与业内第一阵营品牌同一层次上竞争，那么，质量上一定要能和海天、致美斋旗鼓相当，如果无法达到同一层次，就应该从差异化入手。开平味事达公司就注意得很好，它较早开发的“味极鲜”这一特色酱油，使其在“味极鲜”这一特色酱油里成为领导品牌，并且给公司带来了巨大的利润。后来它的和海天冲突的产品却少有作为，因为在那个领域，海天是专家。
李锦记在酱油销售上较为薄弱，但是它的“蒸鱼豉油”却卖得很好，特别是它在香港的市场操作，成为经典营销个案。并且它的价格也是比较高的，为企业带来了高额的利润。海天也有“蒸鱼酱油”，但销量平平，因为消费者觉得真正好的“蒸鱼酱油”应该是李锦记生产的，这个实例很值得中小调味品企业借鉴。
调味品就是和餐饮业息息相关的，食客的口味是时时更新的，总会换换新的口味来调剂一下，只要产品有新意，就有做大的可能，好象前几年卖得红红火火的“阿香婆”牛肉酱、以及近来市场十分走俏的“陶华碧”老干妈辣椒酱都是首先在全国推广那种口味的调味品，所以，小的企业如果要在调味品市场有所作为的话，走产品特色的道路是一条合适的出路。
重商不重客，埋下失败祸根。
细观味高整个营销思路，就可以很清楚地看出这一点，那就是过度依赖经销商推广，忽视了最终用户的需求拉动。调味品市场已经过了那种短缺时代，消费者有了更多的比较和选择，而不再盲从，还以那种卖方经济的思路去经营，迟早是会出问题的，如果事事从最终消费者那里去思考，创造出顾客喜欢买的产品，经销商的地位就会降低，厂方才可以长足发展。今后市场的主导应该是顾客导向，而非制造导向。
象大多数的中小企业一样，厂家的销售状况完全依赖经销商。经销商努力的话，产品的销售状况好，反之，整个公司的销量立即受影响。过度依赖经销商，使得厂家把过多精力投入的到经销商这个层面，而对下游的终端客户关注不够，不能真正满足终端用户，其结果只能是产品聚集在渠道的各个环节中，厂家促销力度越大，滞留在渠道中的产品就越多，最终成为退货。
味高在华东地区促销力度最大，退货也最多。那里是海天非常成熟的重点市场，最容易出现质量比较。由于质量层次不高，使得餐饮终端不断退货，当时味高只是认为市场推广不够，结果以更大力度促销，导致“存货”“退货”“更大力度促销”“再退货”恶性循环。
对于众多调味品公司来说，把过多的精力用在处理与经销商的关系上，在他们眼里，产品销售的业绩直接和经销商的努力有关，而忽视对最终消费者需求的研究，对竞争对手的战略、市场反映，没有做出及时的调整，销售出现萎缩是必然的结果。曾经致美斋和海天在北方市场是平分天下的，甚至强于海天，但到现在，他们把目光依然盯在经销商的层面，没有深入市场了解一线消费者的消费偏好，对市场的反应不够迅速，使得销量一路下滑。对于新兴起的现代商超零售业态，也没有推出新的战略或策略来应对，在很多卖场已经见不到致美斋产品的踪影，近几年来每年的销量已经不足2个亿。
在众多的企业里，都存在着类似的规律：中小企业把主要的精力方在与销商或者分销商建立融洽的关系，希望他们的努力和配合，达到理想的销售业绩。当然，这与它们的品牌影响力有着重要的关系。当品牌的影响力不足以直接影响消费者的购买时，经销商的作用就变得举足轻重了，他们会让产品更快、更广泛的被消费群所接触，并在一定程度上影响消费者的购买决定，所以在这个阶段，厂家与经销商的合作状态好坏直接影响企业的销售业绩，在某种程度上来说，经销商决定着企业的命运。
而对于在同行业中有着较高的知名度的企业来说，由于其品牌在消费者中有着较强的影响力，甚至消费者对该品牌的产品有一定的依赖性，这种情况下，产品的销售是靠终端消费者需求来拉动。经销商起的更多的是配送的作用的，他们只是销售环节的一个重要的部分。而此时，经销商与厂家的谈判中，厂家处于强势地位。这样的状态是众多中小企业所期望的。但做到这一点，必须以最终顾客为导向打造企业的核心竞争力。
产品没有独特的卖点。
PET瓶是味高在调味品业内最早提出的，是想成为一个独特的卖点，但是这个卖点太过超前，以至于人们不认同。大多数消费者将PET包装等同于普通塑料包装，认为对身体有害，有的则担心放在滚烫的灶台上，这种瓶子会融化。由于很少有厂家做这方面的宣传，所以在产品的推广过程中，消费者疑虑重重。
另外，由于PET包装重量轻，瓶壁薄，相同的容量，PET包装要比玻璃瓶包装看上去小很多，拿起来份量轻很多，二批商在进货的时候很容易担心不好卖，同样商场超市的陈列中，不容易被人注意。
调味品业内的USP，最重要的就是产品本身，由于受气候、技术壁垒、口味差异影响，这个行业的同质化是很难达到的，湖南的“加加”酱油，就很好地宣传了它的独特卖点“一瓶能当两瓶用”，其实很多广东酱油都可以做到这一点，但是加加酱油先提出来了，它得到了竞争优势，成为华中地区响当当的酱油品牌。还有“红翻天”强调自己是手工剁辣椒，一举在众多的湖南辣椒酱中脱颖而出，在市场上卖得非常好。
而味高的USP是什么呢？PET能承载吗？大厂经理人背景能承载吗？都不能，消费者最后认的还是产品品质。
市场反应不快，产品研发能力不强。
在快速消费品行业里，开发或引进新的产品，对于小厂来讲，才是成功之道。味高虽有从大厂请来的技术专家，但是他们却不会开发新品，也不了解市场需求，处在味高当时的市场状况，东莞、中山、番禺、深圳很多小厂已经敏感到鸡精是一个成长很快的产品，于是加紧生产，很多厂家根本没有能力做铁罐包装，就自己把料配好，找个包装厂就解决问题了，实际上，这些小厂的产品质量并不好，有的只是滥竽充数，但是即便如此，这些小厂，也搭上了产业成长的快车，随着每年50%的行业成长率迅速发展，即便是后来行业竞争激烈，一些小厂不得不退出来，但他们大多已经在这次淘金运动中赚得了第一桶金，已经小有实力做别的产品了。而味高则没有充分发挥小厂的灵活性，对这么大成长率的产品没有把握好。开发或引进新的产品，这个是很重要的，小厂没有大厂那么多的顾虑，就可以在新产品上下功夫，深圳一家小厂，本是经销商出身，从美国引进独特口味的鸡精，自己包装，打美国旗号，生意做得很红火，中山一家调味品小厂，由于在调味品竞争中拼不过大厂，就模仿日本和英国的新产品生产芥末酱，代替国外价格高的产品，一举成功，成为国内这块市场的大赢家。小厂不要有成为百年老店的负累，生存是第一位的，再次是不断积累实力，挑战强企，能否成为第一，行业排第几，出不出名，能否成为百年老号，招牌能打多久，这些是大厂考虑的事，不要成为小厂的包袱。
没有形成战略根据地。
“没有根据地，飘来飘去像个二流子”，山东是味高做得较好的一个市场，有稳定及较大的市场容量，经销商大力推广，二三批影响力较大，丰厚的利润使各方面积极性也较高，大品牌一个江河日下，一个力量薄弱，出现市场空隙，这个市场完全可以成为味高的根据地，可惜，味高还是没能把握好。
味高在开发北方市场之处，便把目标瞄准了全国市场。这当然和味高招聘的销售经理有关。他们对全国的市场网络了如指掌。这本该是味高的优势，但是在不清楚味高的产品在消费者中处于什么样的位置时，就贸然进入全国市场，这显然要承担着相当大的风险，因为如果一个市场没有接受我们的产品，我们仍然有机会调整自己的产品结构、销售策略或者重新制定企业战略，这样仍然有机会在其他市场得以生存和发展，但是，在全国市场都遇到同一问题时，再去做调整，对市场的二次开发是何其的困难。
味高作为一个全新的企业，去全国各地走一遭，看看机会在哪里，是必要的，但是一定得迅速明确自己的根据地所在，并集中各方面力量建设好，再把成功经验向其它地方复制，成功的可能性就大很多了。如果味高首先在局部市场站稳脚，就算在该市场的份额对海天致美斋有很大的冲击，海天、致美斋也会顾虑到窜货及价格体系打乱而慎用降价及促销。
味高在选择目标市场的战略中，没有足够的耐心精雕细琢的去做市场，而显出浮躁的心态，采取的是粗放式的大流通销售策略。象大多数小企业一样，在设立新的项目时，对基本的市场调研浅尝辄止，忽略消费者的需求，而把工作重心放在招商，得到更多的分销商，更好的销售网络，争取更多的回款。综观味高公司的整个发展过程就会发现，导致这样的结果完全是急功近利的心态所致。味高的对众多的小企业是一个很好的警示。
反击不力，没能坚持。
失败并不可怕，对于小企业来讲，产品推广失败，这也是常事，检讨过后好好调整就好了。味高在全国市场遭遇大面积的退货之后，已经很明白地知道是自己的产品质量出了大问题，但是味高并没有采取进一步的行动，改进产品质量，如果说此时技术力量一时难以跟上，可以再采取OEM的办法，去其它产品质量较好的厂子做OEM生产来救市，虽然成本升高了一点，但比彻底失败要好得多，先稳住脚跟，给全国的经销商打打强心针，一边花大力气在产品质量上下功夫，毕竟此时味高已经名声在外。或者改变策略，主攻中档酱油市场，暂做一个小品牌，实际上，就算味高的质量再差，也是同大厂相比的，比其它一些小牌子，质量还是过得去的，直到最后，还是有一些经销商追随味高，产品一直在区域市场有销售。此时味高如果是缩小战线，在局部市场一步步重新再来，或者转换品牌重头来过，也不失为一条救市的办法。可惜，此时，味高已经没有反击之心，一任市场败亡。
“是非成败转头空，浪花淘尽英雄。”味高大起大落，是很多小企业发展的典型代表，它留给我们以深刻的警示。味高，这个突然败亡的调味品新秀，仿佛划过天际的一颗流星，瞬间璀璨。
作为一个小企业，味高已经消失在历史的舞台上，但它却象能量守恒定律一样，以另外一种形态继续着它的资本新生，小企业，这个市场经济中最为活跃的因素，生生灭灭，使我们这个经济社会，充满着激情和希望。
背景
有着香港资金背景的美高集团在中国大陆投资建厂已经有近十年的历史，主要业务是PET包装瓶加工，客户是一些著名的饮料及化妆品公司，同在东莞设厂做调味品的还有著名的调味汁生产企业雀巢美极，生产鸡粉的百味佳，做调味品原料的东糖集团等等，同样在东莞生产调味品的厂家还有很多，由于酱油在调味品中用量最大，所以，味高最后把首选生产的产品定为酱油。
酱油的生产不是朝夕可就的，广东大部分酱油厂家采用天然发酵的方式生产酱油，要经过数个月的发酵才可以酿造成成品。主要原料为大豆，面粉，盐，这样天然酿造的酱油有浓郁的酱香味，而且营养有味，被专业厨师喜爱。由于酱油生产用时长，技术性强，而且还有污染等问题需要与当地相关部门协调，味高想到了做OEM，把生产外包给别的厂来做，味高的经理们可以自己发挥做快速消费品的特长。这样为企业迅速打开市场节省时间。几个月后市场打开，味高开始购进设备，并从业内大厂家引进技术人员，自主生产。
调味品市场
中国人口众多，加上又是美食国家，几乎各种菜式都要用到酱油，全国每年有450--600万吨的容量，行业每年的成长率在10%--18%之间，在快速消费品之中算是增长较快的行业。
业内主要是海天、致美斋、李锦记、太太乐等大牌酱油把持主要市场，小企业要想打开全国市场很困难，基本为偏安一隅，但即便这样，全国说得上名字的也有1100多家，由于行业集中程度不高，领导品牌最大的一家也只占有4%左右的市场份额，新生代品牌中让人瞩目的是湖南加加酱油，短短几年时间就由区域市场起步，迅速扩张到全国市场，给业界留下了诸多想象的空间，在全国众多的酱油调味品企业中，广东酱油厂家做全国市场的最多，这和广东得天独厚的北回归线气候有很强的关系，阳光照射充足，使酱油的发酵充分，质量较好，加上广东企业做生意手法灵活，适应市场竞争，所以广东酱油有很多在全国市场占领了一席之地，众多的小厂成为经营大品牌产品的经销商那里的利润来源，这决定了调味品小厂在相当长时间可以生存下去。
销售和分销
味高一开始便是运作全国市场，把全国分为几个大区，分别派人掌管，体现出成熟的商业运作思想。华东区（包括上海、山东，江西，江苏、浙江，安徽），华南区（广东、福建、广西、海南），华北区（北京、天津、内蒙、河北），华中区（湖北，湖南），西南区（四川，重庆、云南、贵州）。一开始就以一种做大市场的姿态，呈现在经销商的面前，让人以为是一个实力雄厚，成立多年的大厂，而实际上，味高的经营思路也是相当清晰、明确的。
傍大厂，借力打力。味高在业内第一个把竞争对手直接瞄准为销量龙头海天公司。在产品定价、经销商选择、销售推广以及目标消费群定位上，都体现了这一点。一方面有一个强大的竞争对手在面前，可以让自己少犯错误，更重要的是，挑战味界强权，这种行为本身是一个让人们津津乐道的大卖点，此前业内没有一家敢这么做，更别说是小厂了。
在销售渠道上面，味高采用的是搭顺风车的策略，就是傍住业内领导者海天，在对外宣传上面，采取跟进策略，紧贴海天向前冲，在招商过程中味高始终打的是海天牌，如在招商手册上公布味高销售人员的简历，强调销售经理、区域经理绝大部分都是从海天过来的，连负责生产的主要负责人也为海天前任，一下子把味高和味业第一品牌海天紧紧地贴在了一起。味高这种打擦边球的做法让海天非常恼火，但是味高却用这种办法取得了经销商的信任。在味高的对外宣传资料上，经常可以见到这样一句话“向市场领导者海天，致美斋学习、致敬”，巧妙把自己置于行业第三的位置上，《南方都市报》等媒体后来也把味高作为调味品新秀来报道，成为一个一度让业内大厂极度紧张的企业。
在经销商选择上，味高始终把海天和致美斋的经销商作为首选，这些经销商都是在长期合作及优选过程中和能厂家有良好配合的，注重自己的发展，有长远眼光，这和味高的思路很一致，而且味高也有这样的便利条件，几乎所有的销售经理都是来自同行业规模最大的公司，他们了解全国调味品行业的市场状况，知道经销商、二批在想什么，需要什么。味高把自己的经营思路，市场操作方法，如何与经销商合作，经销商能够在合作中得到什么利益，说得清清楚楚。味高给他们寄去了招商手册，还有印刷精美的味高经销商会刊。
在品种上面，以酱油为主打，品种上模仿海天，也有草菇老抽，老抽王、金标生抽、生抽王等畅销品种，味高在模仿的基础上创新，在同行中率先推出2700ml、6000ml大桶装，以适应终端餐饮的需要，由于包装对切中餐饮，价格相对便宜，在餐饮终端反映很好，济南市场甚至一度出现抢购。后来一些大厂也相继推出这种大桶装。
在定价方面，味高同种产品的价位定在比海天、致美斋稍低，而经销商的毛利则设计为12%—13%，是大厂的数倍，而且还有促销支持，经销商容易把货推向二级市场。
糖酒会，一炮打响。1999年大连糖酒会招商活动，味高从展台布置，户外宣传，广告单张，派发招商手册，都做得非常具体，体现出精心准备和志在必得的决心。这次招商会，味高做得很成功，从方方面面，把经销商想考虑的问题都说清楚了，解除了经销商的后顾之忧。青岛、合肥的一些客户当场拿出现款要买味高的样品。
味高虽然成立不久，但是几乎整个销售部门都是原来的老同事，彼此了解，避免了许多不必要的磨合，做的也是以前熟悉的市场，利用自己和经销商的客情关系，操作自己熟悉的市场，所以很快就将第一批货销出去了，而且多为现款交易。回款特别快。一度出现供不应求的可喜局面。
动渠道，区域独占。味高采用区域独家经销的渠道模式是基于解决当时调味品厂商对立问题而做出的，虽然说味高的名字一下子打出去了，许多经销商自己找上门来做，而且，多家经销也可以使味高得到较多的订单而使自己新企成立的风险减到最低，但是味高清楚，作为调味品的后来者，从规模和综合实力来讲，都比较弱小，只有紧紧依靠经销商的力量，才可以立足，并最后走向成功，它明智最选择了区域独家经销，把自己和大品牌的多家经销区别开来，把保证经销商的利润空间作为双方合作的有力保证，防止了杀价，实际上，味高如果不这样做，那么全国市场也不会一下子运作起来，但是，味高却把这一点大加宣传，刻意与业内大厂相比较，也使全国经销商对味高产生了深深的信任。青岛的一位经销商对某调味品大厂说“味高给我们的都是独家经销，你们发展了那么多家，没法做。”安徽阜阳的一位经销商则把味高和海天、致美斋作为最重要的品牌来做，心中对味高这个品牌充满了希望。
销售策略
味高在全行业，第一个在企业内外提出了明确的经营管理理念，并得到客户和员工的普遍认同。作为一个调味品小企业，关键是争取经销商的信任，如何让全国经销商相信自己呢？
味高不断地宣传强化四大理念，即企业理念、市场理念，销售理念、产品理念。成为与经销商合作的铁则，经销商与厂家合作思路清晰，少了那种对厂家“过河拆桥”的担心。湖北一经销商说“有这么好的经营思路，没有做不好的”，沈阳一经销商仔细看了味高的招商手册，与厂家通完电话，当即打现款到公司帐上，以前饱受大厂的压制，现在有了这样一个为经销商着想的厂家，立即选择合作。
第一个在同行业中宣传酱油的PET包装，这一方面是把自己和其它的酱油品牌区分开来，另外推出PET瓶概念，也便于引开别人的注意力，避免在质量上和海天及致美斋对比。 国内酱油行业多数采用玻璃瓶，而PET包装，将是今后调味品包装的趋势，这一点在国际市场上表现明显，原因是它可自行降解，符合环保要求；密封性能强，卫生安全；比重小，携带轻便；强度高，耐冲击；透明度与光泽度好。现在欧美等发达国家，PET包装已经广泛用于饮料、调味品、药物等行业。味高较早发现这一优势，并把它作为本产品的一个独特卖点付诸行动。
第一个在同行业中实施大规模的促销活动。不仅是酱油行业，在几乎所有的消费品行业。名牌产品赚钱甚少，经销商或许还有一点返利可赚，二批三批就很难想有什么奔头了，但是就调味品行业来讲，二批三批是酱油进入终端餐饮最近的一环，味高紧紧地抓住了这一点。
味高的产品推广活动主要是针对二批商和销售终端。二批长期以来都是处在不赚钱的地位，味高第一个做促销活动，刺激二批拿货，通过二批推向酒楼，之后二批三批的销售积极性又回过头来刺激经销商拿货，味高迅速行动，推出了第一波促销风暴：
买五件，送精美茶具一套；买十件，送厨房用具一套；买二十件，送名牌风扇一台；买四十件，送名牌电饭煲一台；规定时间内，买80件，送名牌自行车一辆；在规定时间内，买够500件，送名牌彩电一部。
为在更广泛的区域完成深度覆盖，味高还给每个经销商招聘两名业务员帮助把货铺到终端并负责收款。
第一波促销没有太大的波折，取得了良好的市场效果，二批为了得到奖品，购入了较多的货物，同时这种库存压力也使他们向终端极力推介。在各类副食品批发市场均可见到味高酱油。
在第一波促销销售业绩平稳以后，味高又针对零售、餐饮终端开始了第二波促销，推出以印花换代金券的活动，即每箱产品中放有价值10元的印花一张，客户在第二次进货时可使用代金券购货，这使二批的出货速度加快，零售终端获得了高于经营同类产品几倍的利润，餐饮终端则把进货成本降低了几成，各方皆大欢喜，味高则顺势进入了大小农贸市场，菜市场以及各类酒楼饭庄，街头餐馆。
在此次活动中，味高把几乎所有的销售利润作为销售费用。如此大力度的促销推动下，产品迅速铺到各个终端。不到一个星期，经销商的货销售一空。使得经销商的信心也迅速膨胀，对于在局部市场达到和酱油大品牌平分天下也指日可待。为了避免断货，经销商的第二次进货量更大。这其中也包括酱油大品牌的经销商，甚至有些经销商的仓库中味高的存货超过了大品牌的存货，此时的味高在区域调味品市场中，可以说是最让人吃惊的明星。
在山东济南市场，味高和某大品牌是同一个经销商经营。这个大品牌产品能够在山东的得以迅速发展，这个经销商起到了关键的作用。但味高的产品显然更有利可图。经销商自然把利润高的产品投入更多的精力。味高在第一次进货不到一个星期，马上出现了卖断货的现象。产品销售的如此之快，也出乎经销商的意料，也大大坚定了他经营味高产品的信心，这个经销商也最终成为味高最忠诚的经销商之一。
在青岛市场，因为味高的经销商是某畅销啤酒的代理，拥有非常完善的餐饮网络。所以当时味高的产品已经渗透到绝大部分的餐饮网点。包括海天大酒店这样的五星级大酒店。同时，还覆盖了市区大部分的商场和超市。使得味高的知名度在当地的餐饮市场和居民消费中迅速提高。
双赢哲学
当同行还在认为经商素质低，处理厂商矛盾时，味高已经把客户真正当作自己的事业伙伴，它把双赢哲学作为企业的销售理念明确写进了合作指南之中。味高的标志就是数个大大的“V”（成功之意）组成。给经销商丰厚的利润空间，就是这个经营内核的外在体现。在调味品这样的传统行业中，味高率先提出了与客户共赢企业理念，树立的良好的企业形象。增强了经销商对企业的信心。并且通过大连糖酒会迅速被大家所熟知，使得许多客户主动找上门来要求经销产品。在此次招商过程中，味高赢得了覆盖全国主要的、经营规模较大的经销商。并且由于经销商的充分信任，在企业运作初期就实现了经销商支付现款进货，这在当时即使是知名企业也是很少做到的，味高在不到半年的时间里，声名雀起。
顾问式营销，获取人心。味高第一个在行业中组建了覆盖全国的VO俱乐部。通过会刊的形式培训经销商，传播实用的经营知识，帮助经销商成功。为了建立和完善全国的销售网络，味高在项目成立之初便成立了VO俱乐部。会员不仅包括了味高所有的经销商，而且象海天、致美斋、美味源等规模较大的公司的大部分经销商也为之所吸引，参与进来。俱乐部会员在公司成立的1999年便超过了700个。在如此短时期内聚集如此大的客户规模对其他规模较大的公司都是不可思议的。凝聚多大的人心，就意味着有多大的市场，可以预见的未来再一次坚定了各方的信心。
味高非常注重平时与俱乐部会员的沟通。其中每月味高都会推出VO俱乐部会刊，记录味高每月的成长，市场动向。特别注重对经销商个人的沟通和培训。在会刊中会刊登关于经销商生意发展的分析及对策，以及制约经销商发展的公司管理以及公司治理等困扰经销商一些现实问题。
当时的全国调味品市场，经销商已经由传统卖副食蔬菜，被人看不起的街头小贩或是单位小部门发展起来，市场竞争也日益给经销商造成越来越多的压力，厂商关系发生变化，双向选择日益明显，厂家对与本企业思路不同的经销商大挥战斧，或是另起炉灶，加多一个经销商，新的产品不断产生，有的很快占领市场，有的则了无声息，直接影响到经销商的进一步发展，如何把握住畅销产品的动向，在每一次机会来临时都可以把握，如何有效地和厂家合作，避免失去好的品牌，防止生意流失，是经销商所深深苦恼的，味高针对经销商的这种需要，帮经销商分析，从销量，营业额，利润等主要指标对厂家进行评估，味高把经销商经营的产品分为三种类型，即：
一、份额支持型（主抓品牌）
特征：这些产品的销售渠道已经畅通，基本的市场格局已经形成，是一个畅销的品牌。
但由于其在市场上已经广泛流通，该产品的批发商已有一定的数量，同行间压价销售，使产品的利润比较低，虽然销量大，但并不能给客户带来充分合理的利润。因此，对于客户而言，其主要的作用是留住大部分客户。
经营策略：这类产品是属于重点抓的品牌，时限大约为0.5—1.5年，这样，可以把你的销售网络稳定下来，可让你在稳定中求发展，您的客户才会到你的商店购买其他的产品。
[b] 二、利润支持型（推广品牌）
特征：这类产品在市场上处于成长阶段，虽未成为畅销品牌，但已经占有一定的市场份额。由于其在市场上流通的数量不多，所经销的客户比较少，在同行中竞争不激烈，这类产品的利润率都比较高，使客户的销售回报率高。据统计，经销商80%左右的利润来自这类产品。因此，其主要作用为创造客户的大部分利润。
经营策略：对于这一类产品，由于利润高，是属于客户积极推广的品牌，而且，其市场前景比较看好的，有能力成为畅销品牌。对于次类产品，可适当掌握2-3个品牌。这样，既可赚取高额利润，又可防止由于畅销品牌的没落时，没有另一个产品顶替其所导致的生意损失。
三、陪衬充填型（储备品牌）
特征：这类产品既不畅销，又不能为公司创造更大的利润。对于市场而言，这些产品 的销售量虽然不多，但也有一定的消费群。作为产品销售的组合，是有存在的必要性。
经营策略：这些产品属于储备品牌，正如“储谷防饥”，这类产品不一定哪一天成为你 的推广和主抓品牌。因此，其期限约为1.5-3年的中长期经营。而且其具有一定的消费群，可利于填补某一市场空缺，再寻求进一步发展。
以上分析，我们不难发现，对于主抓品牌（0.5-1.5年），推广品牌（1-2年），储蓄品牌（1.5-3年）。他们在时间是上无空隙的，这就保证了客户经营的可持续性。客户可根据生产厂商对客户的销售服务和推广支持以及客户对厂商的信心程度，市场的发展程度将某些品牌从储备品牌提升为推广品牌，或从推广品牌升级为主抓品牌。（摘自味高俱乐部刊物）
这种对行业准确的判断，让经销商受益良多，味高也自然而然地使自己的品牌对号入座，在经销商的心中留下了深刻的印象。味高把比较实用的营销知识传播给经销商，通过站在经销商的角度思考，帮助他们理清思路，认清形势，把自己的生意做得更好，这样顾问式的经营辅导，赢得了广大经销商的信任和支持，另外，味高拥有相当完善的企业员工及经销商员工的培训资料，有的则直接来自宝洁等全球著名的快速消费品大企业。业务经理定期要给这些业务员培训。这样使得经销商的业务员逐渐了解到味高的企业文化，并逐渐认同味高。这样对味高在经销商的生意中的位置有相当重要的作用。
结论
味高在当年就达到了较为理想的市场目的，从做大事业的数个方面打下了根基，第一年回款就达到了近800万；回款上实现了先款后货；组织了一支精干的销售队伍；在短期内建立了遍布全国的销售网络，大大小小在册的批零客户有1350来个；并树立了良好的品牌形象，竟然从一个毫无根基的调味品小厂，成为市场和报章追捧的调味品新秀；在区域市场上，产品的销量一度超过了业内大厂，这种成长速度是此前调味品业从来没有过的。味高，这匹调味品界的黑马，跑马溜溜的山了。
谁也没想到，火红了不到一年，用新式营销方法武装起来的调味品新秀，味高酱油就这样走向了迅速的失败，此后两年再也未能扭转局面，最后项目终结，留给经销商、营销人员无尽的遗憾、也给同行留下了一个议论的话题，味高，在调味品行业中连续创造了几个第一，但最终是壮志未酬，黯然出局。
直接导致味高迅速败亡是质量问题，就在味高雄心勃勃地进行全国拓展的时候，全国各地传来一个很不好的消息，陆续有经销商将发出去的货退回来了，原因是质量太差，老抽烧出的菜发黑，生抽则太咸。质量是任何一个产品的生存之本，而味高则没有清醒地认识到这一点。
这个看似简单的质量原因，则深刻地反映出味高经营忽视了企业的基础营销工作的深层问题。味高的失败也可以说是众多小企业成败得失的一个缩影。
挑战强企，产品定位失当
对于调味品企业来说，有两类市场可供选择：
一是家庭厨房消费市场。这类消费者倾向于习惯性购买。一般是区域大厂或全国名牌的忠实用户。改变他们的购买习惯是一个长期工作。通常需要大量的广告投入、醒目的产品陈列、持续的促销推动等等。中小企业做这些基础工作要投入大量的资金和精力，也承担着巨大的风险。所以通常是大企业在做，而中小企业则在区域市场维持着老客户。
二是餐饮专业消费市场。这部分市场绝大部分被广东的调味品厂家占据。这主要依靠致美斋、海天、美味源、美味鲜等业内大厂较早开拓北方市场，留有非常好的口碑而形成，从而广东产地的酱油具有区域优势。广东的绝大多数厂家走的是餐饮这一专业消费市场，它的消费特征是：用户关心产品的质量和价格，而且产品的质量始终放在第一位，越是高档的餐饮对质量要求越严格，因为调味料的价格在整个菜价中所占比率较小，对质量要求高，而对价格敏感度低，并且的他们对质量的判断是相当专业的。
味高选择了把餐饮专业消费市场作为自己的突破口，把自己定位在和与海天、致美斋同一级别上。由于这个层次的专业消费对于酱油的品质极度敏感，所以味高的质量一达不到要求，人家那边马上就要退货了，这就刺激了经销商赶紧向厂家退货以求自保。
味高同海天的竞争，真可谓是武艺高不如武器好。中小企业要在市场立足，产品质量一定得相当过硬，如果质量赶不上竞品的水平，那就应该选择打侧翼战，避免与竞品发正面竞争和冲突。在销售终端不断的出现退货后，味高才开始真正考虑产品的本身的问题。调查发现，海天的主打产品老抽的质量在消费者中已经成为衡量酱油质量的标准。海天的老抽酱香浓郁，最重要的是炒出来的菜色泽红润、鲜亮。而包括味高酱油在内的其他厂家的酱油焦糖的味道太浓，炒出来的菜，在数秒之内便出现氧化，颜色暗淡无光泽。炒出来的菜显得不够生动。也许很少有厂家会注意到，这才是海天的核心竞争力。而直接针对行业领袖的核心优势领域去竞争，在没有充分准备的情况下无异于以卵击石。
相反，如果味高把自己的价格定在较低一点的层次上，中小餐饮线那里，也许还可以在一定时期内应付一下，同是广东中山、番禺的一些酱油小厂，如东古、八味庄、全美等就是这样出牌，在全国市场也占有一席之地，在大厂的夹缝里面快乐地生活了很多年，营销思维发达的味高，如何有理由迅速败下阵来？
同挤独木桥，没有特色产品。
小企业最重要的就是先生存，后发展，所以在自己力量还不够大时，就应该避开强势品牌的锋芒，走特色产品的道路。
经销海天产品的经销商，已经从传统经销商中凸显出来，对自己的商业信誉看得较重了。
一个产品哪怕是再赚钱，如果老是被退回来，他实际上也只能选择放弃，否则餐厅对自己失去了信心，其它货品也不会要的。
味高曾计划第一年的销售额为1000万，第二年3000万，在3年内做到1个亿，并且在局部市场的市场份额领先海天。既然味高把海天当作主要竞争对手，但却没有对海天的产品、海天的目标消费群做更深入的调查。如果味高只是暗中积聚实力，等各方面力量都接近强企时，再挑战不迟。
产品没有形成自己的特色，而是模仿海天、致美斋生产同类的产品，硬让人从质量上去比较，而价格并无太大优势，所以拼刺刀的结果只能是自己受伤，而且还是致命伤。
其实调味品的生产品种多得很，就是已经成形的酱油产品也有2000多种，如果味高把自己定位在与业内第一阵营品牌同一层次上竞争，那么，质量上一定要能和海天、致美斋旗鼓相当，如果无法达到同一层次，就应该从差异化入手。开平味事达公司就注意得很好，它较早开发的“味极鲜”这一特色酱油，使其在“味极鲜”这一特色酱油里成为领导品牌，并且给公司带来了巨大的利润。后来它的和海天冲突的产品却少有作为，因为在那个领域，海天是专家。
李锦记在酱油销售上较为薄弱，但是它的“蒸鱼豉油”却卖得很好，特别是它在香港的市场操作，成为经典营销个案。并且它的价格也是比较高的，为企业带来了高额的利润。海天也有“蒸鱼酱油”，但销量平平，因为消费者觉得真正好的“蒸鱼酱油”应该是李锦记生产的，这个实例很值得中小调味品企业借鉴。
调味品就是和餐饮业息息相关的，食客的口味是时时更新的，总会换换新的口味来调剂一下，只要产品有新意，就有做大的可能，好象前几年卖得红红火火的“阿香婆”牛肉酱、以及近来市场十分走俏的“陶华碧”老干妈辣椒酱都是首先在全国推广那种口味的调味品，所以，小的企业如果要在调味品市场有所作为的话，走产品特色的道路是一条合适的出路。
重商不重客，埋下失败祸根。
细观味高整个营销思路，就可以很清楚地看出这一点，那就是过度依赖经销商推广，忽视了最终用户的需求拉动。调味品市场已经过了那种短缺时代，消费者有了更多的比较和选择，而不再盲从，还以那种卖方经济的思路去经营，迟早是会出问题的，如果事事从最终消费者那里去思考，创造出顾客喜欢买的产品，经销商的地位就会降低，厂方才可以长足发展。今后市场的主导应该是顾客导向，而非制造导向。
象大多数的中小企业一样，厂家的销售状况完全依赖经销商。经销商努力的话，产品的销售状况好，反之，整个公司的销量立即受影响。过度依赖经销商，使得厂家把过多精力投入的到经销商这个层面，而对下游的终端客户关注不够，不能真正满足终端用户，其结果只能是产品聚集在渠道的各个环节中，厂家促销力度越大，滞留在渠道中的产品就越多，最终成为退货。
味高在华东地区促销力度最大，退货也最多。那里是海天非常成熟的重点市场，最容易出现质量比较。由于质量层次不高，使得餐饮终端不断退货，当时味高只是认为市场推广不够，结果以更大力度促销，导致“存货”“退货”“更大力度促销”“再退货”恶性循环。
对于众多调味品公司来说，把过多的精力用在处理与经销商的关系上，在他们眼里，产品销售的业绩直接和经销商的努力有关，而忽视对最终消费者需求的研究，对竞争对手的战略、市场反映，没有做出及时的调整，销售出现萎缩是必然的结果。曾经致美斋和海天在北方市场是平分天下的，甚至强于海天，但到现在，他们把目光依然盯在经销商的层面，没有深入市场了解一线消费者的消费偏好，对市场的反应不够迅速，使得销量一路下滑。对于新兴起的现代商超零售业态，也没有推出新的战略或策略来应对，在很多卖场已经见不到致美斋产品的踪影，近几年来每年的销量已经不足2个亿。
在众多的企业里，都存在着类似的规律：中小企业把主要的精力方在与销商或者分销商建立融洽的关系，希望他们的努力和配合，达到理想的销售业绩。当然，这与它们的品牌影响力有着重要的关系。当品牌的影响力不足以直接影响消费者的购买时，经销商的作用就变得举足轻重了，他们会让产品更快、更广泛的被消费群所接触，并在一定程度上影响消费者的购买决定，所以在这个阶段，厂家与经销商的合作状态好坏直接影响企业的销售业绩，在某种程度上来说，经销商决定着企业的命运。
而对于在同行业中有着较高的知名度的企业来说，由于其品牌在消费者中有着较强的影响力，甚至消费者对该品牌的产品有一定的依赖性，这种情况下，产品的销售是靠终端消费者需求来拉动。经销商起的更多的是配送的作用的，他们只是销售环节的一个重要的部分。而此时，经销商与厂家的谈判中，厂家处于强势地位。这样的状态是众多中小企业所期望的。但做到这一点，必须以最终顾客为导向打造企业的核心竞争力。
产品没有独特的卖点。
PET瓶是味高在调味品业内最早提出的，是想成为一个独特的卖点，但是这个卖点太过超前，以至于人们不认同。大多数消费者将PET包装等同于普通塑料包装，认为对身体有害，有的则担心放在滚烫的灶台上，这种瓶子会融化。由于很少有厂家做这方面的宣传，所以在产品的推广过程中，消费者疑虑重重。
另外，由于PET包装重量轻，瓶壁薄，相同的容量，PET包装要比玻璃瓶包装看上去小很多，拿起来份量轻很多，二批商在进货的时候很容易担心不好卖，同样商场超市的陈列中，不容易被人注意。
调味品业内的USP，最重要的就是产品本身，由于受气候、技术壁垒、口味差异影响，这个行业的同质化是很难达到的，湖南的“加加”酱油，就很好地宣传了它的独特卖点“一瓶能当两瓶用”，其实很多广东酱油都可以做到这一点，但是加加酱油先提出来了，它得到了竞争优势，成为华中地区响当当的酱油品牌。还有“红翻天”强调自己是手工剁辣椒，一举在众多的湖南辣椒酱中脱颖而出，在市场上卖得非常好。
而味高的USP是什么呢？PET能承载吗？大厂经理人背景能承载吗？都不能，消费者最后认的还是产品品质。
市场反应不快，产品研发能力不强。
在快速消费品行业里，开发或引进新的产品，对于小厂来讲，才是成功之道。味高虽有从大厂请来的技术专家，但是他们却不会开发新品，也不了解市场需求，处在味高当时的市场状况，东莞、中山、番禺、深圳很多小厂已经敏感到鸡精是一个成长很快的产品，于是加紧生产，很多厂家根本没有能力做铁罐包装，就自己把料配好，找个包装厂就解决问题了，实际上，这些小厂的产品质量并不好，有的只是滥竽充数，但是即便如此，这些小厂，也搭上了产业成长的快车，随着每年50%的行业成长率迅速发展，即便是后来行业竞争激烈，一些小厂不得不退出来，但他们大多已经在这次淘金运动中赚得了第一桶金，已经小有实力做别的产品了。而味高则没有充分发挥小厂的灵活性，对这么大成长率的产品没有把握好。开发或引进新的产品，这个是很重要的，小厂没有大厂那么多的顾虑，就可以在新产品上下功夫，深圳一家小厂，本是经销商出身，从美国引进独特口味的鸡精，自己包装，打美国旗号，生意做得很红火，中山一家调味品小厂，由于在调味品竞争中拼不过大厂，就模仿日本和英国的新产品生产芥末酱，代替国外价格高的产品，一举成功，成为国内这块市场的大赢家。小厂不要有成为百年老店的负累，生存是第一位的，再次是不断积累实力，挑战强企，能否成为第一，行业排第几，出不出名，能否成为百年老号，招牌能打多久，这些是大厂考虑的事，不要成为小厂的包袱。
没有形成战略根据地。
“没有根据地，飘来飘去像个二流子”，山东是味高做得较好的一个市场，有稳定及较大的市场容量，经销商大力推广，二三批影响力较大，丰厚的利润使各方面积极性也较高，大品牌一个江河日下，一个力量薄弱，出现市场空隙，这个市场完全可以成为味高的根据地，可惜，味高还是没能把握好。
味高在开发北方市场之处，便把目标瞄准了全国市场。这当然和味高招聘的销售经理有关。他们对全国的市场网络了如指掌。这本该是味高的优势，但是在不清楚味高的产品在消费者中处于什么样的位置时，就贸然进入全国市场，这显然要承担着相当大的风险，因为如果一个市场没有接受我们的产品，我们仍然有机会调整自己的产品结构、销售策略或者重新制定企业战略，这样仍然有机会在其他市场得以生存和发展，但是，在全国市场都遇到同一问题时，再去做调整，对市场的二次开发是何其的困难。
味高作为一个全新的企业，去全国各地走一遭，看看机会在哪里，是必要的，但是一定得迅速明确自己的根据地所在，并集中各方面力量建设好，再把成功经验向其它地方复制，成功的可能性就大很多了。如果味高首先在局部市场站稳脚，就算在该市场的份额对海天致美斋有很大的冲击，海天、致美斋也会顾虑到窜货及价格体系打乱而慎用降价及促销。
味高在选择目标市场的战略中，没有足够的耐心精雕细琢的去做市场，而显出浮躁的心态，采取的是粗放式的大流通销售策略。象大多数小企业一样，在设立新的项目时，对基本的市场调研浅尝辄止，忽略消费者的需求，而把工作重心放在招商，得到更多的分销商，更好的销售网络，争取更多的回款。综观味高公司的整个发展过程就会发现，导致这样的结果完全是急功近利的心态所致。味高的对众多的小企业是一个很好的警示。
反击不力，没能坚持。
失败并不可怕，对于小企业来讲，产品推广失败，这也是常事，检讨过后好好调整就好了。味高在全国市场遭遇大面积的退货之后，已经很明白地知道是自己的产品质量出了大问题，但是味高并没有采取进一步的行动，改进产品质量，如果说此时技术力量一时难以跟上，可以再采取OEM的办法，去其它产品质量较好的厂子做OEM生产来救市，虽然成本升高了一点，但比彻底失败要好得多，先稳住脚跟，给全国的经销商打打强心针，一边花大力气在产品质量上下功夫，毕竟此时味高已经名声在外。或者改变策略，主攻中档酱油市场，暂做一个小品牌，实际上，就算味高的质量再差，也是同大厂相比的，比其它一些小牌子，质量还是过得去的，直到最后，还是有一些经销商追随味高，产品一直在区域市场有销售。此时味高如果是缩小战线，在局部市场一步步重新再来，或者转换品牌重头来过，也不失为一条救市的办法。可惜，此时，味高已经没有反击之心，一任市场败亡。
“是非成败转头空，浪花淘尽英雄。”味高大起大落，是很多小企业发展的典型代表，它留给我们以深刻的警示。味高，这个突然败亡的调味品新秀，仿佛划过天际的一颗流星，瞬间璀璨。
作为一个小企业，味高已经消失在历史的舞台上，但它却象能量守恒定律一样，以另外一种形态继续着它的资本新生，小企业，这个市场经济中最为活跃的因素，生生灭灭，使我们这个经济社会，充满着激情和希望。