赵飞 一只搅动成都商界的鹰
30岁出头的赵飞，出任成都国美总经理一年多，就已创造了三项“之最”：成都国美发展最快的一年，开拓二级市场，13家国美音像店布点蓉城；最早在蓉提出“家电卖场旗舰店”概念，重新打造全新的成都旗舰店；最先在成都发展3C数码连锁店，新开数码店5家。赵飞倡导的“鹰派”作风，使成都国美体现出了一种强硬、锐利、沉稳的风格，而赵飞更是成为成都新兴职业经理人的典型代表。
A、开店扩张加速
记：俗话说，“打江山容易守江山难”，成都国美去年的业绩怎么样？
赵：去年国美在成都市区新开大型电器商城双楠店和金沙店，新开数码3C店5家，全年销售增速达13.5%。
记：国美目前的业务重心是否已转移到开店扩张上？
赵：是的，今年我们必须加快扩张。目前，我们在成都有8家门店，自贡有1家门店，只有加快开店速度，才能够继续保持国美的绝对优势。今年上半年，我们的目标是：在四川地区新开10家店，其中成都4-5家，二级城市5-6家。对2005年上半年的销售，我们有信心在去年的基础上增长50%以上。
记：半年开店数量将超过过去4年，这样的速度是否过快了？
赵：去年我们的重点在老店改造与管理“练内功”上，现在我们有了更多的精力和经验去扩张，但是，超速发展肯定会出现一些问题，我们不会回避。目前的主要问题是人才，尽管我们招了很多人，仍然感觉不够用。
B、业绩不好影响6000个家庭
记：你进入家电行业7年，从业务员干起，直到分公司总经理，后来到了国美，从业务经理干到分公司副总、开店总指挥等。如此频繁地更换岗位，对你的发展有什么影响？
赵：正是因为这些丰富的阅历，才使自己比较了解了从里到外每一个细节的操作过程，遇到问题，也能很快找到症结，并对症下药。
记：一年以前，总部决定让你做成都老总，那个时候你怎么想的？
赵：当时很激动，压力也很大。一方面，是来自于集团总裁对我的信任所赋予的压力；另一方面，成都国美当时在集团内部的业绩仅次于北京、天津、上海，位居第四，一旦我决策失误，将会给公司带来巨大的影响。随着门店的增加，预计公司今年员工将超过6000名，如果业绩做不好，他们的收入就会下降，这将直接影响他们的家庭。
C、2005是我们的扩张发展年
记：听说你刚刚上任，就在内部提出了“两年规划”，现在实施得怎样？
赵：2003年9月我上任以后，通过对公司内部一段时间的观察，提出了一个“两年规划”———将2004年定位为管理年，2005年则是扩张发展年。
2004年，我们作出重大战略调整，甚至将开店发展都停了下来，苦练内功。去年春节后，在硬件上我们斥资1000多万元对成都国美5家老门店逐一进行了闭店改造；在软件上，我们进行人员轮岗并狠抓服务工程。到了下半年，我们的销售有了明显起色，进一步拉大了与竞争对手的差距。
记：当时也进行了一轮最大规模的“换人”，为什么？
赵：我上任后，发现主管级以上干部有一半都是两年来没有换过岗位的，这个事情必须要改，因为干部在同一岗位工作太久，不仅会消耗掉职业敏感和工作激情，同时也不利于多元化人才的培养。当时除了财务、物流两个部门经理外，对其他主管级以上的岗位都进行了大轮换。
D、不希望被看成“好战分子”
记：你一上任就喊出“让白色家电价格再降两成”的口号，业界有人称你为“好战分子”，你怎么看？
赵：打价格战，必须要给自己树个假想敌，没有对手是打不响的。但是在价格战中，跟进者往往比较被动，因此要敢于挑起战争。如果让对手领先了，应立即调整策略暗中跟进，让他去“独孤求败”。这样的做法让大家觉得我好战，其实不然。从我个人来讲，我并不愿意每天都面对媒体或者公众，搞一些杀气腾腾的表态。今天的国美已告别了与对手“骂阵”的阶段。
记：国美下一步的打算是什么？
赵：国美已占据了本地市场的绝对优势。现在我们的最大对手不是别人，而是自己。当前，我们需要做的就是在维持低价的同时，把服务提高到一个新水平。过去以“销售论英雄”的业绩考核办法正在改变，我们现在对店长的考核，除了销售额外，新增了顾客投诉率、商品退货率指标。只有最优质的服务，才是企业长远发展的硬道理。我感觉，成都市场的竞争是最激烈的，手机、电脑及数码产品的西南集散地都在成都，不少家电厂家的西南总部也设在成都，我相信“得成都者得西南”！记者李永红文/图人物侧记“居家男人”赵飞出生在一个军人家庭。个人作风强硬、果断、豪爽，不拖泥带水，因此得到了很多厂家老总的支持。
赵飞说他喜欢鹰，这也是国美的性格———强硬，锐利、沉稳。赵飞还喜欢读书，尤其是清末以来的近现代史。《毛泽东思想与现代商战》、《商用孙子兵法》他都看，他笑说，这几年在商战中，可以说除了美人计之外，其他很多“兵法”都尝试过。
尽管在成都商界十分风光，但他却坦承自己是“居家男人”。闲暇时喜欢在家做饭炒菜，“只有在那个时候，我可以忘记工作，全身心投入到另外一种成就感中”。