曹毅明：有“原则”地大胆授权
在固定的管理框架下让管理者发挥。对员工诚信以待，鼓励员工从事不同的工作。避免烦琐的管理层次，快速决策。
易科在中国很低调，在其总部所在地荷兰却是大名鼎鼎。这家专注于为中小企业提供管理软件的厂商已有20年历史，在上百个国家拥有近20万客户。2004年被IDC评选为欧洲\"中小企业市场最大的ERP公司\"。在中国，1998年进入的易科也开始显示出强劲的增长势头，2002年和2003年客户数增长和营业额增长都连续超过100%。
在易科亚太区总裁曹毅明的眼中，好的业绩是充分发挥员工积极性的结果。他特别强调\"大胆授权\"，因为他本身就是在被\"授权\"中成长起来的，他又用这种方法去培养了中国区总经理周晓玲，周晓玲又用这种方法来培养自己的下属。
但是在公司中实行\"大胆授权\"是要有基础的，那就是易科是一个有\"原则\"的公司，这个\"原则\"是：有明确的战略，充分鼓励员工，诚信对待员工，从而在员工当中培养出\"主人翁\"的精神。
听说在易科，做一个管理决策很快，并不需要层层上报？
我们提倡扁平化的管理：一个管理决策的步骤越少越好，时间越快越好。一个决策只有被做出来并实施了你才知道它是正确还是错误的。所以管理者要充分相信在那个区域做决策的管理层的能力，不要用自己的方式去强加于人。我们用最快速的方法做管理决策，避免很烦琐的管理层次。我们认为一个管理决策如果需要两个人做出已经是够多了，而不认为应当用规避风险的方式让更多的人来参与决策。在易科，如果你是管理者，你就应当有那个责任。
很多公司都强调授权，但是在实践中真正能做到的并不多。易科真的能够做到大胆授权吗？
举我自己的例子吧。8年前，我大学毕业后在马来西亚加入易科，当时只是一个普通的技术人员。因为工作努力，很快我就被派到香港去参与组建新公司，从一个普通的技术人员到技术部门的负责人再到整个香港地区的负责人，这个过程都是在短短的两年之内发生的。紧接着1998年易科进入中国内地，我又开始负责这边的组建。在这个过程当中公司赋予了我足够的权利。
在这当中我也犯过错误，而且这个错误很\"昂贵\"，给公司造成损失，但是让我感动的是当时我的上司只是问我：\"你从中学到了什么？\"了解了情况后他说：\"以后不要再犯了。\"——就完了。这让我非常感动。
对中国区总经理周晓玲的任命过程我也印象很深，我记得当时和荷兰的上司讨论，他只问了我一个问题：\"你觉得她行吗？\"我只简单地回答：\"她行。\"就这样，几乎没有什么管理背景的周晓玲最后成为了中国区的总经理。
能详细地谈一下这个例子吗？
周晓玲在易科首先是做财务的，两年后提出转做销售。我相信她能做好，就支持她去做，结果业绩非常好。我又发现她有管理才能，3个月之后就又做了一个大胆的决定——让她做销售经理，中国区所有需要签字的文件都由她来签。当时中国区还没有总经理。半年之后，我又让她代表中国区出席亚太区的各种会议。我们知道她不够强势，但并不给她派助手，也没有派另外的高层指导她，而是充分放手让她锻炼，所以她成长得很快。但是她还是一直不肯接受中国区总经理的位置，因为她怕自己做不好，后来我想了个方法，对她说：\"你总赖在那个位置（销售经理）上，让其他想升职的人怎么办啊！\"最后她接受了这个职位，事实证明，她做得很好。
授权存在着滥用权利的危险，有什么机制对权利进行约束呢？
我们并不是让一个管理者去自我发挥，我们的管理的框架是固定的，你不能有太多的越规。
但是在这个核心的骨架上，你可以加很多的血、肉、衣服，可以进行各种的化妆。这是管理者的权利。另外我们认为管理者不是绝对的君主，任何一个员工都有权利站出来说出某个功能区域中不该发生的事情，这是属于多方位管理。我们要造就\"主人翁精神\"，如何达到主人翁意识呢？我们的方法是鼓励员工尝试不同的工作；提供机会给员工去体验更多的职业经历；充分信任他们，让他们成长。
在这样的气氛下，我们的员工都变得很有想象力，勇于去尝试不同的职位，发现自己的天赋。中国区有一个做市场的人员，忽然有一天提出要去做销售，照理说是很难的，但是周晓玲对他说：\"不怕你丢了潜在客户、做砸了一个单子。给你三个月的时间，如果你觉得自信了，我给你正式调换工作。\"这个人现在是业绩非常出色的销售。
其实最能够打动客户的是员工对自己公司和产品的诚心诚意的展示，你的真诚远远大于巧舌如簧。
在固定的管理框架下让管理者发挥。对员工诚信以待，鼓励员工从事不同的工作。避免烦琐的管理层次，快速决策。
还有哪些做法来造就\"主人翁精神\"？
最重要的是公司要有原则，不能今天干这个，明天干那个，让员工知道公司有一个很明确的战略。
我认为这方面，易科是一个很独特的公司。比如，易科有一个很强的理念：绝对不投资别的行业，只专注在ERP行业。其实有很多的投资点，很多赚钱的机会，包括在中国我们租这么贵的办公室，其实当时完全可以买下来。但公司要把全部精力放在产品上，这是一条很艰辛的路。这种策略的好处当时未必看得见，却一定会在未来显现出来，尤其越到行业遇到困难的时候表现得越明显。可以看到在两次IT的震荡当中，当其他公司大起大落时，易科的表现却是稳步上升。
也正是由于这种不为周围的诱惑所动的行为方式，我们在过去20年开的六十几家公司还从来没有关过。如果员工表现不好，我们可以解聘他，但是我们决不会使得正在为公司做着努力贡献的人突然间失去自己的方向。我们全球的所有公司都从来没有因为公司自己犯下错误而解聘过自己的员工。
还有很重要的一点是公司一定要对员工守信。易科的政策是每年6月底开始考评员工决定是否给他加薪。但在中国区，有一年加薪的决定做出是在10月份。我们认为公司的政策应该是从7月加薪，由于我们的原因拖延到了10月份，所以我们决定补回从7月开始的所有的薪资增长。很多员工都很诧异，但接下来觉得感动。但这种对于承诺的严格兑现证明了公司是一个很有原则的公司，不会在事情的中间出现改变。在这种公司员工也会变得简单，如果他有能力的话，他什么也不用多想，只是往前冲就行了。更重要的是，一个诚实守信的公司，他对他的员工守信，必定会对客户守信。
大胆授权以充分的信任做基础，以多方位的管理做约束。这也是你们拥有权利，却更多的把权利看作责任的原因吧？
对！易科的领导者都很敬业，没有员工冲锋陷阵，领导者享乐的情形出现，可能也是因为这种充分的信任。以我为例，因为上级这么信任我，我必须要卖力地工作，自从我当领导以来，我几乎没有在晚上12点以前休息过。我的员工都已经习惯收到我半夜两三点钟发来的邮件。公司给我的权利实际上也是一种责任。
对于周晓玲也一样，我们让她做中国区的总经理，她觉得责任重大，不愿意接受，中国区总经理的位置有半年时间都空在那里。她后来对我说：\"当时所有的文件都由我来签字，他们根本没有怀疑过我这个字签下去以后问题可能就大了，我的错误可能会导致中国区被关掉，他们给了我充分的信任和授权。\"正是这种信任使得她觉得非要把工作干好不可。
编者点评：易科的管理方式和对人员的任用，充分给员工最大的施展自己的空间，然他们发挥自己的才能，体现了一个大企业对人员的信任。给员工带来一种主人公的感觉，曾强了自己的责任感，这样的企业又怎么会不发展呢。易科的经验是值得我们借鉴和学习的。
易科在中国很低调，在其总部所在地荷兰却是大名鼎鼎。这家专注于为中小企业提供管理软件的厂商已有20年历史，在上百个国家拥有近20万客户。2004年被IDC评选为欧洲\"中小企业市场最大的ERP公司\"。在中国，1998年进入的易科也开始显示出强劲的增长势头，2002年和2003年客户数增长和营业额增长都连续超过100%。
在易科亚太区总裁曹毅明的眼中，好的业绩是充分发挥员工积极性的结果。他特别强调\"大胆授权\"，因为他本身就是在被\"授权\"中成长起来的，他又用这种方法去培养了中国区总经理周晓玲，周晓玲又用这种方法来培养自己的下属。
但是在公司中实行\"大胆授权\"是要有基础的，那就是易科是一个有\"原则\"的公司，这个\"原则\"是：有明确的战略，充分鼓励员工，诚信对待员工，从而在员工当中培养出\"主人翁\"的精神。
听说在易科，做一个管理决策很快，并不需要层层上报？
我们提倡扁平化的管理：一个管理决策的步骤越少越好，时间越快越好。一个决策只有被做出来并实施了你才知道它是正确还是错误的。所以管理者要充分相信在那个区域做决策的管理层的能力，不要用自己的方式去强加于人。我们用最快速的方法做管理决策，避免很烦琐的管理层次。我们认为一个管理决策如果需要两个人做出已经是够多了，而不认为应当用规避风险的方式让更多的人来参与决策。在易科，如果你是管理者，你就应当有那个责任。
很多公司都强调授权，但是在实践中真正能做到的并不多。易科真的能够做到大胆授权吗？
举我自己的例子吧。8年前，我大学毕业后在马来西亚加入易科，当时只是一个普通的技术人员。因为工作努力，很快我就被派到香港去参与组建新公司，从一个普通的技术人员到技术部门的负责人再到整个香港地区的负责人，这个过程都是在短短的两年之内发生的。紧接着1998年易科进入中国内地，我又开始负责这边的组建。在这个过程当中公司赋予了我足够的权利。
在这当中我也犯过错误，而且这个错误很\"昂贵\"，给公司造成损失，但是让我感动的是当时我的上司只是问我：\"你从中学到了什么？\"了解了情况后他说：\"以后不要再犯了。\"——就完了。这让我非常感动。
对中国区总经理周晓玲的任命过程我也印象很深，我记得当时和荷兰的上司讨论，他只问了我一个问题：\"你觉得她行吗？\"我只简单地回答：\"她行。\"就这样，几乎没有什么管理背景的周晓玲最后成为了中国区的总经理。
能详细地谈一下这个例子吗？
周晓玲在易科首先是做财务的，两年后提出转做销售。我相信她能做好，就支持她去做，结果业绩非常好。我又发现她有管理才能，3个月之后就又做了一个大胆的决定——让她做销售经理，中国区所有需要签字的文件都由她来签。当时中国区还没有总经理。半年之后，我又让她代表中国区出席亚太区的各种会议。我们知道她不够强势，但并不给她派助手，也没有派另外的高层指导她，而是充分放手让她锻炼，所以她成长得很快。但是她还是一直不肯接受中国区总经理的位置，因为她怕自己做不好，后来我想了个方法，对她说：\"你总赖在那个位置（销售经理）上，让其他想升职的人怎么办啊！\"最后她接受了这个职位，事实证明，她做得很好。
授权存在着滥用权利的危险，有什么机制对权利进行约束呢？
我们并不是让一个管理者去自我发挥，我们的管理的框架是固定的，你不能有太多的越规。
但是在这个核心的骨架上，你可以加很多的血、肉、衣服，可以进行各种的化妆。这是管理者的权利。另外我们认为管理者不是绝对的君主，任何一个员工都有权利站出来说出某个功能区域中不该发生的事情，这是属于多方位管理。我们要造就\"主人翁精神\"，如何达到主人翁意识呢？我们的方法是鼓励员工尝试不同的工作；提供机会给员工去体验更多的职业经历；充分信任他们，让他们成长。
在这样的气氛下，我们的员工都变得很有想象力，勇于去尝试不同的职位，发现自己的天赋。中国区有一个做市场的人员，忽然有一天提出要去做销售，照理说是很难的，但是周晓玲对他说：\"不怕你丢了潜在客户、做砸了一个单子。给你三个月的时间，如果你觉得自信了，我给你正式调换工作。\"这个人现在是业绩非常出色的销售。
其实最能够打动客户的是员工对自己公司和产品的诚心诚意的展示，你的真诚远远大于巧舌如簧。
在固定的管理框架下让管理者发挥。对员工诚信以待，鼓励员工从事不同的工作。避免烦琐的管理层次，快速决策。
还有哪些做法来造就\"主人翁精神\"？
最重要的是公司要有原则，不能今天干这个，明天干那个，让员工知道公司有一个很明确的战略。
我认为这方面，易科是一个很独特的公司。比如，易科有一个很强的理念：绝对不投资别的行业，只专注在ERP行业。其实有很多的投资点，很多赚钱的机会，包括在中国我们租这么贵的办公室，其实当时完全可以买下来。但公司要把全部精力放在产品上，这是一条很艰辛的路。这种策略的好处当时未必看得见，却一定会在未来显现出来，尤其越到行业遇到困难的时候表现得越明显。可以看到在两次IT的震荡当中，当其他公司大起大落时，易科的表现却是稳步上升。
也正是由于这种不为周围的诱惑所动的行为方式，我们在过去20年开的六十几家公司还从来没有关过。如果员工表现不好，我们可以解聘他，但是我们决不会使得正在为公司做着努力贡献的人突然间失去自己的方向。我们全球的所有公司都从来没有因为公司自己犯下错误而解聘过自己的员工。
还有很重要的一点是公司一定要对员工守信。易科的政策是每年6月底开始考评员工决定是否给他加薪。但在中国区，有一年加薪的决定做出是在10月份。我们认为公司的政策应该是从7月加薪，由于我们的原因拖延到了10月份，所以我们决定补回从7月开始的所有的薪资增长。很多员工都很诧异，但接下来觉得感动。但这种对于承诺的严格兑现证明了公司是一个很有原则的公司，不会在事情的中间出现改变。在这种公司员工也会变得简单，如果他有能力的话，他什么也不用多想，只是往前冲就行了。更重要的是，一个诚实守信的公司，他对他的员工守信，必定会对客户守信。
大胆授权以充分的信任做基础，以多方位的管理做约束。这也是你们拥有权利，却更多的把权利看作责任的原因吧？
对！易科的领导者都很敬业，没有员工冲锋陷阵，领导者享乐的情形出现，可能也是因为这种充分的信任。以我为例，因为上级这么信任我，我必须要卖力地工作，自从我当领导以来，我几乎没有在晚上12点以前休息过。我的员工都已经习惯收到我半夜两三点钟发来的邮件。公司给我的权利实际上也是一种责任。
对于周晓玲也一样，我们让她做中国区的总经理，她觉得责任重大，不愿意接受，中国区总经理的位置有半年时间都空在那里。她后来对我说：\"当时所有的文件都由我来签字，他们根本没有怀疑过我这个字签下去以后问题可能就大了，我的错误可能会导致中国区被关掉，他们给了我充分的信任和授权。\"正是这种信任使得她觉得非要把工作干好不可。
编者点评：易科的管理方式和对人员的任用，充分给员工最大的施展自己的空间，然他们发挥自己的才能，体现了一个大企业对人员的信任。给员工带来一种主人公的感觉，曾强了自己的责任感，这样的企业又怎么会不发展呢。易科的经验是值得我们借鉴和学习的。