成功者走过的创业路程 不同的生存之道
亿普泰公司做的产品是等离子电视显示屏中的一块电源。是TCL、创维、彩信、厦新等国内家电行业大企业唯一供货商，也是目前国内唯一一家具备该产品研发技术的企业，在亿普泰的会议室里我们看到墙上醒目位置挂着这样一句话：“Rule: If you don’t take care of your customers, someone else will.”
我做小企业，做得特别累, 就是因为我们几个小人物做了力所不能及的大事情。
小企业成功，是有一定的捷径可走，一路走来，我们的体会是：
第一，不做终端产品。终端产品绝不是我们能做的，如果你能做，说明你的技术含量不高，人家也就仿制了，竞争性不强。需要更多人力、物力、财力去开拓市场。
第二，跟大企业走，去发现它的发展方向，从中寻找自己的位置。这样的成功率非常大。大企业有很多研究机构，我们现在研究的东西，是人家5年、10年甚至20年前研究的东西，等离子电视是20世纪60年代美国人发明的，70年代日本人买下来，80年代韩国日本开始生产，90年代推向市场，但数量太少，成本太高，市场还属于导入期。但确实是发展方向。我们自己没有能力去发掘市场的发展和潮流，但我们可以借助于大企业的能力来发现商机，这是风险小而且比较容易成功的方法。
第三，掌握核心技术，积累市场经验。我们在研发阶段和客户一起开始共同对产品进行沟通，是他们的合作伙伴。
小企业决定一件事情相对容易，时间浪费很少，大企业相对来说困难点，很多大企业的研究院为了论证新产品花了大量的时间，等到意见一致时，人家早开始做了，这是很可怕的事情。对于新产品来说，时间是最重要的。大企业做到一定规模，一定会牵涉到社会上很多资源。要转换过来，就必须把以前的东西全部推翻，这是个巨大的风险，小企业在这方面灵活些，好调头。
对像我们这样的小企业来说，最最重要的是市场，技术也许通过某些渠道如引进相应人才可以延续，市场能保住，能扩大是很不容易的。
小企业有好多头痛的事情，处处表现出来，我深有体会。创业初期，各方面得不到大家的认同。这个“大家”包括我们的供应商、包括政府、包括银行很多资源。比如我们的供应商来看我们企业，都觉得这样的规模能把这样的技术弄出来真是非常不容易，也表示支持，但真正要供货了，我们的数量不可能很大，所以同样拿不到好价格。
我是从大企业出来的，大企业有的看上去很大，全是空架子，人数多，规模大，有国家的许多资源集中，但没有效益。我强调企业的人均利润。我认为这是衡量企业大小的主要标准。还有，看企业的发展方向，能不能带领社会进入一个新行业，能不能做到这个行业的领头羊。我认为成为生产标准的企业，这个才是真正的一流企业，大企业。
“资本、科技、人才在早期巧妙结合”
张 欣 博士 深圳微芯生物科技总裁
包括张欣在内的6个留美回国博士创立的微芯生物被媒体戏称为“海龟窝”，微芯也因为这个特殊的团队精英变得引人注目。在2002年北京亚太区技术高峰会上，被评为亚洲最有发展潜力的10家生物科技企业之一，承担6个国家研究课题和6个国际专利的赫然成果让我们不得不相信张欣说的“一开始变得很重要”，因为他们的起点，比其他创业者优越和幸运得多。
我们的体会，企业在20人之前是最重要的。不能因为现在是小企业而按小企业去运转一个企业。要知道小企业的目标是成为大企业，这种情况下对团队要求更高。开始的架构一定要搭好，架子一定要稳固。像盖房一样，盖平房和高楼大厦是不一样的，地基不同。地基打的不好，你再盖高楼大厦就比较难，即使勉强搭起来，也会遇到各种各样的问题，比如房子质量问题，客户满意度问题，别小看这些小问题，它能让你没有时间去想大事。这就是为什么我们常说的一开始变得更重要的原因。
另外，我们最大的特点是有一个很好的6个人的核心、团队，都有技术背景和海外背景，关心企业的人比较多。我们取得的一切对我们任何一个人都无所谓，任何人单独出去也不可能做成这个事情，这是一个团队奋斗的结果。
第三，科技是要和资本市场结合起来的。为什么70%～80%的小企业都失败了，因为资本市场是很贪婪的，它为什么愿意流向科技型企业中去，因为看中它的高回报，所以我们要将资本、科技、人才在早期巧妙地结合。
微芯在这几方面的优势都非常明显，一是技术平台，我们有整合了国际水平的新药开发平台；二是人员优势，微芯被戏称“龟窝”，管理层是由6个海龟组成的团队。都是博士和科学家，我们有国际水平的博士和科学家，在国内企业只有我们这里才能有机会和这些导师一起工作学习，这一点就能吸引很多人才了，这是一所学校。三是资本优势，比较幸运的是，资金对我们不是困难。我们的6家投资者都是行业资本组合中最好的。
另外，沟通是否顺畅、透明对小企业发展比较关键，我们常常问自己一个问题：企业的员工为什么要在我们这里工作？你的发展方向是什么？你的员工理解你吗？知不知道企业到底在干什么？未来怎样？他想要什么？他个人的利益和公司的利益存在根本的矛盾吗？
我们的团队中每个成员都有国际大企业经验，大企业考虑事情较多，程序比较复杂，效率较低，小企业比较专一，全体人的力量和资源比较集中。对小企业来说，钱重要，但时间更重要。我们每天都在烧钱，一件事烧三天钱和一件事烧一天钱，差距就是三倍，所以对我们来说，时间最重要。
经营大公司和小公司是不同的，在大企业做的时间长了，职位高了，你就成了马上将军，如果你没有这匹马，你可能什么都不是。小企业没有马可用，你要实干，你能不能适应，完全看你的能力。
“用知识产权保护自己”
也许很多人应该感谢朗科，因为他们的发明改变了很多人的生活。当我们这些依赖电脑工作和生活的家伙突然发现优盘的时候，都会惊叹于它的轻巧方便易携带。他们在做什么？还想做什么？——“成为移动存储和无线数据领域的全球领先者。”这句话印在朗科每一个员工的工卡上。
回国创业之前，当时我们自己已经在使用超薄的笔记本电脑，我们和周围的朋友经常都在说，如果有这样一个移动存储产品，简单轻巧，易于携带就太好了。
经过了一定的市场调研和产品研究后，我们回国创业，闪存"优盘"问世，从最初的二个人已发展壮大成为两三百来人的团队，年营业额数亿元人民币，开创了整个闪存盘行业，成为全球闪存盘产品领域的领导品牌。
我们的原则是：一定要有市场才会做。而不是先把产品研发出来。如果其中一个关键产品不对路，企业可能要很大影响甚至倒下去。IT产品周期短，时间紧，往往产品只有半年到一年的市场，然后就换新的了。
我认为小企业做产品不能分散，首先要有自己的拳头产品。产品一定要有创新性，有特色。
其次，从长远发展的话，知识产权保护方面要有相当的意识。
第三，中小企业在正式赢利之前往往生存很重要，应该有资金的计划，资金应该合理使用，你能坚持多久，用完之前，应该有新的投资商进来，不然的话就完蛋了。
发展到一定阶段，有资金开始注入时，特别要注意，市场一定要对路。
朗科的核心竞争力就是不断创新，从而转化为企业发展与品牌持续提升的原动力。我们在三大战略上体现我们的生存之道：
人才战略：以人为本，高科技企业中研发骨干，掌握核心技术的人才不多，岗位都很重要，如果缺一个口，没有人到位，企业显得很被动，要重视人才。对于高管或高级技术人员，我们愿意花代价，包括国外的人才资源，朗科的薪酬虽比不上美国高，但我们愿意在股期权方面作考虑。花代价在股票方面给他一点。
知识产权战略：小企业一开始有产品就要申请专利，要学会保护自己。如果中小企业没有一个东西保护的话，只要你的东西好卖，你肯定给人家掩盖了。只要你能生产，别人也能生产，比我们有钱的公司多得很，他宁愿先把你消灭，再赚钱。这一点我认为朗科做的还是比较好。
国际化战略：与众多国内国际著名PC厂商的合作，初步奠定了朗科在全球移动存储厂商中的领导地位。
成为移动存储和无线数据领域的全球领先者，这是我们的口号，也是我们的发展方向。不光在中国领先，还要达到在全球领先这样一个境界。从规模发展来讲，上市是我们一个阶段性的目标，上市后就有一个融资的途径，公司发展每个阶段都需要资金，一旦上市，会在信誉度方面得到加强，国外公司和你打交道时会更容易放得开。如果能在纳斯达克或者香港上市，做国外市场会更好更有优势。也为我们用期权来留住人才提供了一个平台，希望是在明年。
再大一点的目标，就是进入中国IT100强，我们不会专门为了一个排名而排名，主要是求稳健发展同时有自己独特的个性，朗科的品牌能给大家相当不错的印象和定位。这是我们真正希望看到和听到的。
“规范化让我感觉越来越好”
邹 阳 广东地球村软件系统公司总经理
地球村是个软件公司，邹阳正感觉规范化给公司带来的一系列变化，采访过程中出现频率最高的一句话是：这个感觉很好。现在的邹阳正在和他的团队打造地球村的一个又一个“根据地”，对于未来，邹阳说：不要去预测，不必要，我们的前途不可限量。
我的经验，小企业发展过程中切切实实要做好三方面：销售、生产力、规范化。
第一重要的是销售。你能赚钱生存，你能接到单，生存下去，这很重要很重要，一定要在市场上摸爬滚打好长时间，没有其他道路可走，客户认同你的价值，才最有价值。要不然再好的技术也是没有用的，客户不满意，一切都是空的，你的东西一定要是客户愿意掏钱去买的。以技术为核心的思路跟地球村走了三年，走不通。
第二：必须有生产力，保障成长壮大。没有生产力，要在做业务的过程中逐渐逐渐形成。我们软件公司要有很强的研发能力，要形成一批核心的好的分析人员，设计师，管理人员。
第三个阶段，规范化。2001年下半年开始，我们开始做CMM，是找美国一家咨询公司做的，规范化做了两年，立竿见影。规范化是个渐进的过程，我们现在是越来越适应了，我们开始陆陆续续关心我们的进度、成本、客户三要素，并关心客户满意度，效果很快就出现了。我们发现，那些能够把项目做成功的，能准时按进度完成的人才都浮出水面，那些夸夸其谈的人陆陆续续走掉了，这个感觉非常好。规范化和我们早上起床刷牙洗脸一样简单，越成熟越轻松，对企业来讲也成了一种习惯。本来很复杂的事情，你可能会很轻松。
当然，重点是高层一定要发自内心的，认认真真地去做就行了。
这样做下去，我觉得会越来越好，小企业基本是走一步看一步，根据经营企业的需要，我估计可能会在战略或者财务方面多花些精力。要考虑眼前利益和未来利益的平衡。
大家都希望把企业做大，做强，做精，我理解主要还是把利润做大，客户满意度做好，长远利益做好。不要去预测将来的发展规模，不必要。中国经历的一系列变革正在给我们这一代企业家做很好的铺垫，中国软件行业没有真正意义上的国际大企业，小企业需要大管理，我们和大企业在管理理念上的距离不会相差太远，我们的前途不可限量。但我们会选择自己的路线，先把广东移动做好，再把中国移动做好，再远一点，把中国整个通信行业做好。不用急，现在我们100多号人，全部都在当干部培养，我们要把自己的核心干部力量做好，网撒开来，就不会乱。
我做小企业，做得特别累, 就是因为我们几个小人物做了力所不能及的大事情。
小企业成功，是有一定的捷径可走，一路走来，我们的体会是：
第一，不做终端产品。终端产品绝不是我们能做的，如果你能做，说明你的技术含量不高，人家也就仿制了，竞争性不强。需要更多人力、物力、财力去开拓市场。
第二，跟大企业走，去发现它的发展方向，从中寻找自己的位置。这样的成功率非常大。大企业有很多研究机构，我们现在研究的东西，是人家5年、10年甚至20年前研究的东西，等离子电视是20世纪60年代美国人发明的，70年代日本人买下来，80年代韩国日本开始生产，90年代推向市场，但数量太少，成本太高，市场还属于导入期。但确实是发展方向。我们自己没有能力去发掘市场的发展和潮流，但我们可以借助于大企业的能力来发现商机，这是风险小而且比较容易成功的方法。
第三，掌握核心技术，积累市场经验。我们在研发阶段和客户一起开始共同对产品进行沟通，是他们的合作伙伴。
小企业决定一件事情相对容易，时间浪费很少，大企业相对来说困难点，很多大企业的研究院为了论证新产品花了大量的时间，等到意见一致时，人家早开始做了，这是很可怕的事情。对于新产品来说，时间是最重要的。大企业做到一定规模，一定会牵涉到社会上很多资源。要转换过来，就必须把以前的东西全部推翻，这是个巨大的风险，小企业在这方面灵活些，好调头。
对像我们这样的小企业来说，最最重要的是市场，技术也许通过某些渠道如引进相应人才可以延续，市场能保住，能扩大是很不容易的。
小企业有好多头痛的事情，处处表现出来，我深有体会。创业初期，各方面得不到大家的认同。这个“大家”包括我们的供应商、包括政府、包括银行很多资源。比如我们的供应商来看我们企业，都觉得这样的规模能把这样的技术弄出来真是非常不容易，也表示支持，但真正要供货了，我们的数量不可能很大，所以同样拿不到好价格。
我是从大企业出来的，大企业有的看上去很大，全是空架子，人数多，规模大，有国家的许多资源集中，但没有效益。我强调企业的人均利润。我认为这是衡量企业大小的主要标准。还有，看企业的发展方向，能不能带领社会进入一个新行业，能不能做到这个行业的领头羊。我认为成为生产标准的企业，这个才是真正的一流企业，大企业。
“资本、科技、人才在早期巧妙结合”
张 欣 博士 深圳微芯生物科技总裁
包括张欣在内的6个留美回国博士创立的微芯生物被媒体戏称为“海龟窝”，微芯也因为这个特殊的团队精英变得引人注目。在2002年北京亚太区技术高峰会上，被评为亚洲最有发展潜力的10家生物科技企业之一，承担6个国家研究课题和6个国际专利的赫然成果让我们不得不相信张欣说的“一开始变得很重要”，因为他们的起点，比其他创业者优越和幸运得多。
我们的体会，企业在20人之前是最重要的。不能因为现在是小企业而按小企业去运转一个企业。要知道小企业的目标是成为大企业，这种情况下对团队要求更高。开始的架构一定要搭好，架子一定要稳固。像盖房一样，盖平房和高楼大厦是不一样的，地基不同。地基打的不好，你再盖高楼大厦就比较难，即使勉强搭起来，也会遇到各种各样的问题，比如房子质量问题，客户满意度问题，别小看这些小问题，它能让你没有时间去想大事。这就是为什么我们常说的一开始变得更重要的原因。
另外，我们最大的特点是有一个很好的6个人的核心、团队，都有技术背景和海外背景，关心企业的人比较多。我们取得的一切对我们任何一个人都无所谓，任何人单独出去也不可能做成这个事情，这是一个团队奋斗的结果。
第三，科技是要和资本市场结合起来的。为什么70%～80%的小企业都失败了，因为资本市场是很贪婪的，它为什么愿意流向科技型企业中去，因为看中它的高回报，所以我们要将资本、科技、人才在早期巧妙地结合。
微芯在这几方面的优势都非常明显，一是技术平台，我们有整合了国际水平的新药开发平台；二是人员优势，微芯被戏称“龟窝”，管理层是由6个海龟组成的团队。都是博士和科学家，我们有国际水平的博士和科学家，在国内企业只有我们这里才能有机会和这些导师一起工作学习，这一点就能吸引很多人才了，这是一所学校。三是资本优势，比较幸运的是，资金对我们不是困难。我们的6家投资者都是行业资本组合中最好的。
另外，沟通是否顺畅、透明对小企业发展比较关键，我们常常问自己一个问题：企业的员工为什么要在我们这里工作？你的发展方向是什么？你的员工理解你吗？知不知道企业到底在干什么？未来怎样？他想要什么？他个人的利益和公司的利益存在根本的矛盾吗？
我们的团队中每个成员都有国际大企业经验，大企业考虑事情较多，程序比较复杂，效率较低，小企业比较专一，全体人的力量和资源比较集中。对小企业来说，钱重要，但时间更重要。我们每天都在烧钱，一件事烧三天钱和一件事烧一天钱，差距就是三倍，所以对我们来说，时间最重要。
经营大公司和小公司是不同的，在大企业做的时间长了，职位高了，你就成了马上将军，如果你没有这匹马，你可能什么都不是。小企业没有马可用，你要实干，你能不能适应，完全看你的能力。
“用知识产权保护自己”
也许很多人应该感谢朗科，因为他们的发明改变了很多人的生活。当我们这些依赖电脑工作和生活的家伙突然发现优盘的时候，都会惊叹于它的轻巧方便易携带。他们在做什么？还想做什么？——“成为移动存储和无线数据领域的全球领先者。”这句话印在朗科每一个员工的工卡上。
回国创业之前，当时我们自己已经在使用超薄的笔记本电脑，我们和周围的朋友经常都在说，如果有这样一个移动存储产品，简单轻巧，易于携带就太好了。
经过了一定的市场调研和产品研究后，我们回国创业，闪存"优盘"问世，从最初的二个人已发展壮大成为两三百来人的团队，年营业额数亿元人民币，开创了整个闪存盘行业，成为全球闪存盘产品领域的领导品牌。
我们的原则是：一定要有市场才会做。而不是先把产品研发出来。如果其中一个关键产品不对路，企业可能要很大影响甚至倒下去。IT产品周期短，时间紧，往往产品只有半年到一年的市场，然后就换新的了。
我认为小企业做产品不能分散，首先要有自己的拳头产品。产品一定要有创新性，有特色。
其次，从长远发展的话，知识产权保护方面要有相当的意识。
第三，中小企业在正式赢利之前往往生存很重要，应该有资金的计划，资金应该合理使用，你能坚持多久，用完之前，应该有新的投资商进来，不然的话就完蛋了。
发展到一定阶段，有资金开始注入时，特别要注意，市场一定要对路。
朗科的核心竞争力就是不断创新，从而转化为企业发展与品牌持续提升的原动力。我们在三大战略上体现我们的生存之道：
人才战略：以人为本，高科技企业中研发骨干，掌握核心技术的人才不多，岗位都很重要，如果缺一个口，没有人到位，企业显得很被动，要重视人才。对于高管或高级技术人员，我们愿意花代价，包括国外的人才资源，朗科的薪酬虽比不上美国高，但我们愿意在股期权方面作考虑。花代价在股票方面给他一点。
知识产权战略：小企业一开始有产品就要申请专利，要学会保护自己。如果中小企业没有一个东西保护的话，只要你的东西好卖，你肯定给人家掩盖了。只要你能生产，别人也能生产，比我们有钱的公司多得很，他宁愿先把你消灭，再赚钱。这一点我认为朗科做的还是比较好。
国际化战略：与众多国内国际著名PC厂商的合作，初步奠定了朗科在全球移动存储厂商中的领导地位。
成为移动存储和无线数据领域的全球领先者，这是我们的口号，也是我们的发展方向。不光在中国领先，还要达到在全球领先这样一个境界。从规模发展来讲，上市是我们一个阶段性的目标，上市后就有一个融资的途径，公司发展每个阶段都需要资金，一旦上市，会在信誉度方面得到加强，国外公司和你打交道时会更容易放得开。如果能在纳斯达克或者香港上市，做国外市场会更好更有优势。也为我们用期权来留住人才提供了一个平台，希望是在明年。
再大一点的目标，就是进入中国IT100强，我们不会专门为了一个排名而排名，主要是求稳健发展同时有自己独特的个性，朗科的品牌能给大家相当不错的印象和定位。这是我们真正希望看到和听到的。
“规范化让我感觉越来越好”
邹 阳 广东地球村软件系统公司总经理
地球村是个软件公司，邹阳正感觉规范化给公司带来的一系列变化，采访过程中出现频率最高的一句话是：这个感觉很好。现在的邹阳正在和他的团队打造地球村的一个又一个“根据地”，对于未来，邹阳说：不要去预测，不必要，我们的前途不可限量。
我的经验，小企业发展过程中切切实实要做好三方面：销售、生产力、规范化。
第一重要的是销售。你能赚钱生存，你能接到单，生存下去，这很重要很重要，一定要在市场上摸爬滚打好长时间，没有其他道路可走，客户认同你的价值，才最有价值。要不然再好的技术也是没有用的，客户不满意，一切都是空的，你的东西一定要是客户愿意掏钱去买的。以技术为核心的思路跟地球村走了三年，走不通。
第二：必须有生产力，保障成长壮大。没有生产力，要在做业务的过程中逐渐逐渐形成。我们软件公司要有很强的研发能力，要形成一批核心的好的分析人员，设计师，管理人员。
第三个阶段，规范化。2001年下半年开始，我们开始做CMM，是找美国一家咨询公司做的，规范化做了两年，立竿见影。规范化是个渐进的过程，我们现在是越来越适应了，我们开始陆陆续续关心我们的进度、成本、客户三要素，并关心客户满意度，效果很快就出现了。我们发现，那些能够把项目做成功的，能准时按进度完成的人才都浮出水面，那些夸夸其谈的人陆陆续续走掉了，这个感觉非常好。规范化和我们早上起床刷牙洗脸一样简单，越成熟越轻松，对企业来讲也成了一种习惯。本来很复杂的事情，你可能会很轻松。
当然，重点是高层一定要发自内心的，认认真真地去做就行了。
这样做下去，我觉得会越来越好，小企业基本是走一步看一步，根据经营企业的需要，我估计可能会在战略或者财务方面多花些精力。要考虑眼前利益和未来利益的平衡。
大家都希望把企业做大，做强，做精，我理解主要还是把利润做大，客户满意度做好，长远利益做好。不要去预测将来的发展规模，不必要。中国经历的一系列变革正在给我们这一代企业家做很好的铺垫，中国软件行业没有真正意义上的国际大企业，小企业需要大管理，我们和大企业在管理理念上的距离不会相差太远，我们的前途不可限量。但我们会选择自己的路线，先把广东移动做好，再把中国移动做好，再远一点，把中国整个通信行业做好。不用急，现在我们100多号人，全部都在当干部培养，我们要把自己的核心干部力量做好，网撒开来，就不会乱。