大鳄国美的发家史
专家惊叹:商业资本重新抬头
17岁的黄光裕到北京创业，如今他的国美也正好走过17年。从1987年北京珠市口路边一间电器小店，到2003年177.9亿元销售额的民营连锁企业，国美的年均增速是50%，日均5000万元。
国美的崛起，是中国流通企业的一个神话。
让我们看看国美是怎样合纵连横的。国美模式的出现，标志流通零售业从下游到上游的“倒逼”已经演变为商业发展的主色调，正如平价药房的出现影响着整个医药流通领域的未来。
合纵连横的大鳄
从1987年北京珠市口大街路边一间几十平方米的电器小店，到今天在京、津、沪、冀乃至香港等地拥有150余家连锁商城；从2000年30.2亿元的销售额，到以大于50%的年均增速增长到2003年的177.9亿元，日均增长5000万元，国美的高速发展创造了中国的连锁神话。难怪东芝株式会社中国总代表平田信正会由衷地赞叹：“国美17年就取得了东芝在130年历史中都没有取得的成就”。
成功有成功的理由，成功者有成功者的哲学，一个企业的发展壮大需要决策者具有独到而长远的战略眼光。而黄光裕无疑是这样的人。
商业帝国的产业融合
国美惊人的高速发展往往被专家学者们形容为“商业资本的重新抬头”。然而国美的“抬头”，亦决非一日之功。其能成功的法宝之一，就是总在不断地求新求变———虽然这种变化在当时常常被人们认为是“不守规矩”的。
1990年首创“包销”制，1991年在《北京晚报》中缝率先打报价广告，1993年将所有店铺统一命名为“国美电器”，1996年调整主营结构由单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电，与国产厂家紧密合作……国美在北京一地发展的12年中，虽然营业额并不很大，却已把连锁业态所要具备的关键要素都一一作了尝试。
1999年7月，国美又率先走出京城开始全国连锁的试验，在迈出中国家电连锁企业跨区域发展第一步的同时，也打响了新连锁流通渠道向旧有渠道革命的第一枪。大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、取消返卷、出击香港、开设旗舰店……在全国布点设局的国美开创了诸多崭新营销模式，并把这些经验积累一条条细致地写入了自己的《国美经营管理手册》。华天认为，这就是国美能够飞速复制，保持平均每10天一家新增门店速度的重要原因。
不断求变的国美如今最大的变化就是不断外拓。先是国美音像即将开业的消息在去年年底传出，还未等人们从对这一消息的关注中走出，国美在EVD、HVD方面的一些举动也引起了整个业界的关注。不过，国美总部采销中心企划部部长宗向东却断然否定了部分人士据此而认为国美要进军制造业的传言。他表示：“国美十分清楚自己的长处只在流通，所以未来我们也是要把在流通领域的各种优势做足做强。目前国美在一级市场的网络基本已经铺设完毕，下一步我们就要在网络向下延伸已取得一定成就的情况下继续积极开拓二级市常”当谈及如何选择具体的投资方向与产业，黄光裕表示：“我投资不是只要赚钱就行，而是主要考虑这个行业现在怎么样，将来怎么样，我现在怎么走，它来了以后对我的内部有什么好处，跟我现在匹配不匹配，回笼的速度跟我是否吻合，现在的竞争是不是要花费很大精力，投进去是不是值得等这一系列问题。”
“倒逼”的空间
“摩天大楼的出现并不是因为我们的建筑技术有了什么样的变化，而是最后的一个经济因素产生的作用———我们的地皮成本上升了。这就需要我们的大楼越建越高，用数量众多的楼层来吃掉十分沉重的地皮成本。”
国美的出现强化了销售与制造间的无缝链接，并改变了以往渠道的从属地位。事实上，由于国美令人不可忽视的终端威力，它已经反过来开始向整个产业链的上游施加压力。帕勒咨询罗清启认为：“国美是在优化整个供应链条的作业效率，这种由其从下往上压榨反推而产生的效率，才是符合市场需要的效率，而不是以前那种单一由制造企业决定的效率。”
在渠道方面，由于国美大定单模式的采购可以直接降低品牌制造商的制造费用，降低渠道成本，使其成为了中国家电著名的低价盆地，这种盆地价格的落差使得原来从制造商到终端用户要经过几级分销商的超长分销链条开始松动，并最终替代了这种原有低效率多级代理的渠道形态。
华天认为：“国美的全国扩张过程实际上就是中国渠道新革命的过程。国美不仅是收割机也是播种机，它走到哪里都散播下连锁的种子，走到哪里都在收割老渠道的市场，因此在任何一个新市场都会遭到当地旧有渠道形态的联合抵制，但是最后的结果仍是国美赢得了最终胜利，旧有渠道以失败离开流通舞台而告终。”而原有渠道的失败，并不是主动的退出，而是制造商在国美的压力下对其进行了主动放弃，创维从西单商场(资讯行情论坛)的撤出就是这样一个例子。而2月16日，曾经的著名手机分销商中邮普泰，在遭到国美手机风暴的打击之后，也不得不实施转型战略，与一百货业态集团合并为“成都中百”的终端连锁业态，希望能够借此打造一个渠道新版本。
大鳄的未来舞台
国美从事的是最传统的产业——零售，使用的是最简单的策略——低价，却创造了最辉煌的成就——全国最大家电零售商。“国美现象”被专家学者们反复研究，而国美模式也成为各种零售业争相模仿的对象。
17岁国美的发展历程，实际上就是中国家电渠道战争阵地变化的缩影。1987年国美选定家电零售而当时家电消费正是刚刚兴起；1996年国美把主营产品结构从外资品牌调整到国产品牌也正是长虹等一批国产彩电悄悄崛起的时候；而2000年国美操持彩电价格“跳水”击垮彩电联盟限价之时也正是渠道开始进行整合之刻；至于最近几年国美零售产品品类的变化，也恰恰符合了全球IT与家电技术出现融合的趋势。
17岁的国美已走过了树立品牌，沉淀商业信誉的发展阶段。如今的国美，将要去往大海的更深处溯游，海是永远存在在那里的，而大鳄国美却在不断的改变。
17岁的黄光裕到北京创业，如今他的国美也正好走过17年。从1987年北京珠市口路边一间电器小店，到2003年177.9亿元销售额的民营连锁企业，国美的年均增速是50%，日均5000万元。
国美的崛起，是中国流通企业的一个神话。
让我们看看国美是怎样合纵连横的。国美模式的出现，标志流通零售业从下游到上游的“倒逼”已经演变为商业发展的主色调，正如平价药房的出现影响着整个医药流通领域的未来。
合纵连横的大鳄
从1987年北京珠市口大街路边一间几十平方米的电器小店，到今天在京、津、沪、冀乃至香港等地拥有150余家连锁商城；从2000年30.2亿元的销售额，到以大于50%的年均增速增长到2003年的177.9亿元，日均增长5000万元，国美的高速发展创造了中国的连锁神话。难怪东芝株式会社中国总代表平田信正会由衷地赞叹：“国美17年就取得了东芝在130年历史中都没有取得的成就”。
成功有成功的理由，成功者有成功者的哲学，一个企业的发展壮大需要决策者具有独到而长远的战略眼光。而黄光裕无疑是这样的人。
商业帝国的产业融合
国美惊人的高速发展往往被专家学者们形容为“商业资本的重新抬头”。然而国美的“抬头”，亦决非一日之功。其能成功的法宝之一，就是总在不断地求新求变———虽然这种变化在当时常常被人们认为是“不守规矩”的。
1990年首创“包销”制，1991年在《北京晚报》中缝率先打报价广告，1993年将所有店铺统一命名为“国美电器”，1996年调整主营结构由单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电，与国产厂家紧密合作……国美在北京一地发展的12年中，虽然营业额并不很大，却已把连锁业态所要具备的关键要素都一一作了尝试。
1999年7月，国美又率先走出京城开始全国连锁的试验，在迈出中国家电连锁企业跨区域发展第一步的同时，也打响了新连锁流通渠道向旧有渠道革命的第一枪。大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、取消返卷、出击香港、开设旗舰店……在全国布点设局的国美开创了诸多崭新营销模式，并把这些经验积累一条条细致地写入了自己的《国美经营管理手册》。华天认为，这就是国美能够飞速复制，保持平均每10天一家新增门店速度的重要原因。
不断求变的国美如今最大的变化就是不断外拓。先是国美音像即将开业的消息在去年年底传出，还未等人们从对这一消息的关注中走出，国美在EVD、HVD方面的一些举动也引起了整个业界的关注。不过，国美总部采销中心企划部部长宗向东却断然否定了部分人士据此而认为国美要进军制造业的传言。他表示：“国美十分清楚自己的长处只在流通，所以未来我们也是要把在流通领域的各种优势做足做强。目前国美在一级市场的网络基本已经铺设完毕，下一步我们就要在网络向下延伸已取得一定成就的情况下继续积极开拓二级市常”当谈及如何选择具体的投资方向与产业，黄光裕表示：“我投资不是只要赚钱就行，而是主要考虑这个行业现在怎么样，将来怎么样，我现在怎么走，它来了以后对我的内部有什么好处，跟我现在匹配不匹配，回笼的速度跟我是否吻合，现在的竞争是不是要花费很大精力，投进去是不是值得等这一系列问题。”
“倒逼”的空间
“摩天大楼的出现并不是因为我们的建筑技术有了什么样的变化，而是最后的一个经济因素产生的作用———我们的地皮成本上升了。这就需要我们的大楼越建越高，用数量众多的楼层来吃掉十分沉重的地皮成本。”
国美的出现强化了销售与制造间的无缝链接，并改变了以往渠道的从属地位。事实上，由于国美令人不可忽视的终端威力，它已经反过来开始向整个产业链的上游施加压力。帕勒咨询罗清启认为：“国美是在优化整个供应链条的作业效率，这种由其从下往上压榨反推而产生的效率，才是符合市场需要的效率，而不是以前那种单一由制造企业决定的效率。”
在渠道方面，由于国美大定单模式的采购可以直接降低品牌制造商的制造费用，降低渠道成本，使其成为了中国家电著名的低价盆地，这种盆地价格的落差使得原来从制造商到终端用户要经过几级分销商的超长分销链条开始松动，并最终替代了这种原有低效率多级代理的渠道形态。
华天认为：“国美的全国扩张过程实际上就是中国渠道新革命的过程。国美不仅是收割机也是播种机，它走到哪里都散播下连锁的种子，走到哪里都在收割老渠道的市场，因此在任何一个新市场都会遭到当地旧有渠道形态的联合抵制，但是最后的结果仍是国美赢得了最终胜利，旧有渠道以失败离开流通舞台而告终。”而原有渠道的失败，并不是主动的退出，而是制造商在国美的压力下对其进行了主动放弃，创维从西单商场(资讯行情论坛)的撤出就是这样一个例子。而2月16日，曾经的著名手机分销商中邮普泰，在遭到国美手机风暴的打击之后，也不得不实施转型战略，与一百货业态集团合并为“成都中百”的终端连锁业态，希望能够借此打造一个渠道新版本。
大鳄的未来舞台
国美从事的是最传统的产业——零售，使用的是最简单的策略——低价，却创造了最辉煌的成就——全国最大家电零售商。“国美现象”被专家学者们反复研究，而国美模式也成为各种零售业争相模仿的对象。
17岁国美的发展历程，实际上就是中国家电渠道战争阵地变化的缩影。1987年国美选定家电零售而当时家电消费正是刚刚兴起；1996年国美把主营产品结构从外资品牌调整到国产品牌也正是长虹等一批国产彩电悄悄崛起的时候；而2000年国美操持彩电价格“跳水”击垮彩电联盟限价之时也正是渠道开始进行整合之刻；至于最近几年国美零售产品品类的变化，也恰恰符合了全球IT与家电技术出现融合的趋势。
17岁的国美已走过了树立品牌，沉淀商业信誉的发展阶段。如今的国美，将要去往大海的更深处溯游，海是永远存在在那里的，而大鳄国美却在不断的改变。