创业案例：美国西南航空公司
1、成功创业
80年代以来美国航空业一直萧条，进入90年以后赤字总额累计达80亿美元，仅1992年亏损额就高达20亿美元。然而就在这一片萧条之气中，一家名叫西南航空公司的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩：
西南航空公司连续自从1973年以来连续28年有盈余，其中9年利润有增长；其获利率平均每年达到5%，是业界最高的；1992年它的营业收入增长率为25%。2000年的总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6.3亿美元。
西南航空公司连续4年（1997-2000）被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一；2001年《财富》杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。而1991－1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。
西南航空公司在每一条短程航线上通常占有六成以上的市场；在1994年，它成为第一家实行无票登机(Ticketless Travel)的航空公司；是第一家把公司的主页挂上互联网的航空公司。
西南航空公司目前拥有超过300架波音737客机，每天出发超过2700班机。航线覆盖美国58个城市。全年为6400万乘客提供了服务。
西南航空公司目前员工数目超过3.5万人。Jim Parker是西南航空目前的首席执行总裁兼董事会副主席。 2、创业分析
1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅――成立西南航空公司，当时他们仅有56万美元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。
70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，多班次，占据市场主动。此后，克莱尔短航程，低成本，低价格，高频率，多班次作为公司的经营战略，并且一直不变。
80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是短程航运业务。
1989年12月，西南航空公司的每英里航运成本不足10美分，而美国航空业的平均水平约为15美分。到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。以洛杉矶－旧金山的航班为例，西南航空公司的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元！在西南航空的低价面前，其他航空公司不得不放弃这个航线。
从战略角度上分析，它与众不同的产品（服务）或低成本，或者两者的完美结合是获得竞争优势的重要因素。西南航空完美地把两者结合起来，为它的成功打下坚实的基础。在另一方面，一个成功的公司亦可以通过一些可能性策略把自身和其它竞争者区分开而争取在市场上获得领导者的地位。
3、运作管理
西南航空的短程运输已经近乎完美：效率高，班次多，航班多。这些都来源其卓有成效的运作管理：
（1）使用同一的机种
由于西南航空只使用波音737机种， 这种策略使它获得许多好处。 因为公司的驾驶员，空乘人员，维护工程人员都可以集中精力去研究熟悉同一种机型。驾驶员和空乘人员都能用公司所有的飞机。所有的维护工程人员都能修公司任何的飞机。 为调动飞机和更换组员时带来许多方便。作为使用同一机种的忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时可获得更多折扣。
（2）拥有最有生产力的团体
西南航空的员工每人平均每年服务2400名旅客， 是美国航空界最有生产力的团队。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是任何其它航空公司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5%，相对于美国其它同行来说，这数字是最低的。
由于工作人员的配合和努力，西南航空的飞机从降落到起飞，平均需要15-20分钟。整个过程包括上落乘客、货物、补充燃料和食物、安全检查等等， 其它航空公司大约需要两到三倍的时间来完全同样的工作。这个记录令西南航空一直引而为荣，从中可看出西南航空员工的工作效率。
（3）精简的业务流程运作
西南航空认为简单可以降低成本并且加快运作速度。例如简化登机程序令西南航空减少了地勤服务和机务人员。在西南航空，每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航。这比其它航空公司几乎少用一倍的员工。 取消了不具弹性的工作规则，令雇员可以为了按时完工，按时交接而负起责任，不需要理会 "规则"范围内自身该干的事情，在有需要的情况下大家可以互相帮忙。
（4）高效的内部信息流动
西南航空特殊文化是服务的品质在于员工是否有能力建立坚实而真诚的人际关系。西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握可以协助他们更加了解公司，任何和旅客以及竞争形势有关的资讯并鼓励员工为公司的发展出谋划策。绝大多数的员工知道他们几乎随时可以拿起电话和公司的副总裁级的人员直接沟通。西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。
（5）独有的员工精神
由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇员们互相信任。 西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动自发地去帮忙其它同事。独有的西南航空员工精神它为在竞争中带来不少优势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一个能做出比西南航空更加好的成绩。
4、优质服务
低票价、密集的班次和亲切周到的个性化服务为西南航空特有的竞争力，这也西南航空持续盈利的秘密武器。
（1）低价策略
从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战。西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭载率，令收入比高票价，低搭载率时还高。西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司。它所有的票价都是底价。公司的策略是在任何的市场环境下，都要保持最低的票价。按照传统的经商原则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜。正如它的管理层的理论：我们不是和其它航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。 因为它提供No-fills 服务，即不设头等舱，机舱座位按照先到先就座的原则，先到的旅客可以有更多的座位选择，机舱内不供给正餐，只提供花生，小甜饼或普通饮料；所以成本不高。西南航空注重降低成本而增加利润，并不注重去抢夺市场份额。不会为增加市场占有率而任成本不成比例地增加。同时西南航空还拥有保守的资产负债表，它一直保持比其它竞争者低的负债率。这样使它有足够的营运资金去把握一些重要的商机并且减少财务压力。由于西南航空不买大型客机，不飞国际航线， 不和大航空公司硬碰硬，它可以把成本维持低水平。上述的做法让西南航空有能力在它所有的航线上提供最低的票价。
作为财富500强之一，西南航空提供全美绝大多数的折扣机票。因为提供具有吸引力的票价，许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。有时候他们会绕过他们家乡的航空公司或驾车数小时去乘坐西南航空的飞机。
（2）密集的班次
西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行，每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。 西南航空认为飞机只有在空中才能赚钱， 一天能飞更多的班机就能赚更多的钱， 而且能降低更多单位成本。建立营运中心系统（hub-and-spoke systems）反而会增加成本， 因为飞机在地面耗费太多的时间。根据2000年的统计显示，西南航空的飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时。
西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计的乘客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安全感。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过联邦航管局的标准。西南航空拥有最年轻的飞机队，平均机龄只有8年。它拥有最高的完航指数（Completion Factor），即西南航空在定期航班次中取消的班次最少。
（3）亲切周到的个性化服务
以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需要的乘客。 西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，并为旅客带来欢笑。西南航空在守时、行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记录良好。这是由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。
5、顾客满意
在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
（1）真诚的服务
公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的，如果你希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对待他们。
（2）"爱"的企业文化
西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV, 它象征着"爱"。这亦是西南航空从1973年以来的广告主题。关心员工亦关心乘客的西南航空充分了解市场和顾客的需求。公司的最终目标和对象是一般社会大众，让每位民众都负担得起乘机的费用。西南航空时刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们，让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。这亦是西南航空吸引大批忠诚的旅客的主要原因
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西 南 航 空 如果有一家公司…… 喜歡把商品售價押到最低. 相信顧客第二,以比腕力的方式來解決重大的法律爭端. 討厭「專業至上」的頭銜和限制. 登求才廣告說「上班穿不穿褲子各憑尊意」. 把三千萬美元一架的飛機漆成殺人鯨. 揚棄「全面品質管理」這些流行的管理方法. 花在派對上的時間比花在決策會議上的時間還多. 避免正式白紙黑字的企劃案. 使「獨行俠」式的領導方式成為歷史. 這家公司是不是瘋了？…
吳昭德 西 南 航 空 別懷疑！這是一家榮獲了1999年1月號『財興雜誌』，評鑑美國100家最值得效力的企業它得了第四名，另外它自1978年起連續5年成長百分之一百三十二，而直到今日它每年也都以百分之二十至三十的速度在成長；而它的股價自1990年至今以連續漲升百分之三百，到底它是哪家企業呢？它就是美國西南航空(Southwest Airline)！
最早知道這家企業是在學校上教育訓練這個課程時，老師播放了一段美國電視新聞專訪這家航空公司的新進人員訓練方式--在課堂上所有新進人員只需要盡情的唱歌和玩遊戲；從報到開始穿著熱褲的各級主管即扮演各種令人滑稽的臉孔擁抱著每一位新鮮人，然後緊接著由人力資源部的同仁利用唱歌、跳舞與笑話來讓每一位新人記住公司所有的福利及制度，當所有的新人瘋狂了一天之後，講師會集合大家將許多旅客極為感人的投書唸給所有的新人聽，在那許多讓人感動流淚的字句中，建立起所有新人對西南航空的企業文化-「員工第一，顧客第二；只有快樂的員工才有滿意的顧客」！
最近幾次出國洽公或旅遊時，個人都搭乘xx航空，卻幾乎每次都遇到態度極為不佳且不敬業的空服員，讓身為HR工作者的我不經去思考這家成立10左右，幾年前號稱台灣之光的xx航空，其員工的人素質是否已漸走入下坡。而也產生了讓我想更深入去了解西南航空一切的念頭，原本只想試著了解西南航空它是怎麼做到的，也比較台灣這家xx航空與它的差異處，但是隨著不斷閱讀了介紹有關西南航空的書籍及雜誌之後，我驚奇的發覺這家企業它的核心競爭力(Core Competition)，竟然是成功的人力資源工作。
以下我們運用彼得.聖吉（Senge,M.Peter）的五項修練模式來探討西南航空它的核心競爭力(Core Competition)：
一.共同願景(Building Shared Vision)：共同願景是西南航空從成立開始就不斷的營造，它讓工作場所成為每一位員工的家，也讓工作成為是一種樂趣；對西南航空的員工而言這個願景就是如此的簡單且又那麼的符合人性！
二.自我超越(Personal Mastery)：由於工作是建立在快樂的基礎上，所以任何即時性的應變，都由現場員工依照自己認定的判斷去決定如何作，這些應變能力使得每位組織成員必須不斷自我超越，以能隨時面臨無預警的狀況！
三.心智模式(Improving Mental Models)：員工為了不斷超越自我所以必須要時常的主動思考，而更需跳脫自我的角色模式中，以他人的立場及感受去實際服務或幫助周遭的人們，以爭取別人對自己的信賴！
四.系統思考(System Thinking)：由於人力資源部門的推展及訓練單位的安排下，在西南航空裡每位員工必須不斷的至不同地區及部門，去實際了解整個運作流程中每個人所擔負的工作及職責，其目的除了消滅部門的本位觀念外，同時也能讓每個人能有完整的系統思考的機會！
五.團隊學習(Team Learning)：在西南航空是最重視團體的運作及精神，它能標榜以最便宜的機票價格及最準時的服務，就是成功的讓每一個人都能隨時投入團隊的工作，而不去細分彼此，這樣的默契來自平時團隊之間相互的學習及了解，並因為相互影響而增加團隊的精神。
六. 學習型組織(Learning Organization)：西南航空能夠這樣的讓員工將工作與學習及個人成長與團隊合作相互融合於一起，這樣的組織型態可以說是一家不折不扣的學習型組織。
從上述西南航空成功的核心競爭力(Core Competition)分析來反觀號稱台灣之光的xx航空，實在無法看出這家航空的核心競爭力(Core Competition)為何？也有些疑惑它的訓練部門對員工所投入的大量訓練資源，完全毫無成效可言，只不過沒有更績優的競爭者出現而已。
當我們去思考傳統的人力資源部門是以被動角色去支援達成企業的核心競爭力，當組織或企業律定完成策略之後，人力資源部門即展開策略性人力資源規劃，並依據計劃由各部門逐步推展實施，這樣的影響力及成效基本上是較有限的；從西南航空的案例中我們可以清楚看出，整個西南航空企業文化及核心競爭力的形成，人力資源部門扮演著主導的地位，基本上公司的經營者僅描繪出企業的共同願景，而接著就由人力資源部門自行利用正式組織架構及非正式組織群體和各式管道來建立西南航空的競爭核心，而這個由最佳人力素質所形成的競爭力是其他公司所望塵莫及的！
人是一種非常奇怪的動物，常常在相同的環境卻因不同的感受而產生不同的力量！我們可以看到有許多原來隸屬於不同航空公司的員工於投效西南航空之後，原來消極、被動、無信心的舊行為，全部被積極、主動、非常自信的新行為所取代。西南航空的成功讓許多的競爭者想要模仿，但是截至今日卻沒有一家可以成功的，看來這種以優秀人力資源為競爭核心的概念，可能改變管理理論中競爭策略中的「模仿策略」，而人力素質差異化也將是21世紀企業的競爭優勢及核心競爭力(Core Competition)，也是身為人力資源管理者的你、我，另一種思考角度及可發揮的空間吧！
以上是我個人的看法！
培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。无论是在经济衰退的年份，还是在公司遇到困难之时，西南航空都尽量做到不裁员。即便在“9•11事件”后，西南航空一度每天亏损三四百万美元，但该公司仍然坚持不裁减员工。
西南航空在“9•11事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工，他们更加努力地工作，提出了许多降低成本的建议，与公司荣辱与共。为帮助公司渡过难关，有的员工将自己的红利甚至部分工资捐给公司，还有的员工在联邦退税支票上签字将钱转到公司名下。
西南航空一位主管在谈到困难之时坚持不裁员的决策时表示，裁员对一个公司的文化伤害最大。西南航空有很多时候确实需要也可以裁员，从而创造更多利润，但公司主管始终认为那是短视行为。公司要向自己的员工表明非常珍惜他们，不会为了短期利益而伤害他们。不裁员能够激发员工对公司的忠诚，能让员工拥有安全感，并培养彼此间的信任和增强公司员工的凝聚力。如果公司在经济不景气时照顾了员工，那么等到经济繁荣时期员工们就不会轻易跳槽。美林航空业证券分析员林尼博格指出，西南航空顶住压力避免大幅裁员提高了声誉，使员工更加忠于职守，效率大增。
除此之外，高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例。西南航空规定，如果有员工提出一项建议，有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行，并及时作出回应。如果公司没有采纳这一建议，必须向员工解释清楚，给出拒绝的充分理由。
凯莱赫董事长表示，作为企业主管，如果只是一味地对下属说“不”，虽然显得很有权威，但这实际上等于滥用职权。尊重员工的想法和建议极其重要，因为如不这样做，再聪明的主管也会耳目闭塞。如果一个企业主管需要依靠意见箱来征求员工的意见，这就表明其工作没有做好，主管和员工之间根本没有必要设置意见箱。主管应该多同员工呆在一起，并定期与员工推心置腹地交流，这样员工就会随时提出建议而不感到尴尬。同样，企业主管必须像对待顾客一样对待自己的员工，这样员工也会善待公司的顾客，公司的效益自然就会水涨船高。
EMBA听课记(八)：战略是一个活动体系
在战略实施管理框架中，制定战略是一个起点，还包括企业组织结构(信息和沟通流程)、流程(业务流程)、绩效(控制和激励流程)和文化等元素共同构成实施管理。
企业的结构是战略实施的基础。
网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变
值得注意的是，互联网出现后，企业的组织结构正在发生着变化，网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变。
刘持金讲了一个笑话，通用汽车的金字塔型企业结构中原来有12个级别。如果一个学生MBA毕业后加入通用汽车公司，从最底层干起，每个岗位努力工作3年，好好表现，逐级晋升，当他终于登上CEO的职位时，刚好到了退休年龄。
微软的比尔•盖茨在创业时曾说过，“我要建立世界上最透明的公司，从第一线员工到CEO这个级别不能超过6层。”在网络时代，一线员工发一封电子邮件就可以绕过层层把关，到达最高管理者。而这在以前是不可想象的，无论是电话，还是传真都会被其他管理层或秘书“截流”。
刘持金分析，问题的核心是权力来自于信息，信息在过去是一种奢侈品，掌握了信息，就控制了权力。在金字塔形结构中只有位于顶尖部分的管理者集中占有信息，而互联网使信息的占有分散化，意味着“顶尖”的权利正在缩小。如何在网络型的组织结构中管理企业、实施战略是对老总们提出的新挑战。 企业的业务流程对于战略的实施同样是“致命”的。有很多这样的案例，产生一个新的创意，往往是由于执行的流程太长，反被对手抢先执行，而痛失竞争优势。所以说，流程也是一个企业的资产，流程短才能产生竞争力。
美国西南航空公司的“战略的活动体系”
在20世纪90年代后出现了新的理论，即战略不是一个孤立的策略，而是一个活动的体系。以美国西南航空公司的“战略的活动体系”为例：
美国西南航空公司进入美国民用航空市场的“杀手锏”是“极低”的票价：它销售的任何机票没有超过100美元。
其实“低价”并不是什么新鲜的竞争策略。处于激烈竞争的航空公司都在努力通过降低内部成本，提高运营效率，从而降低票价吸引乘客。然而却没有一家公司在低价方面能与美国西南航竞争。
刘持金分析，其原因在于，美国西南航的低价不仅是一个单纯的策略，在公司内部有很多的配套措施，构成一个低成本运作的运营模式。
极低的票价是策略的核心，首先一个措施是提高飞机的使用率。美国西南航只拥有一种机型波音737，这样做简化了管理，更重要的是简化了维修保养的成本。而且美国西南航的部分飞机是购买的尚未“退伍”的二手飞机(在安全的使用年限内)，这两项措施大大地降低了航空公司运营中最大的固定成本支出。
第二个方面是美国西南航只提供在中等城市之间的点对点的航线，并且不与其他航空公司形成联运服务。这不仅降低了管理成本，同时也是决定了快速离港和飞机上限量供应等低成本运作具有可行性。同时，美国西南航的飞机选择中等城市和二流机场降落，也有效降低了运营成本。
第三方面是保持地勤人员少而精。飞机降落以后，需要当地机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。美国西南航一般只有4个地勤人员提供所有这些服务，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。
第四方面是可靠的离港率。从顾客开始检票到飞机起飞的离港时间，一般航空公司最少需要45分钟，而美国西南航居然能够做到平均15分钟。这是因为它没有托运行李的服务，缩短了时间；同时机舱也没有指定的座位，先到先坐，这也促使旅客尽快登机；而且美国西南航还建立了自动验票系统，加快验票速度；当时间非常紧张时，乘务员也会帮助检票，提高乘客登机速度。
乘务员帮助检票，驾驶员帮助地勤，员工“学雷锋”的行为，是因为美国西南航的人力资源管理制度的有效激励：灵活的工会合同，员工待遇优厚，较高的员工期权的拥有率。激励机制促成了美国西南航减少了内耗和提高了员工效率。
第五方面是限量提供飞机上的供应。美国西南航的飞机上是不提供用餐服务的，但允许自带食品。
美国西南航空姐的服务提问方式也与众不同。大家都熟悉的是“您需要来点什么？果汁、茶、咖啡还是矿泉水？”
而美国西南航的提问是“您渴吗？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。“为什么乘客到了飞机上就会渴、就要饿呢？美国西南航要改变乘客在飞机上吃吃喝喝的习惯。”
正是这一套完整的活动体系才使美国西南航的低价竞争战略得以实现。刘持金分析，“低价策略”是基于公司的资源建立的独特的战略，与该企业本身不可分割，从而防止了其他企业的模仿，并使这一策略能够持久有效。
国内航空公司“会员制”的竞争策略
而国内航空公司“会员制”的竞争策略恰恰相反。“会员制”在短短一两年的时间里迅速普及开来，现在几乎每一家航空公司都有自己的会员卡。这种模仿促使航空公司的“会员制”战略的价值大大降低。所以企业在制定战略时，一定要考虑战略中容易被模仿替代的因素，即使不能完全幸免，也要防止对手轻易就能模仿成功，建立一个具有免疫系统的战略体系。
企业发展“择强汰弱”，管理者时时刻刻面临着抉择困境，平时的经营管理就如同在课堂上被“冷叫”和“逼问”。4天的时间中这些企业老总一直很兴奋，大大小小的案例总会触动着他们在实际企业经营中的“痛点”。刘持金希望企业的老总们通过学习些理论和框架，能够以新的视野、新的角度，重新审视企业的战略、企业的经营，从而发现企业的崭新的天空。
4天的EMBA课程结束时，教室里爆发出热烈的掌声。
80年代以来美国航空业一直萧条，进入90年以后赤字总额累计达80亿美元，仅1992年亏损额就高达20亿美元。然而就在这一片萧条之气中，一家名叫西南航空公司的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩：
西南航空公司连续自从1973年以来连续28年有盈余，其中9年利润有增长；其获利率平均每年达到5%，是业界最高的；1992年它的营业收入增长率为25%。2000年的总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6.3亿美元。
西南航空公司连续4年（1997-2000）被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一；2001年《财富》杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。而1991－1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。
西南航空公司在每一条短程航线上通常占有六成以上的市场；在1994年，它成为第一家实行无票登机(Ticketless Travel)的航空公司；是第一家把公司的主页挂上互联网的航空公司。
西南航空公司目前拥有超过300架波音737客机，每天出发超过2700班机。航线覆盖美国58个城市。全年为6400万乘客提供了服务。
西南航空公司目前员工数目超过3.5万人。Jim Parker是西南航空目前的首席执行总裁兼董事会副主席。 2、创业分析
1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅――成立西南航空公司，当时他们仅有56万美元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。
70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，多班次，占据市场主动。此后，克莱尔短航程，低成本，低价格，高频率，多班次作为公司的经营战略，并且一直不变。
80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是短程航运业务。
1989年12月，西南航空公司的每英里航运成本不足10美分，而美国航空业的平均水平约为15美分。到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。以洛杉矶－旧金山的航班为例，西南航空公司的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元！在西南航空的低价面前，其他航空公司不得不放弃这个航线。
从战略角度上分析，它与众不同的产品（服务）或低成本，或者两者的完美结合是获得竞争优势的重要因素。西南航空完美地把两者结合起来，为它的成功打下坚实的基础。在另一方面，一个成功的公司亦可以通过一些可能性策略把自身和其它竞争者区分开而争取在市场上获得领导者的地位。
3、运作管理
西南航空的短程运输已经近乎完美：效率高，班次多，航班多。这些都来源其卓有成效的运作管理：
（1）使用同一的机种
由于西南航空只使用波音737机种， 这种策略使它获得许多好处。 因为公司的驾驶员，空乘人员，维护工程人员都可以集中精力去研究熟悉同一种机型。驾驶员和空乘人员都能用公司所有的飞机。所有的维护工程人员都能修公司任何的飞机。 为调动飞机和更换组员时带来许多方便。作为使用同一机种的忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时可获得更多折扣。
（2）拥有最有生产力的团体
西南航空的员工每人平均每年服务2400名旅客， 是美国航空界最有生产力的团队。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是任何其它航空公司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5%，相对于美国其它同行来说，这数字是最低的。
由于工作人员的配合和努力，西南航空的飞机从降落到起飞，平均需要15-20分钟。整个过程包括上落乘客、货物、补充燃料和食物、安全检查等等， 其它航空公司大约需要两到三倍的时间来完全同样的工作。这个记录令西南航空一直引而为荣，从中可看出西南航空员工的工作效率。
（3）精简的业务流程运作
西南航空认为简单可以降低成本并且加快运作速度。例如简化登机程序令西南航空减少了地勤服务和机务人员。在西南航空，每架飞机仅仅需要90名员工就可以开航。这比其它航空公司几乎少用一倍的员工。 取消了不具弹性的工作规则，令雇员可以为了按时完工，按时交接而负起责任，不需要理会 "规则"范围内自身该干的事情，在有需要的情况下大家可以互相帮忙。
（4）高效的内部信息流动
西南航空特殊文化是服务的品质在于员工是否有能力建立坚实而真诚的人际关系。西南航空保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随时掌握可以协助他们更加了解公司，任何和旅客以及竞争形势有关的资讯并鼓励员工为公司的发展出谋划策。绝大多数的员工知道他们几乎随时可以拿起电话和公司的副总裁级的人员直接沟通。西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。
（5）独有的员工精神
由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感，所以它的企业的内聚力很强，雇员们互相信任。 西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队精神，自动自发地去帮忙其它同事。独有的西南航空员工精神它为在竞争中带来不少优势，让公司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司都尝试模仿西南航空的商业模式和策略，但没有一个能做出比西南航空更加好的成绩。
4、优质服务
低票价、密集的班次和亲切周到的个性化服务为西南航空特有的竞争力，这也西南航空持续盈利的秘密武器。
（1）低价策略
从开业的第一天起，西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司的高价策略提出挑战。西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭载率，令收入比高票价，低搭载率时还高。西南航空把它自己定位为票价最低的航空公司。它所有的票价都是底价。公司的策略是在任何的市场环境下，都要保持最低的票价。按照传统的经商原则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜。正如它的管理层的理论：我们不是和其它航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。 因为它提供No-fills 服务，即不设头等舱，机舱座位按照先到先就座的原则，先到的旅客可以有更多的座位选择，机舱内不供给正餐，只提供花生，小甜饼或普通饮料；所以成本不高。西南航空注重降低成本而增加利润，并不注重去抢夺市场份额。不会为增加市场占有率而任成本不成比例地增加。同时西南航空还拥有保守的资产负债表，它一直保持比其它竞争者低的负债率。这样使它有足够的营运资金去把握一些重要的商机并且减少财务压力。由于西南航空不买大型客机，不飞国际航线， 不和大航空公司硬碰硬，它可以把成本维持低水平。上述的做法让西南航空有能力在它所有的航线上提供最低的票价。
作为财富500强之一，西南航空提供全美绝大多数的折扣机票。因为提供具有吸引力的票价，许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。有时候他们会绕过他们家乡的航空公司或驾车数小时去乘坐西南航空的飞机。
（2）密集的班次
西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行，每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。 西南航空认为飞机只有在空中才能赚钱， 一天能飞更多的班机就能赚更多的钱， 而且能降低更多单位成本。建立营运中心系统（hub-and-spoke systems）反而会增加成本， 因为飞机在地面耗费太多的时间。根据2000年的统计显示，西南航空的飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时。
西南航空拥有最佳的飞行安全记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计的乘客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安全感。这个记录有赖于它严格的安全检测和维护，使它的飞行安全标准超过联邦航管局的标准。西南航空拥有最年轻的飞机队，平均机龄只有8年。它拥有最高的完航指数（Completion Factor），即西南航空在定期航班次中取消的班次最少。
（3）亲切周到的个性化服务
以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需要的乘客。 西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，并为旅客带来欢笑。西南航空在守时、行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记录良好。这是由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。
5、顾客满意
在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
（1）真诚的服务
公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的，如果你希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对待他们。
（2）"爱"的企业文化
西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV, 它象征着"爱"。这亦是西南航空从1973年以来的广告主题。关心员工亦关心乘客的西南航空充分了解市场和顾客的需求。公司的最终目标和对象是一般社会大众，让每位民众都负担得起乘机的费用。西南航空时刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们，让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。这亦是西南航空吸引大批忠诚的旅客的主要原因
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西 南 航 空 如果有一家公司…… 喜歡把商品售價押到最低. 相信顧客第二,以比腕力的方式來解決重大的法律爭端. 討厭「專業至上」的頭銜和限制. 登求才廣告說「上班穿不穿褲子各憑尊意」. 把三千萬美元一架的飛機漆成殺人鯨. 揚棄「全面品質管理」這些流行的管理方法. 花在派對上的時間比花在決策會議上的時間還多. 避免正式白紙黑字的企劃案. 使「獨行俠」式的領導方式成為歷史. 這家公司是不是瘋了？…
吳昭德 西 南 航 空 別懷疑！這是一家榮獲了1999年1月號『財興雜誌』，評鑑美國100家最值得效力的企業它得了第四名，另外它自1978年起連續5年成長百分之一百三十二，而直到今日它每年也都以百分之二十至三十的速度在成長；而它的股價自1990年至今以連續漲升百分之三百，到底它是哪家企業呢？它就是美國西南航空(Southwest Airline)！
最早知道這家企業是在學校上教育訓練這個課程時，老師播放了一段美國電視新聞專訪這家航空公司的新進人員訓練方式--在課堂上所有新進人員只需要盡情的唱歌和玩遊戲；從報到開始穿著熱褲的各級主管即扮演各種令人滑稽的臉孔擁抱著每一位新鮮人，然後緊接著由人力資源部的同仁利用唱歌、跳舞與笑話來讓每一位新人記住公司所有的福利及制度，當所有的新人瘋狂了一天之後，講師會集合大家將許多旅客極為感人的投書唸給所有的新人聽，在那許多讓人感動流淚的字句中，建立起所有新人對西南航空的企業文化-「員工第一，顧客第二；只有快樂的員工才有滿意的顧客」！
最近幾次出國洽公或旅遊時，個人都搭乘xx航空，卻幾乎每次都遇到態度極為不佳且不敬業的空服員，讓身為HR工作者的我不經去思考這家成立10左右，幾年前號稱台灣之光的xx航空，其員工的人素質是否已漸走入下坡。而也產生了讓我想更深入去了解西南航空一切的念頭，原本只想試著了解西南航空它是怎麼做到的，也比較台灣這家xx航空與它的差異處，但是隨著不斷閱讀了介紹有關西南航空的書籍及雜誌之後，我驚奇的發覺這家企業它的核心競爭力(Core Competition)，竟然是成功的人力資源工作。
以下我們運用彼得.聖吉（Senge,M.Peter）的五項修練模式來探討西南航空它的核心競爭力(Core Competition)：
一.共同願景(Building Shared Vision)：共同願景是西南航空從成立開始就不斷的營造，它讓工作場所成為每一位員工的家，也讓工作成為是一種樂趣；對西南航空的員工而言這個願景就是如此的簡單且又那麼的符合人性！
二.自我超越(Personal Mastery)：由於工作是建立在快樂的基礎上，所以任何即時性的應變，都由現場員工依照自己認定的判斷去決定如何作，這些應變能力使得每位組織成員必須不斷自我超越，以能隨時面臨無預警的狀況！
三.心智模式(Improving Mental Models)：員工為了不斷超越自我所以必須要時常的主動思考，而更需跳脫自我的角色模式中，以他人的立場及感受去實際服務或幫助周遭的人們，以爭取別人對自己的信賴！
四.系統思考(System Thinking)：由於人力資源部門的推展及訓練單位的安排下，在西南航空裡每位員工必須不斷的至不同地區及部門，去實際了解整個運作流程中每個人所擔負的工作及職責，其目的除了消滅部門的本位觀念外，同時也能讓每個人能有完整的系統思考的機會！
五.團隊學習(Team Learning)：在西南航空是最重視團體的運作及精神，它能標榜以最便宜的機票價格及最準時的服務，就是成功的讓每一個人都能隨時投入團隊的工作，而不去細分彼此，這樣的默契來自平時團隊之間相互的學習及了解，並因為相互影響而增加團隊的精神。
六. 學習型組織(Learning Organization)：西南航空能夠這樣的讓員工將工作與學習及個人成長與團隊合作相互融合於一起，這樣的組織型態可以說是一家不折不扣的學習型組織。
從上述西南航空成功的核心競爭力(Core Competition)分析來反觀號稱台灣之光的xx航空，實在無法看出這家航空的核心競爭力(Core Competition)為何？也有些疑惑它的訓練部門對員工所投入的大量訓練資源，完全毫無成效可言，只不過沒有更績優的競爭者出現而已。
當我們去思考傳統的人力資源部門是以被動角色去支援達成企業的核心競爭力，當組織或企業律定完成策略之後，人力資源部門即展開策略性人力資源規劃，並依據計劃由各部門逐步推展實施，這樣的影響力及成效基本上是較有限的；從西南航空的案例中我們可以清楚看出，整個西南航空企業文化及核心競爭力的形成，人力資源部門扮演著主導的地位，基本上公司的經營者僅描繪出企業的共同願景，而接著就由人力資源部門自行利用正式組織架構及非正式組織群體和各式管道來建立西南航空的競爭核心，而這個由最佳人力素質所形成的競爭力是其他公司所望塵莫及的！
人是一種非常奇怪的動物，常常在相同的環境卻因不同的感受而產生不同的力量！我們可以看到有許多原來隸屬於不同航空公司的員工於投效西南航空之後，原來消極、被動、無信心的舊行為，全部被積極、主動、非常自信的新行為所取代。西南航空的成功讓許多的競爭者想要模仿，但是截至今日卻沒有一家可以成功的，看來這種以優秀人力資源為競爭核心的概念，可能改變管理理論中競爭策略中的「模仿策略」，而人力素質差異化也將是21世紀企業的競爭優勢及核心競爭力(Core Competition)，也是身為人力資源管理者的你、我，另一種思考角度及可發揮的空間吧！
以上是我個人的看法！
培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。无论是在经济衰退的年份，还是在公司遇到困难之时，西南航空都尽量做到不裁员。即便在“9•11事件”后，西南航空一度每天亏损三四百万美元，但该公司仍然坚持不裁减员工。
西南航空在“9•11事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工，他们更加努力地工作，提出了许多降低成本的建议，与公司荣辱与共。为帮助公司渡过难关，有的员工将自己的红利甚至部分工资捐给公司，还有的员工在联邦退税支票上签字将钱转到公司名下。
西南航空一位主管在谈到困难之时坚持不裁员的决策时表示，裁员对一个公司的文化伤害最大。西南航空有很多时候确实需要也可以裁员，从而创造更多利润，但公司主管始终认为那是短视行为。公司要向自己的员工表明非常珍惜他们，不会为了短期利益而伤害他们。不裁员能够激发员工对公司的忠诚，能让员工拥有安全感，并培养彼此间的信任和增强公司员工的凝聚力。如果公司在经济不景气时照顾了员工，那么等到经济繁荣时期员工们就不会轻易跳槽。美林航空业证券分析员林尼博格指出，西南航空顶住压力避免大幅裁员提高了声誉，使员工更加忠于职守，效率大增。
除此之外，高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例。西南航空规定，如果有员工提出一项建议，有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行，并及时作出回应。如果公司没有采纳这一建议，必须向员工解释清楚，给出拒绝的充分理由。
凯莱赫董事长表示，作为企业主管，如果只是一味地对下属说“不”，虽然显得很有权威，但这实际上等于滥用职权。尊重员工的想法和建议极其重要，因为如不这样做，再聪明的主管也会耳目闭塞。如果一个企业主管需要依靠意见箱来征求员工的意见，这就表明其工作没有做好，主管和员工之间根本没有必要设置意见箱。主管应该多同员工呆在一起，并定期与员工推心置腹地交流，这样员工就会随时提出建议而不感到尴尬。同样，企业主管必须像对待顾客一样对待自己的员工，这样员工也会善待公司的顾客，公司的效益自然就会水涨船高。
EMBA听课记(八)：战略是一个活动体系
在战略实施管理框架中，制定战略是一个起点，还包括企业组织结构(信息和沟通流程)、流程(业务流程)、绩效(控制和激励流程)和文化等元素共同构成实施管理。
企业的结构是战略实施的基础。
网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变
值得注意的是，互联网出现后，企业的组织结构正在发生着变化，网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变。
刘持金讲了一个笑话，通用汽车的金字塔型企业结构中原来有12个级别。如果一个学生MBA毕业后加入通用汽车公司，从最底层干起，每个岗位努力工作3年，好好表现，逐级晋升，当他终于登上CEO的职位时，刚好到了退休年龄。
微软的比尔•盖茨在创业时曾说过，“我要建立世界上最透明的公司，从第一线员工到CEO这个级别不能超过6层。”在网络时代，一线员工发一封电子邮件就可以绕过层层把关，到达最高管理者。而这在以前是不可想象的，无论是电话，还是传真都会被其他管理层或秘书“截流”。
刘持金分析，问题的核心是权力来自于信息，信息在过去是一种奢侈品，掌握了信息，就控制了权力。在金字塔形结构中只有位于顶尖部分的管理者集中占有信息，而互联网使信息的占有分散化，意味着“顶尖”的权利正在缩小。如何在网络型的组织结构中管理企业、实施战略是对老总们提出的新挑战。 企业的业务流程对于战略的实施同样是“致命”的。有很多这样的案例，产生一个新的创意，往往是由于执行的流程太长，反被对手抢先执行，而痛失竞争优势。所以说，流程也是一个企业的资产，流程短才能产生竞争力。
美国西南航空公司的“战略的活动体系”
在20世纪90年代后出现了新的理论，即战略不是一个孤立的策略，而是一个活动的体系。以美国西南航空公司的“战略的活动体系”为例：
美国西南航空公司进入美国民用航空市场的“杀手锏”是“极低”的票价：它销售的任何机票没有超过100美元。
其实“低价”并不是什么新鲜的竞争策略。处于激烈竞争的航空公司都在努力通过降低内部成本，提高运营效率，从而降低票价吸引乘客。然而却没有一家公司在低价方面能与美国西南航竞争。
刘持金分析，其原因在于，美国西南航的低价不仅是一个单纯的策略，在公司内部有很多的配套措施，构成一个低成本运作的运营模式。
极低的票价是策略的核心，首先一个措施是提高飞机的使用率。美国西南航只拥有一种机型波音737，这样做简化了管理，更重要的是简化了维修保养的成本。而且美国西南航的部分飞机是购买的尚未“退伍”的二手飞机(在安全的使用年限内)，这两项措施大大地降低了航空公司运营中最大的固定成本支出。
第二个方面是美国西南航只提供在中等城市之间的点对点的航线，并且不与其他航空公司形成联运服务。这不仅降低了管理成本，同时也是决定了快速离港和飞机上限量供应等低成本运作具有可行性。同时，美国西南航的飞机选择中等城市和二流机场降落，也有效降低了运营成本。
第三方面是保持地勤人员少而精。飞机降落以后，需要当地机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。美国西南航一般只有4个地勤人员提供所有这些服务，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。
第四方面是可靠的离港率。从顾客开始检票到飞机起飞的离港时间，一般航空公司最少需要45分钟，而美国西南航居然能够做到平均15分钟。这是因为它没有托运行李的服务，缩短了时间；同时机舱也没有指定的座位，先到先坐，这也促使旅客尽快登机；而且美国西南航还建立了自动验票系统，加快验票速度；当时间非常紧张时，乘务员也会帮助检票，提高乘客登机速度。
乘务员帮助检票，驾驶员帮助地勤，员工“学雷锋”的行为，是因为美国西南航的人力资源管理制度的有效激励：灵活的工会合同，员工待遇优厚，较高的员工期权的拥有率。激励机制促成了美国西南航减少了内耗和提高了员工效率。
第五方面是限量提供飞机上的供应。美国西南航的飞机上是不提供用餐服务的，但允许自带食品。
美国西南航空姐的服务提问方式也与众不同。大家都熟悉的是“您需要来点什么？果汁、茶、咖啡还是矿泉水？”
而美国西南航的提问是“您渴吗？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。“为什么乘客到了飞机上就会渴、就要饿呢？美国西南航要改变乘客在飞机上吃吃喝喝的习惯。”
正是这一套完整的活动体系才使美国西南航的低价竞争战略得以实现。刘持金分析，“低价策略”是基于公司的资源建立的独特的战略，与该企业本身不可分割，从而防止了其他企业的模仿，并使这一策略能够持久有效。
国内航空公司“会员制”的竞争策略
而国内航空公司“会员制”的竞争策略恰恰相反。“会员制”在短短一两年的时间里迅速普及开来，现在几乎每一家航空公司都有自己的会员卡。这种模仿促使航空公司的“会员制”战略的价值大大降低。所以企业在制定战略时，一定要考虑战略中容易被模仿替代的因素，即使不能完全幸免，也要防止对手轻易就能模仿成功，建立一个具有免疫系统的战略体系。
企业发展“择强汰弱”，管理者时时刻刻面临着抉择困境，平时的经营管理就如同在课堂上被“冷叫”和“逼问”。4天的时间中这些企业老总一直很兴奋，大大小小的案例总会触动着他们在实际企业经营中的“痛点”。刘持金希望企业的老总们通过学习些理论和框架，能够以新的视野、新的角度，重新审视企业的战略、企业的经营，从而发现企业的崭新的天空。
4天的EMBA课程结束时，教室里爆发出热烈的掌声。