过去是属于死神－未来只属于自己
“世界的海尔”，让海尔站在一个新起点上。张瑞敏说，总结过去，不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于自己”。
经验：处理好三个关系
“20年是历史上的一瞬间，但是就中国特别是中国家电业来讲却发生了翻天覆地的变化，整个家电业从无到有，从小到大，从弱到强。就企业而言，20年来也是有着很大变化。”海尔没有成为明日黄花，张瑞敏认为，主要经验是在任何时候任何地点都注意处理好三个关系。
“第一个关系：无为和有为的关系，不光对企业，对所有部门都一样，其实是非常关键的。所谓的无为就是企业的价值观，它是无形的但非常重要，如果把企业当成一个人的话，它就是一个人的灵魂，如果把企业比做一艘船的话，它就是罗盘。”
张瑞敏说，对企业而言，处理这个关系说并不困难但做非常困难。因为无形的价值观要找准了非常难，要从表面现象中抓到本质，这是最难的。但最难的地方还不在这儿，在于找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观，这是最难最难的。所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快发展得非常好，但过几年就不行了，因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。
海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品，现在看来这已没什么意义，但当时没有人能提出这样的价值观，因为当时是供不应求的时代，所有的产品都要排队来购买，何必还要把质量做到极致呢，所以就没有人想到这一点，但海尔当时想到了，因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，砸冰箱就是为了支持这个价值观，结果到1988年海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌。到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。海尔又提升了质量观：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延伸到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务，在后来的多元化过程中，这个服务平台起了很重要的作用。
当其他企业也感到应该重视服务时，海尔又开始了新的服务观：为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”等。企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念，并且总要超前几步来满足用户的需求。
“第二个关系：重点突破和闭环优化的关系。如果说第一种关系提出了企业的准确发展方向和价值观的话，那么怎样来做到就是一个大问题。怎样把价值观转化为实实在在的东西？海尔提出重点突破闭环优化。”
张瑞敏说，所谓重点突破，就是推进一项工作一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点，这个点可以使整体的水平提高。而这个点提高了还不行，还需要整体的提高，这就要靠闭环优化。
没有重点突破就不可能有发展，另外找到重点有了突破之后如果没有闭环优化，只能孤军深入或虎头蛇尾，解决这个问题就要靠闭环优化。
举个例子，在海尔发展过程中，当提出“有缺陷的产品就是废品”以后，如何来做呢？就是要找到重点，非常简单就是在最后下线这道工序卡住，只要是不符合要求检验不合格的产品就不能下线，这一卡不要紧，全线都停了，有了这个重点之后一下子把所有问题都反映出来了，零部件的质量问题，人员的素质问题，工艺的问题等等所有问题，于是就在整个系统中对每一个环节进行优化。
在国际化方面也是这样，海尔提出的理念是“出口创牌”而不是“出口创汇”，而在操作过程中逐步递进。比如把“走出去”的战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外去；但是“走进去”则应成为在当地认可的产品，要进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务；“走上去”则是成为当地的名牌。所以在做的时候每个阶段都有一个重点突破，“走出去”是靠列成一列纵队而不是排成一列横队，在美国靠小冰箱突破，然后洗衣机、空调跟进，最后整体推进；“走进去”突破则是在美国建厂，美国建厂成功了，则在发达国家建厂就不成问题。所以总归有一个重点，靠其突破拉动。
“第三个关系：百米冲刺和跑马拉松的关系。如果说第一个关系无为和有为的关系是确定了企业做正确的事，又去正确地做事即找到了可以达到目标的路径，那么怎样正确及时地把事做到？作为企业就像是跑马拉松，如果按很慢的速度和国际化先进企业的差距就永远不可能缩小，但如果是以百米冲刺的速度去跑，又没有那么大的力量，这是一个速度和耐力的矛盾。”
张瑞敏说，海尔在处理这个问题的时候，这样来界定，每年对海尔来讲都是一个马拉松，每天都是一个百米冲刺。比如在第一年创业时的目标是引进国外的先进设备消化先进技术，当年达到9000台的产品，并把这个目标分解到每一天，于是有了“日清”工作法，凭着这种精神海尔很快地消化了国外先进技术。到现在为止还在推行“日清”工作法，这是海尔的特色，也是非常关键非常重要的。今年以来，海尔提出的马拉松是大客户、大定单、高增长，到年底海尔实现了这一目标，但这个过程中，海尔是分解到了每一天每个人每个店，都争取做到同行的第一。
感悟：发展是硬道理
回顾20年创业历程，张瑞敏感悟良多。他真诚地认为，如果海尔不是赶上了改革开放这个大潮，这个有利的时机，就不可能有海尔的存在；如果没有各级领导的支持，没有社会各界的帮助和支持，可能会有海尔，但肯定没有今天的海尔。因为没有这些支持，海尔可能会失去很多时机；如果没有员工和员工亲属的奉献、没有用户和股东的支持就没有可持续发展的海尔。因为可持续发展需要两个字：创新，而创新要靠员工用心来实现，还要靠用户对海尔的认可。
对于社会上对海尔的一些质疑甚至个别的恶意中伤，张瑞敏说：“我认为这是好事，这些质疑不管对错，对海尔都是一种提醒，我们会更好地思索这些问题。‘生于忧患，死于安乐’，一片赞扬声中企业不可能很好地生存。”
发展是硬道理。这是张瑞敏最大的感悟。他认为，如果我们没有这些发展，就没有资本去参与国际竞争，如果没有这些发展就不可能对支持者做回报，如果没有这些发展就不可能对质疑者做出很好的回应，对质疑最好的回应就是发展。
张瑞敏说，总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。20年已经成为过去，“将来海尔的奉献是用我们的手和我们的心奉献给我们民族一个中国人自己的世界级的名牌。”这是海尔的新目标。
经验：处理好三个关系
“20年是历史上的一瞬间，但是就中国特别是中国家电业来讲却发生了翻天覆地的变化，整个家电业从无到有，从小到大，从弱到强。就企业而言，20年来也是有着很大变化。”海尔没有成为明日黄花，张瑞敏认为，主要经验是在任何时候任何地点都注意处理好三个关系。
“第一个关系：无为和有为的关系，不光对企业，对所有部门都一样，其实是非常关键的。所谓的无为就是企业的价值观，它是无形的但非常重要，如果把企业当成一个人的话，它就是一个人的灵魂，如果把企业比做一艘船的话，它就是罗盘。”
张瑞敏说，对企业而言，处理这个关系说并不困难但做非常困难。因为无形的价值观要找准了非常难，要从表面现象中抓到本质，这是最难的。但最难的地方还不在这儿，在于找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观，这是最难最难的。所以中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快发展得非常好，但过几年就不行了，因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。
海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品，现在看来这已没什么意义，但当时没有人能提出这样的价值观，因为当时是供不应求的时代，所有的产品都要排队来购买，何必还要把质量做到极致呢，所以就没有人想到这一点，但海尔当时想到了，因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，砸冰箱就是为了支持这个价值观，结果到1988年海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌。到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。海尔又提升了质量观：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延伸到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务，在后来的多元化过程中，这个服务平台起了很重要的作用。
当其他企业也感到应该重视服务时，海尔又开始了新的服务观：为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”等。企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念，并且总要超前几步来满足用户的需求。
“第二个关系：重点突破和闭环优化的关系。如果说第一种关系提出了企业的准确发展方向和价值观的话，那么怎样来做到就是一个大问题。怎样把价值观转化为实实在在的东西？海尔提出重点突破闭环优化。”
张瑞敏说，所谓重点突破，就是推进一项工作一定要找到一个可以拉动全局发展的突破点，这个点可以使整体的水平提高。而这个点提高了还不行，还需要整体的提高，这就要靠闭环优化。
没有重点突破就不可能有发展，另外找到重点有了突破之后如果没有闭环优化，只能孤军深入或虎头蛇尾，解决这个问题就要靠闭环优化。
举个例子，在海尔发展过程中，当提出“有缺陷的产品就是废品”以后，如何来做呢？就是要找到重点，非常简单就是在最后下线这道工序卡住，只要是不符合要求检验不合格的产品就不能下线，这一卡不要紧，全线都停了，有了这个重点之后一下子把所有问题都反映出来了，零部件的质量问题，人员的素质问题，工艺的问题等等所有问题，于是就在整个系统中对每一个环节进行优化。
在国际化方面也是这样，海尔提出的理念是“出口创牌”而不是“出口创汇”，而在操作过程中逐步递进。比如把“走出去”的战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外去；但是“走进去”则应成为在当地认可的产品，要进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务；“走上去”则是成为当地的名牌。所以在做的时候每个阶段都有一个重点突破，“走出去”是靠列成一列纵队而不是排成一列横队，在美国靠小冰箱突破，然后洗衣机、空调跟进，最后整体推进；“走进去”突破则是在美国建厂，美国建厂成功了，则在发达国家建厂就不成问题。所以总归有一个重点，靠其突破拉动。
“第三个关系：百米冲刺和跑马拉松的关系。如果说第一个关系无为和有为的关系是确定了企业做正确的事，又去正确地做事即找到了可以达到目标的路径，那么怎样正确及时地把事做到？作为企业就像是跑马拉松，如果按很慢的速度和国际化先进企业的差距就永远不可能缩小，但如果是以百米冲刺的速度去跑，又没有那么大的力量，这是一个速度和耐力的矛盾。”
张瑞敏说，海尔在处理这个问题的时候，这样来界定，每年对海尔来讲都是一个马拉松，每天都是一个百米冲刺。比如在第一年创业时的目标是引进国外的先进设备消化先进技术，当年达到9000台的产品，并把这个目标分解到每一天，于是有了“日清”工作法，凭着这种精神海尔很快地消化了国外先进技术。到现在为止还在推行“日清”工作法，这是海尔的特色，也是非常关键非常重要的。今年以来，海尔提出的马拉松是大客户、大定单、高增长，到年底海尔实现了这一目标，但这个过程中，海尔是分解到了每一天每个人每个店，都争取做到同行的第一。
感悟：发展是硬道理
回顾20年创业历程，张瑞敏感悟良多。他真诚地认为，如果海尔不是赶上了改革开放这个大潮，这个有利的时机，就不可能有海尔的存在；如果没有各级领导的支持，没有社会各界的帮助和支持，可能会有海尔，但肯定没有今天的海尔。因为没有这些支持，海尔可能会失去很多时机；如果没有员工和员工亲属的奉献、没有用户和股东的支持就没有可持续发展的海尔。因为可持续发展需要两个字：创新，而创新要靠员工用心来实现，还要靠用户对海尔的认可。
对于社会上对海尔的一些质疑甚至个别的恶意中伤，张瑞敏说：“我认为这是好事，这些质疑不管对错，对海尔都是一种提醒，我们会更好地思索这些问题。‘生于忧患，死于安乐’，一片赞扬声中企业不可能很好地生存。”
发展是硬道理。这是张瑞敏最大的感悟。他认为，如果我们没有这些发展，就没有资本去参与国际竞争，如果没有这些发展就不可能对支持者做回报，如果没有这些发展就不可能对质疑者做出很好的回应，对质疑最好的回应就是发展。
张瑞敏说，总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。20年已经成为过去，“将来海尔的奉献是用我们的手和我们的心奉献给我们民族一个中国人自己的世界级的名牌。”这是海尔的新目标。