华南IT创业人物谱之：佰钰科技颜光辉
颜光辉曾经是台湾的海军陆战队员，后来来大陆做过技术，做过采购，现在是佰钰科技（中国）有限公司的副总经理，全面负责大陆业务。他现在的老板是他当年的客户。
加盟佰钰
1973年出生的颜光辉刚刚30出头，就坐上了佰钰科技中国负责人的座位。他说，他完全可以给自己挂上总经理的头衔，但做企业必须谦卑，他不会说自己是总经理，也不会让手下的课长随便挂上副总经理的牌子出去谈业务。
1994年，颜光辉21岁的时候，佰钰科技成立了，创立者就是董事长及副董事长夫妻二人。这个时候，颜光辉刚刚从大学计算机专业毕业，正在海军陆战队服兵役。
1996年，颜光辉初来大陆，发现大陆并没有媒体介绍中那么糟糕，而机会又比想象中好很多，就决定留在这里工作。这时候，佰钰科技在台湾有了300个员工。
2000年，佰钰上市，成为台湾十大主板厂商中位置靠前的一家。这时候，颜光辉已经来到深圳某台资厂做技术后作销售。1998年，颜光辉现在的老板曾经是他的销售客户。之后，颜光辉回了台湾。
2001年，佰钰在深圳设厂和研发中心，主营主板、显卡等产品，邀请颜光辉加盟，颜光辉重返大陆。
深圳的区别
退伍之前颜光辉没来过大陆，但曾经读到过台湾媒体的介绍。到了以后才知道，原来大陆的产业环境并没有那么糟糕，此外，毕竟语言相同，生活习惯上也没有很大差异，但颜光辉还是觉得有差别。
不一样的东西到底在哪儿，颜光辉后来花了很长时间才认识到。在台湾，职员之间的关系是自动连接，但在早期的深圳，工人只做自己的工作，彼此之间不会举一反三。在管理上，台湾一般是责任制，只要做好工作，其它一般不会有人管，但在深圳不打卡就不行。
在深圳，到处都是台湾人、香港人、内地人、外国人，总之几乎全部是外地人，都离家很远。颜光辉认识到，这些人整体的欲望很高，不能按照本地人的标准来要求他们。要给他们创造一个高获利的条件，奖励的幅度要高，才有最高的绩效。对工厂来说，只能强势管理。颜光辉说，台资厂对工人的高压剥削时常会有，但公司营运方法方面肯定与本地公司是一样的。
颜光辉把客户分为好的和不好的两种，不好的很多是大陆生意人。他说大陆生意人往往有个缺点，那就是一件事情买家卖家都有义务，但内地人做生意把大部分或者全部义务都归结给厂商，这在台湾会被人笑掉大牙。
来大陆很多年，来佰钰也好几年了，颜光辉领导了公司的初创、管理到后期的销售布局、调控以及现在的转折。他觉得最难得的收获是认清了市场。外行的人会把中国大陆看作是一个大市场，但颜光辉作了很多年才明白，其实应该把大陆当成欧洲，当成四到五个市场来做，针对不同的地方有不同的策略。这一点必须事先认清，这对很多人来说很难。
少年得志
佰钰现在在大陆有员工45人，其中深圳有26个。45人中，台湾人有三个，分别是颜光辉自己和两个分公司经理。在文化上，佰钰是一家台湾公司。
颜光辉说现在他的老板很少过问大陆市场的细节，只会过问他很大的方面。颜光辉对老板的要求是“思路清晰，有霸气，有方向感和责任感”，现在的老板恰好满足了他的要求。
颜光辉说，佰钰必须变化。不是当初的计划不好，而是市场变化了。台湾的几大PC厂也都在转型。这两三个月来，自己一直在思考下一步怎么办。最近颜光辉终于觉得豁然开朗了：从做PC转到做细分消费电子。颜光辉的目标是，未来的车用市场看不到华硕、微星，但能看到自己的品牌。他希望，佰钰的自有品牌不一定非常强势，但一定要做产业的龙头，做供货者。
颜光辉觉得自己对市场推销不是很擅长，而比较喜欢的是规划。他觉得自己算是少年得志，在IT的各个角落各个职位都待过，甚至连财务都管过，目前还缺的只是上层关系和商业眼光。
但颜光辉说他不会考虑在IT界个人创业，因为没有足够的资金，而小生意只能做小事情。颜光辉说他会做一个职业经理人，他最崇拜的人物是台积电的张忠谋，在公司只占3%到4%的股份，身价却有几百亿，说起话来，整个产业都随之震动。
加盟佰钰
1973年出生的颜光辉刚刚30出头，就坐上了佰钰科技中国负责人的座位。他说，他完全可以给自己挂上总经理的头衔，但做企业必须谦卑，他不会说自己是总经理，也不会让手下的课长随便挂上副总经理的牌子出去谈业务。
1994年，颜光辉21岁的时候，佰钰科技成立了，创立者就是董事长及副董事长夫妻二人。这个时候，颜光辉刚刚从大学计算机专业毕业，正在海军陆战队服兵役。
1996年，颜光辉初来大陆，发现大陆并没有媒体介绍中那么糟糕，而机会又比想象中好很多，就决定留在这里工作。这时候，佰钰科技在台湾有了300个员工。
2000年，佰钰上市，成为台湾十大主板厂商中位置靠前的一家。这时候，颜光辉已经来到深圳某台资厂做技术后作销售。1998年，颜光辉现在的老板曾经是他的销售客户。之后，颜光辉回了台湾。
2001年，佰钰在深圳设厂和研发中心，主营主板、显卡等产品，邀请颜光辉加盟，颜光辉重返大陆。
深圳的区别
退伍之前颜光辉没来过大陆，但曾经读到过台湾媒体的介绍。到了以后才知道，原来大陆的产业环境并没有那么糟糕，此外，毕竟语言相同，生活习惯上也没有很大差异，但颜光辉还是觉得有差别。
不一样的东西到底在哪儿，颜光辉后来花了很长时间才认识到。在台湾，职员之间的关系是自动连接，但在早期的深圳，工人只做自己的工作，彼此之间不会举一反三。在管理上，台湾一般是责任制，只要做好工作，其它一般不会有人管，但在深圳不打卡就不行。
在深圳，到处都是台湾人、香港人、内地人、外国人，总之几乎全部是外地人，都离家很远。颜光辉认识到，这些人整体的欲望很高，不能按照本地人的标准来要求他们。要给他们创造一个高获利的条件，奖励的幅度要高，才有最高的绩效。对工厂来说，只能强势管理。颜光辉说，台资厂对工人的高压剥削时常会有，但公司营运方法方面肯定与本地公司是一样的。
颜光辉把客户分为好的和不好的两种，不好的很多是大陆生意人。他说大陆生意人往往有个缺点，那就是一件事情买家卖家都有义务，但内地人做生意把大部分或者全部义务都归结给厂商，这在台湾会被人笑掉大牙。
来大陆很多年，来佰钰也好几年了，颜光辉领导了公司的初创、管理到后期的销售布局、调控以及现在的转折。他觉得最难得的收获是认清了市场。外行的人会把中国大陆看作是一个大市场，但颜光辉作了很多年才明白，其实应该把大陆当成欧洲，当成四到五个市场来做，针对不同的地方有不同的策略。这一点必须事先认清，这对很多人来说很难。
少年得志
佰钰现在在大陆有员工45人，其中深圳有26个。45人中，台湾人有三个，分别是颜光辉自己和两个分公司经理。在文化上，佰钰是一家台湾公司。
颜光辉说现在他的老板很少过问大陆市场的细节，只会过问他很大的方面。颜光辉对老板的要求是“思路清晰，有霸气，有方向感和责任感”，现在的老板恰好满足了他的要求。
颜光辉说，佰钰必须变化。不是当初的计划不好，而是市场变化了。台湾的几大PC厂也都在转型。这两三个月来，自己一直在思考下一步怎么办。最近颜光辉终于觉得豁然开朗了：从做PC转到做细分消费电子。颜光辉的目标是，未来的车用市场看不到华硕、微星，但能看到自己的品牌。他希望，佰钰的自有品牌不一定非常强势，但一定要做产业的龙头，做供货者。
颜光辉觉得自己对市场推销不是很擅长，而比较喜欢的是规划。他觉得自己算是少年得志，在IT的各个角落各个职位都待过，甚至连财务都管过，目前还缺的只是上层关系和商业眼光。
但颜光辉说他不会考虑在IT界个人创业，因为没有足够的资金，而小生意只能做小事情。颜光辉说他会做一个职业经理人，他最崇拜的人物是台积电的张忠谋，在公司只占3%到4%的股份，身价却有几百亿，说起话来，整个产业都随之震动。