清华同方的创业故事
技术与资本的交往 --清华同方的创业故事
E-mail塞满了孙家广教授的电子邮箱。所有这些寄自孙家广的学术界同仁、实业界朋友，或是他过去的学生之手的邮件，其主题只有一个：祝贺这位中国工程院院士出任新成立的清华同方软件股份有限公司的董事长。
当教授遇上个体户
已有打算将来写一本小说讲述自己的故事的孙家广，必定忘不了 1993年的10月13日。七年前的这一天，孙家广“迈上了自己致力于中国软件产业化发展道路上的第一个台阶”——这位正愁没钱的清华大学教授得到了广东顺德一个姓劳的个体户一笔投资。劳自己的小企业是生产卫生洁具的，想用CAD软件做产品设计。当时一套完整的CAD产品大概要花五六万美元。劳一看这么贵，干脆就不买了，寻思不如自己投资做CAD来赚钱。有钱的个体户碰到了有技术的孙家广。孙家广当时已是蜚声中外的CAD专家。此前，孙家广曾于1986年在美国硅谷一家软件公司当总工程师，1991年在波士顿一家由惠普投资的公司里做技术管理。回到清华以后，研究CAD技术十多年、手头握着好几项科研成果的孙家广跃跃欲试，盼望把自己在研究室里的技术变成市场化的产品。与劳几次接触之后，有点“饥不择食”的孙家广决定：与劳合作，成立高华公司。劳是占公司80%股份的大股东。但是孙家广找到的这第一个合作伙伴对CAD认识相当肤浅。这位初中学历的个体户并不知道CAD其实很难做，合作的第一年就提出要有回报。两年下来，劳发现CAD里头“水很深”，前前后后一共花了400万元，只见投入不见产出，劳不再投钱了。劳也知道自己的那点财力再往下做，肯定不够。
第一次合作，以有限的资本与它看不透深度的技术分手而告终。
科龙公司也不玩了
1995年11月11日，新的投资方出现。这次不再是个人，是做冰箱的科龙公司。科龙当时的董事长徐铁峰拍板决定，以1500多万元买下了劳的股份，成为在高华公司持股60%的新股东。占多数股份的科龙不想放弃在高华公司的管理权，尽管科龙自己并没有会管理软件企业的合适人选。军人出身的徐铁峰亲自披挂上阵，担任高华公司的董事长，并从科龙选派了一名总经理。作为一家国内知名的民营企业，科龙在冰箱领域的成功，没能延续到它这次经营的高华公司中来。孙家广说：“科龙做冰箱主要是靠军事化管理，做软件是搞高科技，两码事。”
当时孙家广是高华公司的技术专家，按理说，科龙方面应该尊重孙家广的技术权威，但在实际的技术管理和实施过程中，双方却存在着不少分歧。科龙在冰箱领域的那一套管理方式，放在一群高学历的技术人才身上，几乎没有什么效力。科龙给冰箱厂普通职工的月工资是 600元，而对高华的职员，月薪没有6000元、8000元，就很难留得住人。十几倍的差距，科龙方面实在想不通。科龙可以为了一笔冰箱业务单花个几万元来请客户吃饭，或是花20万元来办个娱乐晚会，但要把这点钱挪出来投在高华公司程序员的工资上，而且不知何时才能见到回报，科龙就有点不情愿了。科龙做冰箱形成的经营思维习惯，使它在投资做软件时不可避免地表现得急功近利。虽然当时高华等公司的国产CAD产品的出现，迫使美国Autodesk公司在欧美售价1000美元左右的AutoCAD软件在中国只能卖五六百元人民币，但AutoCAD在中国占据的90%的用户拥有量，科龙认为绝对不是高华这种规模的公司所能撼动的。此时身为高级技术顾问的孙家广干脆不再过问公司的事情，专心带他的研究生去了。
行业之间的管理差异，以及孙家广与科龙方面对双方共同从事的领域的不在相同层次的认识，注定了孙家广的这第二个阶段的时间跨度不会太长。
两年后，科龙的那 1500多万元花完了。科龙做软件的投资打了水漂。“身心俱疲”的科龙找到孙家广说：“老孙，还是你来吧，我们不玩了，不玩了。”一度凌驾于技术之上的资本此刻心灰意冷。
1998年1月17日，孙家广和几个志同道合的同事自筹资金，接过了连工资都已发不出的高华公司。为了维持公司的运转，孙家广从自己的科研经费里匀出一部分支付员工的工资。
418天的孵化
除了高华公司总经理，此时的孙家广还是鼎新公司（清华大学与 IBM合资的软件公司）的总经理以及清华大学软件发展中心和清华同方“电子商务城市信息化”事业部的第一把手。其实，在四个地方身兼多职，并不是孙家广所希望的。孙家广期望的理想状态，是要有规模，能看出产业化的雏形，而不是现在各自为政，最多只能分别做到一年1000万元左右的收入。因此，孙家广想把这四个与清华大学都有着密切关系的部分整合起来，成立一个统一管理的、有规模的软件公司。这个想法付诸实施的第一步，就是清华同方股份有限公司和清华大学企业集团于1999年以不到500万元的价格回购了科龙在高华公司的全部股份。
5月8日，清华同方软件股份有限公司筹备组成立，孙家广是负责人。随后，同方软件公司进入孵化期。在孵化过程中，清华同方的孵化器支持功不可没。清华同方一方面通过1000多万元的项目经费投入将清华大学软件发展中心纳入到同方软件中来，另一方面通过注入无形资产统一品牌，整合了原来离散的不良资产。了解软件中心的人都知道，其实软件中心自己也有一个孵化器部。这个孵化器主要进行软件产品和软件企业的孵化。运作了一年多，孵化器部出了一些理念，但由于自身缺乏独立的资本运作能力，因而抗拒风险的能力较弱，在实际的软件孵化中并不十分到位。正在孵化中的两个软件项目，投资都在100万元以内，而且前景不甚明朗。孙家广说：“100万元做软件，数量级还不够。”孙家广把建成软件公司的希望寄托在将自己定位于创新孵化器的清华同方身上，只有上市的清华同方能为自己的技术产业化提供广阔的资本空间，实现“技术+资本”的协同运作。更重要的，双方都是在共同的清华文化中成长起来的，彼此的认同，奠定了良好的发展基础。
从 1999年5月8日开始筹备，到2000年6月28日同方软件成立，孙家广清清楚楚地记得，前后一共历时418天。前414天，围着个人无形资产在公司中占多大股份的问题，孙家广拿着厚厚一摞申请材料，四处活动，找国家财政部长签字，找教育部长签字，找北京市市长签字，奔忙到6月24日，《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》出来了。“接下来的4天”，孙家广说，“我干完了前400多天没干完的事”——清华同方软件股份有限公司终于完成孵化，破壳而出。同时，孙家广和他的另外三位同事得以将个人科技成果以无形资产形式折价入股，占得公司8%的股份。这个事件，被孙家广视为自己的第三级台阶。
第四级台阶
同方软件成立后，孙家广自言 “成功的希望更大了”，因为“这一次命运是掌握在自己的手里”。当年，因为自己缺乏资金，孙家广在合作中一直受制于人，自己的技术专长未能充分施展。而今天，只有技术的孙家广是资本方赋予相当权力的公司董事长，他终于有机会能按照自己的构想，在自己熟悉和擅长的技术领域里，朝着产业化的方向运作一个公司。孙家广开始思考将要跨越的第四级台阶。那就是上市。
对于上市，孙家广远没有陆致成那么乐观。陆致成是软件公司上面的大股东，清华同方股份有限公司的总裁。在同方软件公司成立的新闻发布会上，陆曾有 “清华同方要出百名千万富翁”的豪言出口，但此语更多地只是一个经营者激励其职员的承诺或口号，其藉以实现的充分和必要条件都远未落实。所以孙家广认为，在同方软件公司成立的时候提出这个“充分必要条件都不具备的假设”，是经营者的一个经营策略。而事实确实如此：陆此言一出，清华同方的股票就往上跳了几块。而三五年后百名千万富翁的出现，需要两个前提，其一，清华同方自己的股票能由现在的每股50元涨到150元，其二，同方软件等公司也能上市。但对于新公司的未来，孙家广看得很现实。新公司把原来分散的几块整合在一起，搭接上了清华、同方这两个品牌，利用统一的品牌去开拓市场，利用互补的技术去扩大规模，只是有了将来做大的可能。至于是否真的能做成，需要同方软件公司以后自己多做一些实实在在的工作。能否上市，是要靠实际的业绩来说话的。
比照美国、印度等软件产业发达国家的经验，上市是一个软件公司产业化发展的重要条件。如果不能成为一个社会化的上市公司，单凭同方软件的一己之力发展，孙家广觉得很难做大。孙家广的这种感觉是基于自己过去的经历。这些年里，孙家广亲眼目睹了一个又一个的优秀程序员（其中包括自己的学生）的离开，他们去了外企，或是出国。因为， “即使天才，也不是清心寡欲的。”孙家广深刻地意识到了，今天的软件研发，不象过去一个人证明“1＋1＝2”，而是需要大量的高技术人才进行群体性的长期奋斗。因此，长期稳定的资金和人才投入，是软件公司产业化发展的两个最关键要素。通过上市向社会募集资金和招徕人才，是孙家广看好的可行之道。孙家广亟需良好的激励机制和实际措施来吸引和留住优秀人才。包括现在孙与另外三人名下的那8％的股份，其中有一部分将来就是要分给公司的技术骨干的。但具体的分配方案还有待研究和审批。孙家广说：“文件只是一个文件，并没有告诉你怎么操作。所以，这中间还有一段路要走。”
凭自己磕磕绊绊跋涉七年的经验，孙家广深有体会：很多事情，说是一回事，做，是另一回事。同方软件要在国内二板上市，绝非一蹴而就。按照上市公司的要求来规范化管理“四合一”的新公司，是摆在孙家广面前的主要工作。
几年之后，孙家广能如愿得到资本市场更隆重的礼遇吗？
E-mail塞满了孙家广教授的电子邮箱。所有这些寄自孙家广的学术界同仁、实业界朋友，或是他过去的学生之手的邮件，其主题只有一个：祝贺这位中国工程院院士出任新成立的清华同方软件股份有限公司的董事长。
当教授遇上个体户
已有打算将来写一本小说讲述自己的故事的孙家广，必定忘不了 1993年的10月13日。七年前的这一天，孙家广“迈上了自己致力于中国软件产业化发展道路上的第一个台阶”——这位正愁没钱的清华大学教授得到了广东顺德一个姓劳的个体户一笔投资。劳自己的小企业是生产卫生洁具的，想用CAD软件做产品设计。当时一套完整的CAD产品大概要花五六万美元。劳一看这么贵，干脆就不买了，寻思不如自己投资做CAD来赚钱。有钱的个体户碰到了有技术的孙家广。孙家广当时已是蜚声中外的CAD专家。此前，孙家广曾于1986年在美国硅谷一家软件公司当总工程师，1991年在波士顿一家由惠普投资的公司里做技术管理。回到清华以后，研究CAD技术十多年、手头握着好几项科研成果的孙家广跃跃欲试，盼望把自己在研究室里的技术变成市场化的产品。与劳几次接触之后，有点“饥不择食”的孙家广决定：与劳合作，成立高华公司。劳是占公司80%股份的大股东。但是孙家广找到的这第一个合作伙伴对CAD认识相当肤浅。这位初中学历的个体户并不知道CAD其实很难做，合作的第一年就提出要有回报。两年下来，劳发现CAD里头“水很深”，前前后后一共花了400万元，只见投入不见产出，劳不再投钱了。劳也知道自己的那点财力再往下做，肯定不够。
第一次合作，以有限的资本与它看不透深度的技术分手而告终。
科龙公司也不玩了
1995年11月11日，新的投资方出现。这次不再是个人，是做冰箱的科龙公司。科龙当时的董事长徐铁峰拍板决定，以1500多万元买下了劳的股份，成为在高华公司持股60%的新股东。占多数股份的科龙不想放弃在高华公司的管理权，尽管科龙自己并没有会管理软件企业的合适人选。军人出身的徐铁峰亲自披挂上阵，担任高华公司的董事长，并从科龙选派了一名总经理。作为一家国内知名的民营企业，科龙在冰箱领域的成功，没能延续到它这次经营的高华公司中来。孙家广说：“科龙做冰箱主要是靠军事化管理，做软件是搞高科技，两码事。”
当时孙家广是高华公司的技术专家，按理说，科龙方面应该尊重孙家广的技术权威，但在实际的技术管理和实施过程中，双方却存在着不少分歧。科龙在冰箱领域的那一套管理方式，放在一群高学历的技术人才身上，几乎没有什么效力。科龙给冰箱厂普通职工的月工资是 600元，而对高华的职员，月薪没有6000元、8000元，就很难留得住人。十几倍的差距，科龙方面实在想不通。科龙可以为了一笔冰箱业务单花个几万元来请客户吃饭，或是花20万元来办个娱乐晚会，但要把这点钱挪出来投在高华公司程序员的工资上，而且不知何时才能见到回报，科龙就有点不情愿了。科龙做冰箱形成的经营思维习惯，使它在投资做软件时不可避免地表现得急功近利。虽然当时高华等公司的国产CAD产品的出现，迫使美国Autodesk公司在欧美售价1000美元左右的AutoCAD软件在中国只能卖五六百元人民币，但AutoCAD在中国占据的90%的用户拥有量，科龙认为绝对不是高华这种规模的公司所能撼动的。此时身为高级技术顾问的孙家广干脆不再过问公司的事情，专心带他的研究生去了。
行业之间的管理差异，以及孙家广与科龙方面对双方共同从事的领域的不在相同层次的认识，注定了孙家广的这第二个阶段的时间跨度不会太长。
两年后，科龙的那 1500多万元花完了。科龙做软件的投资打了水漂。“身心俱疲”的科龙找到孙家广说：“老孙，还是你来吧，我们不玩了，不玩了。”一度凌驾于技术之上的资本此刻心灰意冷。
1998年1月17日，孙家广和几个志同道合的同事自筹资金，接过了连工资都已发不出的高华公司。为了维持公司的运转，孙家广从自己的科研经费里匀出一部分支付员工的工资。
418天的孵化
除了高华公司总经理，此时的孙家广还是鼎新公司（清华大学与 IBM合资的软件公司）的总经理以及清华大学软件发展中心和清华同方“电子商务城市信息化”事业部的第一把手。其实，在四个地方身兼多职，并不是孙家广所希望的。孙家广期望的理想状态，是要有规模，能看出产业化的雏形，而不是现在各自为政，最多只能分别做到一年1000万元左右的收入。因此，孙家广想把这四个与清华大学都有着密切关系的部分整合起来，成立一个统一管理的、有规模的软件公司。这个想法付诸实施的第一步，就是清华同方股份有限公司和清华大学企业集团于1999年以不到500万元的价格回购了科龙在高华公司的全部股份。
5月8日，清华同方软件股份有限公司筹备组成立，孙家广是负责人。随后，同方软件公司进入孵化期。在孵化过程中，清华同方的孵化器支持功不可没。清华同方一方面通过1000多万元的项目经费投入将清华大学软件发展中心纳入到同方软件中来，另一方面通过注入无形资产统一品牌，整合了原来离散的不良资产。了解软件中心的人都知道，其实软件中心自己也有一个孵化器部。这个孵化器主要进行软件产品和软件企业的孵化。运作了一年多，孵化器部出了一些理念，但由于自身缺乏独立的资本运作能力，因而抗拒风险的能力较弱，在实际的软件孵化中并不十分到位。正在孵化中的两个软件项目，投资都在100万元以内，而且前景不甚明朗。孙家广说：“100万元做软件，数量级还不够。”孙家广把建成软件公司的希望寄托在将自己定位于创新孵化器的清华同方身上，只有上市的清华同方能为自己的技术产业化提供广阔的资本空间，实现“技术+资本”的协同运作。更重要的，双方都是在共同的清华文化中成长起来的，彼此的认同，奠定了良好的发展基础。
从 1999年5月8日开始筹备，到2000年6月28日同方软件成立，孙家广清清楚楚地记得，前后一共历时418天。前414天，围着个人无形资产在公司中占多大股份的问题，孙家广拿着厚厚一摞申请材料，四处活动，找国家财政部长签字，找教育部长签字，找北京市市长签字，奔忙到6月24日，《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》出来了。“接下来的4天”，孙家广说，“我干完了前400多天没干完的事”——清华同方软件股份有限公司终于完成孵化，破壳而出。同时，孙家广和他的另外三位同事得以将个人科技成果以无形资产形式折价入股，占得公司8%的股份。这个事件，被孙家广视为自己的第三级台阶。
第四级台阶
同方软件成立后，孙家广自言 “成功的希望更大了”，因为“这一次命运是掌握在自己的手里”。当年，因为自己缺乏资金，孙家广在合作中一直受制于人，自己的技术专长未能充分施展。而今天，只有技术的孙家广是资本方赋予相当权力的公司董事长，他终于有机会能按照自己的构想，在自己熟悉和擅长的技术领域里，朝着产业化的方向运作一个公司。孙家广开始思考将要跨越的第四级台阶。那就是上市。
对于上市，孙家广远没有陆致成那么乐观。陆致成是软件公司上面的大股东，清华同方股份有限公司的总裁。在同方软件公司成立的新闻发布会上，陆曾有 “清华同方要出百名千万富翁”的豪言出口，但此语更多地只是一个经营者激励其职员的承诺或口号，其藉以实现的充分和必要条件都远未落实。所以孙家广认为，在同方软件公司成立的时候提出这个“充分必要条件都不具备的假设”，是经营者的一个经营策略。而事实确实如此：陆此言一出，清华同方的股票就往上跳了几块。而三五年后百名千万富翁的出现，需要两个前提，其一，清华同方自己的股票能由现在的每股50元涨到150元，其二，同方软件等公司也能上市。但对于新公司的未来，孙家广看得很现实。新公司把原来分散的几块整合在一起，搭接上了清华、同方这两个品牌，利用统一的品牌去开拓市场，利用互补的技术去扩大规模，只是有了将来做大的可能。至于是否真的能做成，需要同方软件公司以后自己多做一些实实在在的工作。能否上市，是要靠实际的业绩来说话的。
比照美国、印度等软件产业发达国家的经验，上市是一个软件公司产业化发展的重要条件。如果不能成为一个社会化的上市公司，单凭同方软件的一己之力发展，孙家广觉得很难做大。孙家广的这种感觉是基于自己过去的经历。这些年里，孙家广亲眼目睹了一个又一个的优秀程序员（其中包括自己的学生）的离开，他们去了外企，或是出国。因为， “即使天才，也不是清心寡欲的。”孙家广深刻地意识到了，今天的软件研发，不象过去一个人证明“1＋1＝2”，而是需要大量的高技术人才进行群体性的长期奋斗。因此，长期稳定的资金和人才投入，是软件公司产业化发展的两个最关键要素。通过上市向社会募集资金和招徕人才，是孙家广看好的可行之道。孙家广亟需良好的激励机制和实际措施来吸引和留住优秀人才。包括现在孙与另外三人名下的那8％的股份，其中有一部分将来就是要分给公司的技术骨干的。但具体的分配方案还有待研究和审批。孙家广说：“文件只是一个文件，并没有告诉你怎么操作。所以，这中间还有一段路要走。”
凭自己磕磕绊绊跋涉七年的经验，孙家广深有体会：很多事情，说是一回事，做，是另一回事。同方软件要在国内二板上市，绝非一蹴而就。按照上市公司的要求来规范化管理“四合一”的新公司，是摆在孙家广面前的主要工作。
几年之后，孙家广能如愿得到资本市场更隆重的礼遇吗？