带出26万劳工一年挣31亿美元
重点提示：
孙文杰：就两个字：诚信。我在香港做生意时，一个几十亿的项目，有时就是靠一个电话定下来的，主要就是靠诚信。市场经济的本质是诚信经济，欺骗别人，你可能会发达一时，但绝不能发达一世，而诚信就是发达一世的基本条件。
带出26万劳工一年挣31亿美元 中建老总谈海外扩展
孙文杰，1946年5月出生，1967年毕业于上海同济大学。教授级高级工程师、英国特许建造师，现任中国建筑工程总公司总经理、党组副书记，兼任中国海外集团有限公司董事长、中国海外发展有限公司（上市公司）董事局主席。
孙文杰1995年被评为全国劳动模范，国家人事部授予中青年有突出贡献的专家称号；是中国共产党十五大和十六大代表。2001年3月起任现职。
中国建筑工程总公司连续20年跻身世界最大承包商行列，2004年，中建海外经营新签合约额和完成营业额均达31亿美元，税后净利1.9亿美元，成为海外业绩最佳的中国企业。
总经理孙文杰接受本报专访时肯定地说：“我们离世界500强只有一步之遥。”
没有行业政策的保护，没有自然资源的垄断记者：这是否意味着中建今年能确保进入世界500强行列？
孙文杰：中建2004年的营业收入达到950亿元人民币，约合115亿美元，在2004年发布的500强排名中，处在467名到473名的位置。如果以营业收入计算，中建进入2005年发布的世界500强问题不会太大。
目前，包括“全球第一高楼”上海环球国际金融中心、中央电视台新大楼在内，我们手上的合约已超过1000亿元人民币。即使今年进不了，明年我们肯定进！
记者：中建与已经进入500强的国有企业似乎有些不同？
孙文杰：是的。1982年，中央重组中建时，我们的资产为13亿元，从那之后，国家就没再投入一分钱。中建依靠自身，滚动发展，2004年底资产总额已经达到901亿元，是惟一一家不占用国家投资、资源和专利，也享受不到任何行业政策保护，从事完全竞争行业的中央企业。从这一点上来看，中建是相当有特色的。在特大型国有企业中，我想，可能也只此一家。
把东方的儒家文明与西方的法治精神结合起来记者：中建从香港开始了自己的海外经营，当时的情况如何？
孙文杰：香港是中建海外经营的起点。中建1979年在香港安家落户，成立了独资子公司中国海外集团有限公司（简称中海）。1981年9月25日，我跨过罗湖桥，当时的感受就是自豪，觉得国家信任自己。但是在香港没呆几天，就感到非常沮丧——那时中建确实太小，被人看不起，别人认为我们这些人都是土头土脑的，我们甚至不好意思把自己的名片拿出来与别人交换。
当时我立下一个志向：一定要改变这种状况。你是人，我也是人，你能干好，我怎么就干不好呢？何况自己还是共产党员，总得讲奋斗，讲事业吧？这是多年来支撑我的精神力量。
记者：据说，你在香港做了不少事情，把中海做成了中建的旗舰。
孙文杰：1984年，我走上中海领导岗位，在香港做了三件虚事：一是把我们的革命传统与科学的现代管理结合起来，二是把东方的儒家文明与西方的法治精神结合起来，三是把企业的长远发展与员工的个人价值结合起来。
我在香港还做了三件实事：一是让中海进入地产业。我刚接手时，中海亏损1.2亿港币，这是一个天文数字。怎么办？穷则思变。从建筑跨入地产，当时是不允许的，但如果不跨出这一步，就很难有中建的今天，这是中建的重大战略性突破。直到今天，中建很大一部分盈利还来自房地产业。二是上市融资。1992年，中海所属的中海发展公司在香港成功上市，这是第一家以自身在港资产直接上市的中资公司。上市以后，不仅先后融资将近400亿港币，还使公司管理走向规范，这也是战略上的成功。三是投资重点从海外转向国内。亚洲金融危机发生后，中海市值从343亿港币跌到43亿，在这样的创伤面前，我们决定从1998年开始，投资内地房地产市常记者：请你归纳一下，中建在香港成功的最主要经验是什么？
孙文杰：说来简单，就是我们十分忠诚地实践了小平同志的理论：发展才是硬道理，不改革就是死路一条。从建筑到地产，是产业结构的改革；从独资到上市，是产权结构的改革；从香港到内地，是经营结构的改革。我们每一天都在强调改革，否则就是死路一条。
多元化的尝试并不成功
记者：中建海外扩展情况如何？
孙文杰：在阿尔及利亚、新加坡等地，中建是毫无争议的第一名，我们现在正重新进入海湾地区，此外，我们一直考虑要提高美国的市场占有率。
美国的货币工作量高，在中国完成一块钱人民币的实物工作量，相当于在美国完成一美元的工作量。很多国外承包商一年的营业额看起来有上百亿美元，但它的实物工作量没有多少。美国市场很大，但目前中建的份额很小，要扩大在美国的市场份额，一个办法就是收购美国的建筑公司。我们曾考虑收购一家中型的美国建筑公司，对方要价不是很高，但这家公司建设了不少美国政府的保密工程，能否收购成功还是未知数。
记者：很多公司在做大之后，都强调走多元化。中建会走多元化之路吗？
孙文杰：全世界的建筑企业盈利都很低，但世界第三、第四大承包商盈利能力比较高，这主要是多元化的结果。在中建发展过程中，我们也尝试过进入电讯、信息技术、机械制造等行业，但都不是很成功。从国际上来看，企业成功的道路都不太一样，比如通用电气的多元化就很成功，但总的发展规律是，依靠专业化经营的企业成功的居多。
中建的发展目标非常明确。在经营范围上，一是集中在建筑业和与建筑相关的行业，如勘察设计、建筑材料与机械的制造；二是房地产业，这与建筑业的相关系数也很高；三是进行少量的基本建设投资与资源性投资，比如投资公路、桥梁及某些材料、矿产、物流。在未来很长一段时间里，我们还会按照专业化经营的思路走下去。
组织劳务输出有不少困难
记者：拓展海外建筑工程时，中建还把许多人带出了国门。
孙文杰：是的。到2004年底，我们已经带出了26万人次的工程师与工人。现在，我们一方面建立自己的劳务队伍，另一方面主要是与地方建筑队伍长期合作。对那些有意跟我们出去的人，我们都非常欢迎。
事实上，组织建筑劳务输出也有许多困难。比如，在阿尔及利亚，我们手里积累的工程越来越多，但要增加劳务人员还是比较难。因为那里主要讲法语，许多年轻的工程师英语往往不成问题，但说法语的人还不多；那里是穆斯林地区，中国劳工去了之后，要遵守当地的生活习惯与风俗礼仪，这对很多中国人来说，确实还有一定的问题。
企业家首要素质是不浮躁
记者：经过20多年的市场磨炼，在你看来，企业家应具备什么素质？
孙文杰：我觉得，企业家首先应该具备的素质就是不能浮躁，在顺利的时候，要多想想这可能是运气；当失败的时候，不要太沮丧。成功企业家的词典里不应该有“失败”这两个字，他应该永远是竞争型的，永远想着发展。我们有些企业家，认为自己有本事左右市场，这一点实在要不得。
在中建，我本人的体会是，企业家的本事就在于如何把群众的智慧集中起来，带动起来，变成推动企业与事业发展的力量。在我看来，一位优秀的企业家，开始时可能比较严厉，用制度管人，但这是初级阶段；在中级阶段，企业家应该多发挥一些人格魅力，使大家信服，这样大家就会从被动变成主动；而在高级阶段，企业家还是应该强调文化，使员工对企业文化习惯成自然，使公司管理达到无为而治的境界。记者：既然企业文化有这么大的力量，中建倡导什么样的企业文化呢？
孙文杰：就两个字：诚信。我在香港做生意时，一个几十亿的项目，有时就是靠一个电话定下来的，主要就是靠诚信。市场经济的本质是诚信经济，欺骗别人，你可能会发达一时，但绝不能发达一世，而诚信就是发达一世的基本条件。