海尔：用什么凝聚人心？
绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化，海尔文化并没有真正摆脱这种“权谋”影子。
海尔的成功是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，这是一个误会。
韦尔奇留给ge的企业文化思想是，将企业文化作为企业成长与应变的哲学观而不是他个人的思想，并将企业文化与竞争战略分开，没有这种区别，就会错将暂时当成永恒。
海尔有很优秀的企业文化，像海尔精神（敬业报国，追求卓越），海尔理念（海尔只有创业没有守业），都是海尔优秀文化的一部分。海尔也有著名的“文化激活休克鱼”的经典案例。在众多依赖资源和关系成为“优秀企业”的“名企”中，海尔以管理上的日清日高, “斜坡球止”理论，还有优质的服务等等，成为中国企业的一面旗帜。张端敏本人对中国传统文化深刻的理解，以及对人情事故高超的处理能力更为海尔的成功起到了很重要的作用。
从商业上讲，海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系,对外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔将其企业忠诚的价值体系上升到"中国造"的位置，而事实上，其企业运作却明显地依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。张本人就这样阐述自己在企业的角色：第一是设计师，在企业发展过程中不断使企业组织结构适合于企业发展，第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。我甚至听到过有人称张端敏是海尔的“精神领袖”。
绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化。海尔文化有什么突破？在我看来，在竞争的层面上，海尔做到了对事不对人的“效率优先”原则，并且将其与“服务支撑品牌”的竞争力构造结合起来，这在中国企业文化的建设历程上称得上里程碑，只不过我细细研究海尔文化最近几年的发展动向时，我觉得海尔文化并没有真正摆脱利益性的“权谋”影子。首先，海尔的“真诚”是一种双重标准：对提供利润的消费者大讲“五星级服务”，而对供应商则并不真正体现“双赢”，海尔利用自己的市场优势地位将打压供应商在业界已不是什么新闻。其次，即使是海尔广受赞誉的服务体系中，体现的也是中国传统价值观中"大家庭"的那种温暖：东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。在中国人的日常生活中出现不满是正常的，但关键是要有"体现面子的理"--五星级服务。
海尔这种服务背后的哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学思想并不完全一致。在现代质量体系中,质量体系与服务体系是相互独立的两个体系,好的质量是消费者对产品品质的消费要求,而服务则是消费者对产品附加价值的再消费，比如ge推行的“六西格码”要求产品缺陷率只有百万分之三点四,而不是通过服务来替代“质量”。所以，我对海尔研究的结论是，海尔的成功是一个有时代意义的企业经营策略的成功（将产品功能竞争转化为服务竞争），同时也是有环境意义的企业成长战略的成功，或者更直接说是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其“核心竞争力”地位，这是中国职业化环境营造过程中最大的一个误会。
张端敏很尊敬ge的韦尔奇，他也许应当借鉴韦尔奇留给ge企业文化建设的思想，即将企业文化作为企业成长与应变环境所需的哲学观而不是他个人的思想，并将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开。比如韦尔奇倡导的“无边界”，显然是对应ｇｅ运营管理系统中的战略规划而言的，在这一个阶段，所有的人都可以针对ｇｅ的未来发展“狂想”。而在ｇｅ八十年代为自己设定的远景中，非常清楚地表明了文化与商业目标之间的关系：“在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干”，在这里，变革文化显然是ｇｅ适应环境变革的哲学观，同时这种哲学观与ｇｅ的经营战略是在不同的层面上，在ｇｅ的运营系统中，ｇｅ的核心核心价值观“坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革”，显然是作为ｇｅ“四大战略（全球化，服务，六西格码，电子商务）”背后的动力来使用的。我不知道海尔是否意识到了“张端敏精神”的时代局限性，从而有意识地在否定与创新的基础上塑造海尔适应“国际化”“多元化”的企业文化，否则，我担心一些只具有短期成功意义的战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜的法宝”，一些只具有暂时稳定作用的主张或偏好就会演化成某种“一句顶一万句”的核心价值观或文化。