建立解决问题的队伍：并非销售队伍
您是否曾经梦到销售队伍停止了所有交易，陡然惊醒后发现您并非是在开着法拉利旅行？您公司曾经取得的领先却很少转化为现金？
□□您公司采用的销售方法有可能正在扼杀机会。最近，一家位于明苏尼达的公司总裁诉苦道，他新建立的销售队伍什么也没有卖出去，反而一年吞噬了将近五十万的工资。在这一年中，这位总裁陆续聘用了一名总监和一名全国销售经理，让他们操纵这家快速扩张的公司。泰阁（target）和沃尔玛（wal-mart）等一些以家族命名公司早就是他的客户。但是，由于聘用了这位销售经理，情况开始变得非常糟糕。员工没有为公司赚到一分钱，并且公司有史以来第一次遭到客户投诉。为了使业务恢复有序，他那在黄金海岸品酌凤椰汁的美梦只能暂时变成空中楼阁。
□□这位总裁面临四个问题：第一，那位销售经理是从一家非常大的公司挖过来的，并曾经在经济扩张中取得了成功，但没有如何在32个人的公司开展工作的思路；第二，许多销售人员是从科技公司引进的，当经济非常景气时，销售并非真正是一项获取利润的关键技术；第三，他给每个人的报酬过高。销售经理一开始的薪水为六位数，销售人员的报酬也过高，即使没有达成一笔销售，也可以舒适地生活。而那位销售经理的基本观点却是要给予人才丰厚的报酬，尤其是在科技行业；第四个问题是这位总裁要建立一支覆盖全国的销售队伍，可在过去，他在经营业务的同时，也亲自打理所有的销售。
□□一天，这位总裁接到他公司最大客户沃尔玛的一个电话，获悉沃尔玛正在终止他们之间的关系。他顿时目瞪口呆，不知道出现了什么问题！要知道他曾对他们之间的业务往来完全放心！他如坐针毡，问他的客户，“我如何赢回您的业务？”他们回答道，“您个人重新掌控局面。”他的客户厌恶新的销售人员以及操作方式的变化。震惊之余，这位总裁反省到，问题不在销售队伍，而在于他自己！以下是他所认识到的问题：
□□□1. 这位总裁曾经是销售人员，但他并不单纯是在“销售”，而是向客户展示因他的服务可以给他们带来什么。因此，销售量飙升。
□□2. 这位总裁未曾告诉销售经理他的前任如何取得成功。他只是假定一个具有成功销售经验的人当然会启动销售（教训：在一家公司取得的成功并不意味着在另一家取得同样成功）。
□□3. 这位总裁的预期在雇佣销售人员时就受到现实的重创。越多越开心并非是一个公式，反而有可能是灾难的起源，尤其当聘用人员仅仅是为了覆盖多个区域。最好的方法是从一两个人开始，并建立可以复制过去快速成长经验的组织构架。
□□4. 销售队伍并非是“解决问题的队伍”——如同总裁过去所做的那样，以解决问题为导向。这位总裁从来没有传授过利用公司产品帮助客户解决问题的方法。过去，客户在服务中受到教育，整个组织都在创建销售。
□□5. 这位总裁放任太多太久。您会让您的孩子跳进车内，不给予任何指导就让他开车吗？没有经过一段时间的教育，而让别人适应自己的情况并取得成功是非常荒谬的。不妨换一种方法考虑：销售订单越大，或某个项目中对公司取得成功的供应商越关键，卖方提供解决方案就越重要，而不仅仅是提供标准的产品和服务（这是一种常见的错误），不要认为仅仅是他采用这种新式的“授权”模式。他建立了一个30人的盈利性颇佳的科技公司，但不知道如何建立一只“解决问题的队伍”。
□□6. 他们不需要通过大量客户获得迅速增长。他们服务的客户每年要消费数以万计的产品，最好的服务就是向客户展示长期的价值。
□□噩梦现在结束了，销售部门的臃肿也一去不返，这位总裁终于看到，由于他不恰当地配备了销售/问题解决队伍，最终需要由他对先前的错误负责。销售的最佳方法和公司内其他营运职能一样，从这位总裁的案例中，我们看到领导人的责任在于构建和运用某种组织架构，使其他人可以复制他的成功。
那么，沃尔玛发生了什么事情呢？这位总裁重新获得了该客户，紧接着采取措施，指导销售人员如何为客户提供同种类型的价值。这位总裁考察了环境，并开始着手改善行政办公室的条件，以有效地支持销售人员。
□□新的模式现在如下所示：
□□1. 只有在明确了员工获得新业务的流程后，这位总裁才会确定销售经理的角色，然后销售经理获得进一步公司资源投入。
□□2. 这位总裁将会指导销售经理数月，这样他们都会对流程有清楚的认识，并确定如何建立销售队伍（并不是一天完成，而是一种持续进行的关系）。
□□3. 总裁将帮助销售经理把各种技巧传授给“问题解决队伍”，以保证操作的传递性和一致性。
□□4. 总裁将聘用有才能的人，并对他们提供的解决方案给予奖励。问题解决导向的思维模式开辟了“销售杀手”的先河。
□□5. 当一切按照预期顺利进行，客户感到这家公司是他们的首选时，总裁就可以从直接角色中抽身而出。
□□6. 总裁将为销售经理和销售人员建立反馈机制，以便于他们及时获得信息。
□□7. 总裁将采纳建议和意见，但不期望每个员工都有好的主意。要记住，你向员工征询的建议会以数百万美元的形式表现出来，而这位员工却可能没有得到分毫报酬和季度奖金。
□□赢得销售队伍的胜利，同时赢得产品的胜利（目前并不能解决每一个问题），这建立在发现行之有效模式的基础上。首先观察那些取得成功的人，把他们的行为分解成别人可以采用的步骤，并传授给员工，管理的功能就在于此。如果您身先士卒并坚持这种结构，就会很容易达到既定的目标。
□□通过关注以下的差异，并进行日常哪怕是最细微的调整，每个人都可以实现从销售队伍到问题解决队伍的转化。当然您也希望通过运用一些工具来教育员工，让他们成为问题解决方案的提供者。以下是您的起点：
□□问一下自己，您是拥有销售队伍还是问题解决队伍？
□□销售队伍的特征如下：
□□形象——销售人员为自己在外奔波，不断进取。
□□目的——获得销售订单。
□□才智类型——销售技巧以及建立“人际关系”。
□□方法——运用产品知识进行销售培训。
□□问题解决队伍的特征如下：
□□形象——较少的胁迫，客户希望得到他们的帮助。
□□目的——发现问题并提供解决方案（甚至提供竞争对手的服务！），以此赢得销售订单。
□□才智类型——销售技巧、解决问题以及教导客户的能力、“建立人际关系”。
□□方法——传授销售，解决问题的技巧，以及有关产品的知识。理解公司如何运作。
□□如果您早已停止销售，您可能早已拥有一支“问题解决队伍”。或者您的产品非常优良，以致客户漠不关心，比如sunoco石油公司的员工很可能不会告诉您刚才所加汽油有任何其他有价值的信息。但如果您销售网的雇员不能提出建议、改善业务，您就会身陷困境。这就意味着必须进行调整，建立解决问题的队伍。您所要作出的最大改变，就是您自己如何看待管理以及执行这一角色。
戴维%26#8226;歌德斯密，萝丽%26#8226;歌德斯密