渠道谋变 格力削藩－－股份制区域性销售模式到底行不行？
一直以来，格力在中国空调市场上都是一棵常青树，特别是在业内独创的“股份制区域性销售公司” 模式，由于将厂商利益进行了有机的捆绑，充分抓住了当时渠道的性格，建成了所谓的“利益共同体”，为其的持续、高效、稳步发展提供有强有力的动力支持，被业内人士称为“格力模式”。
要想了解格力的营销模式，我们必须要从董明珠着手，这位“格力模式”的一手缔造者，从一名普通的业务员在短短的几年时间内，迅速成长为一名成功的职业经理人，从受命于临危之际，着手整顿格力营销队伍开始，董明珠就在努力将其心中的那套营销理论付诸于实践，而由于其正是从基层普通业务员做起的一个人，又将很大程度上使她的这套理论多少带着很大的现实可行性。
我们注意到，在董明珠在实施的任何措施中，都以其强有力的规章制度来保障的，换句话说：令行禁止，铁腕政策。
格力种下试验田
1997年12月20日，湖北格力销售公司成立，这家由珠海格力电器联合武汉地区四家有实力的经销商，五家共同出资组建、各占股份、并实施年底共同分红的专业空调销售公司。这标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域实施，达到共赢的目的。在这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。
而这个模式实施的背后，却是随着空调市场竞争的加剧，各个商家为了争夺利益，特别是同属某一品牌的经销商为了追求利益，降价、窜货、恶性竞争等状况时有发生。同样，作为格力也面临着这样的问题。有一件事在今天看来，是导致董明珠下定决心创造出一个全新的销售模式的引火线。
格力在湖北拥有四个经销大户，他们的经营业绩一直都不错。但是，在当年的一场空调大战中，这四家为了抢占地盘、追求利润，开始搞竞相降价游戏，几个回合下来，格力空调在湖北的市场价格体系被冲得七零八落。最终，商家“肉痛”，也严重影响了格力正常的市场体系，损害双方利益。
在这种情况下，董明珠几度到湖北，鼓动当地的大经销商和厂家抱成一团，并肩作战，并将她的设想进行了充分的讨论。97年底，董明珠的想法得以实现，一家以利益为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体——湖北格力空调销售公司诞生了，这是国内首家由厂商共同组建的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是，渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场共同谋发展，开辟了独具一格的专业化销售道路。
湖北格力空调销售公司的成立，大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的一个有力二级管理机构。随着时间的推移，公司在第二年就使销售上了一个新台阶，增长幅度达45%，销售额突破5亿元。
随着这一模式在湖北取得了阶段性成功之后，格力便迅速迈开步伐，将这一模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的 “杀手锏”。这些区域销售公司为格力电器在“空调大战”中屡创佳绩，打下了坚实的基础。
此时，还需要提到一点的是，当时空调市场上，大多数企业所采取的专营店形式与区域代理制相结合，那一时期的春兰，就在全国开设了1500多家的春兰星威专卖店，这种模式目前已经基本消失，毕竟统一的专营店在保证企业产品销售，增强企业把握终端主动的同时，也使企业背上了沉重的包袱。而以海尔为代表的空调厂家所采取的走零售渠道，与各地的大商场、百货大楼直接进行合作，这种模式因为受到空调这一专业性强的特点所限，而大商场、百货大楼并不能够专业性售后服务的限制，在目前来看已经不是主流。
虽然在目前受到现代商业资本动作，以国美、苏宁为代表的全国性家电连锁企业的不断扩张，但是这种发展趋势仍然没有影响到格力早期所建立的“股份制区域性销售分公司”的这种专业渠道的稳定性。
作为空调产品而言，正因为有着其自身的“三分质量七分安装”的专业性特点，许多零售业渠道为专业性渠道所取代不足为奇，但值得称赞的却是很早之前“格力模式”的定位思路中就已经考虑到这种专业性特点，而使得渠道走专业化之路。
矛盾重重 格力模式遭质疑
依靠定位在专业性特点上的“格力模式”，在接下来的几年市场竞争，使得其仍然保持了强劲的增长势头，特别是在渠道的建立上，进一步加强了渠道的完善、优化和管理，有计划的理清各个区域的通路，特别是作为二级管理结构的销售分公司增加强对底下二、三级网络的建立、完善，将“股份制区域性销售公司”的优势发挥到极致，建立了一条专业销售渠道。
当然，这种渠道的稳定性是保证格力稳步增长的前提条件。而一旦这种模式在某个区域出现震荡和波动，其引发的多米诺骨牌效应，会对格力的市场销售产生重大影响。
2001年空调市场的竞争首度出现白热化趋势，价格战层出不穷，999元、888元的低价机开始让消费者眼花缭乱，而配合技术、概念、炒作、服务等各种营销手段一浪接着一浪，让商家整个找不着北。就在这种情况下，格力却遭遇了一次来自其引以为豪的渠道“兵变”。
当年4月，格力的安徽分公司出现问题。据内部人士透露：安徽格力与格力总部的矛盾是在4月中旬滋生的。随后格力总部就强行封了安徽格力的银行账户和仓库，安徽格力至此彻底停止销售。随后，格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。
其实早在这件事情发生之前，湖北格力已经出现过类似的问题，2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。而当时湖北格力的总经理郎青得到信息却是在前一天上午十点。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼。同样的事情，在东北等地销售公司也出现，曾一度蔓延到全国各地其它销售公司。
虽然，在以后的很长一段时间内，格力都将这一系列变故的原因解释为“企业内部管理的正常事件”，甚至对媒体的一些轮翻报道表示很不理解。
实际上，这件事并不难理解，关键的问题就在于厂商在创业初期是肝胆相照，随着创业的成功，企业的发展壮大，就面临着利益分配不均，彼此都开始看不起对方，这实际上是一种商业经营伦理底线的把握。
在双方的合作过程中，随着销售分公司的不断壮大，商家的实力也在增强，其规模和资金实力在这一过程中得到迅速膨胀，而此时也正在双方合作的黄金期。如果任何一方因为任何问题产生利益冲突，原本的商家就会产生很大的心理不平衡，它就会认为格力在区域市场能够取得今天的成绩，它是功不可没的。在产生心理自大后的不平衡，就出现了商家不遵守双方协议的举动，如采用移花接木和偷梁换柱的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，以损害二三级经销商的利益，牟取暴利。
而作为格力而言，必须要维护其自身利益，特别是格力作为其体制运行过程中隐藏的主人，必然要把握销售分公司的主动权，例如在各个销售分公司内部，财务部长均是从格力总部统一派遣，与格力总部保持垂直关系，对格力负责。同时，在政策的控制上，格力也把握着主动。在这样的情况下，格力也很容易产生居高临下的态度，不把各地的销售分公司放在眼里。
还有一个很重要的问题，维系厂家之间的纽带是利益，但经销商是以利益为中心，其实力一旦足够强大，对厂家的政策也就不会言听计从了。这种利益关系在很大程度上决定了这种操作模式究竟能够走多远。
格力模式究竟能走多远？
正是意识到这种模式随着时间的推移、商业形态、竞争格局的发展而出现的种种不足和漏洞，在03空调冷冻年度末期的8月，格力悄然开始了其渠道8年以来的第一次手术，初步计划从广州、深圳及东莞等地销售公司入手。
第一步，格力首次向分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。在以前的模式中，格力只输出品牌和管理，占有少量股份。而此前广州分公司最大股东欧阳权已退居次席，只占有少许股份，前东莞分公司大股东张振平也被格力拿下。
第二步，在此基础上，格力任命从总部派去的谢斌和段军分别任广州分公司董事长和销售主管，总经理由另一股东王玉权担任。前董事长欧阳权已不在广州分公司任职，前任总经理吴卫平从8月19日起就开始休假。吴卫平此前是广东东泽电器总经理，4个月前刚刚被董明珠请至格力。吴卫平说，早在7月份，这种变革就已经开始。
其三，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。
格力相关负责人对此种变动的解释是，广州是格力的大本营，但销售业绩一直没有达到理想的目标，与企业的定位不相符，所以，只作策略调整，格力的销售模式并没有发生根本变化。
实际的情况是否真的如何呢？近年来，随着空调市场竞争的加剧，价格战持续不断，厂家的利润不断走低。在这种情况下，以渠道为重的格力必须要减少流通环节才能足够获利，因此，此举应是格力向二、三级经销商挺进的一种表现。也就是说，格力想逐步越过各省大的经销商，直接与地区级和县级大的经销商打交道。在操作模式上，其他的品牌只有两道环节，唯独格力有三道环节——中间的销售公司作为一个利益主体，摊去了巨大的一块利润。现在格力是时候把这块利润拿回来了。
其实，董明珠自己也曾道明了个中深意。她说，今后销售分公司是不留利润的，它得到的只是合理的劳务费用，以及品牌提升带来的价值。在盈利为第一要义的前提下，这种变革或许是不以人的意志为转移的。
其实，无论真正的目标是什么，但有一点可以知晓，任何打破利益格局的变化都有可能伤筋动骨，甚至会出现大面积的冲突，三年前的那一幕幕格力并不想重演。以雷厉风行而著称的董明珠，到底会带领格力是采取“和平演变”，还是继续实施“铁腕政策”强制招行，它做好了这种变革的准备吗？
这种操作模式带来的危机对于格力而言，一方面是来自于模式操作过程中的新问题，另一方面就是整个社会大环境的变革，虽然这种模式在现在仍然存大的一定领先性，但是我国的家电业渠道在短短十几年时间内发生了巨大的变化，呈现出制造商渠道、本土家电连锁巨头、跨国连锁巨头、大百货商场、家电城以及家电经销商组成的散户百花齐放、全面发展的繁荣局面。依靠单一渠道来决胜空调市场的行为在很大程度上具有风险性。
格力前期的特殊性就在于它把握了空调的根本特性，由于空调受到技术、服务等问题的局限，空调经销商必须要有专业性，能够提供完善的服务和技术支持，特别是在面对一些大型工程项目时，专业渠道就开始彰显优势。
但是，另一方面随着专业卖场及大连锁超市的不断壮大，他们对市场覆盖能力将愈来愈强，格力与国美、苏宁的合作将是必然的趋势。此次格力加强对销售公司的掌控，完全可能是想打破单一的“股份制区域销售公司模式”，加强与国美、苏宁等连锁巨头的合作有关。而在此之前格力只在部分区域由销售分公司与这些连锁企业进行了区域性操作，没有建立统一的大盘。但是，如果格力一旦全面与国美、苏宁等建立大盘操作，将是销售模式上的巨大改变。
实际，随着市场竞争走向纵深，格力必须逐步抛开大的经销商，重心向下转移，直接与二、三级经销商合作，将渠道扁平化是空调业的大趋势，也是格力模式的发展方向。
格力面对这种变革，是否已经胸有成竹。一位业内人士指：格力的销售公司与格力没有资本关系，只是利益主体不同。同时，由于格力实行独特的区域销售公司模式，格力没有其他空调企业那样庞大的销售队伍，各个区域的销售主要交给了区域销售公司打理。现在格力要掌控销售公司，势必要派出大量的管理人员和销售人员，格力是否能快速建立一只可依赖的营销队伍是关键，如果在这一问题上稍有不慎，都有可能引起震荡。
经过多年的市场恶战，格力已拥有了较强的品牌拉力，特别在渠道上经营多年，渠道网络非常完善，与下游二、三级经销商关系也非同一般，只要获得了二、三级经销商的支持，拿掉大的经销商不会有大问题。格力是有能力，董明珠也是有信心的，毕竟格力模式的意义不是在于格力，而在于整个国际形势下，中国特色的渠道模式、渠道理念究竟能够走多远？
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