新希望如何玩转乳业诸侯？
2004年1月17日， 新希望集团决定将四川华西乳业有限责任公司、四川新阳平乳业有限公司、四川新华西乳品饮料有限公司合并，共同组建四川新希望乳业有限公司。此举意味着刘永好一统川内三大乳品公司，成为西南地区最大的乳业巨头。面对伊利、蒙牛、三元、光明等乳业巨头在全国市场的扩展，新希望也正式启动其全国乳业整合的第一步。
整合是一种必然
新希望集团是一个涉及饲料、化工、金融、地产等行业的全国知名公司。因为看好乳品行业的市场前景和利润空间，新希望集团于2001年正式进军乳品行业。新希望计划用三至五年的时间，通过与知名地方乳品企业进行战略合作，以期能拉动30亿以上的总资产，实现40-50亿元的销售收入，从而形成新希望的另一个支柱产业。2002年，新希望乳业先后收购了青岛琴牌、长春苗苗、重庆天友等全国12家业绩较好的地方知名企业，完成了建立“乳品诸侯联盟”战略的第一步。2003年，新希望乳业着手奶源基地建设，对收购企业进行了内部调整，并取得了不俗业绩。新希望乳业实现产品销售率100%，总销量跃居全国第六位，成为中国南方第二大乳品企业。
2004年是新希望的全国乳业整合年。新希望如何迎战越来越强大的乳业巨头？收购企业能否与新希望默契配合？收购企业如何整编成联合舰队？新希望的扩张不同与光明、伊利等乳品巨头的品牌扩张，她是以资本为核心的扩张。新希望这个乳品门外汉，如何利用资本撬动全国乳品各路诸侯形成有机战队？这是业内人士关注的焦点。
新希望之所以进行全国乳品整合，首先是因为被行业竞争环境所迫。中国乳品行业目前有1700多家企业，已经出现全国知名企业、地方知名企业和不知名小企业三大竞争阵营。液奶是行业竞争的焦点，规模化和集中化的趋势越来越明显，已经出现寡头竞争的苗头。2003年，处于第一阵营的伊利、蒙牛、光明三大乳业巨头的市场份额总数已经超过40%。2004年，乳业巨头们还会发起更为猛烈的进攻。蒙牛和伊利分获中央电视台标王和亚军，这已经向其它乳品企业吹响了洗牌大战的号角。很明显，所处第一阵营的乳业巨头，下一步吞并扩张的触角将伸向经营状态良好的第二阵营企业。新希望吞并的12家企业正处于竞争第二阵营，处于全国名牌企业和地方小牌企业双重夹击之中。如果不整合起来与第一阵营的巨头抗争，难逃被击跨或者被吞并的厄运。新希望乳业必须赶在乳业巨头实现寡头经营梦想之前，完成由第二阵营向第一阵营的过度。新希望同样也面临来自第二阵营的威胁。济南佳宝、沈阳辉山、南京卫岗等地头蛇并不满足现状，不仅开始走出老窝，把战火燃烧到周边的新希望地盘，还不断发出向第一阵营冲锋的号角。
全国整合也是实现新希望“乳业诸侯联盟”战略的需要。对于有雄厚资金背景的新希望来说，收购企业是一件非常容易的事情。扩张的关键在于整合收购企业形成联合舰队，充分发挥集团军优势，在与竞争对手的搏弈中取得先筹。全国整合关系着新希望“乳品诸侯联盟”战略的成败；全国整合成败关系到新希望乳业下一步战略发展。一旦全国整合成功，新希望势必加快扩张步伐，继续挺进华南和西北，以此完成中国乳业版图布局。
整合的途径及模式
新希望进军乳品行业与当年香港华润集团进军大陆啤酒行业有着惊人的相似。新希望与华润都是擅长资本运营，而对所投资的行业几乎一窍不通。华润用了不到十年的时间，已经成为中国第三大啤酒集团。华润啤酒的成功整合模式值得新希望乳业借鉴。如何整合陌生行业，华润董事长宁高宁给出答案：资本驱动外脑专业机构去攻城拔寨。华润啤酒合作的管理企业是全球第四大啤酒企业——SAB（南非啤酒集团）。宁高宁这样解释他的角色：“人们很容易发现，资本在决定进入竞争性强烈的行业进行整合时，必先和某具备强大专业资源和管理能力的公司以股权纽带紧密结合，以资本为驱动力，以该专业公司为攻城掠地的核心或龙头。”新希望要想克服自身专业知识欠缺的弊病，必须借助专业外脑。从某种意义上讲，新希望乳业能否找到合适的专业外脑机构将决定全国整合的成败，也决定新希望乳业的成败。
接下来，新希望乳业面临“撒网式整合”和“织网式整合”两种战略模式的选择。所谓“撒网式整合”，就是在全国范围内大手笔集中投放广告，进行全国市场统一大品牌运作，带动收购的地方企业实现跨越式发展。“撒网式整合”市场启动快，但该模式需要资金、体制、管理、人才等全方面协调，否则会欲速则不达、事与愿违。“撒网式整合”风险非常大，一旦失败会给投资者带来很大损失，会挫伤投资者积极性。“织网式整合”就是把一个个地方企业逐步做强，慢慢的合成全国网络，在时机成熟时再进行全国性大品牌运作。“织网式整合”的特点是市场发展速度慢，但成功几率比较高。目前新希望乳业采用“撒网式整合”的可能性不大，一是因为新希望仅仅收购了12家乳品企业还无法在短时间内完成全国布局，“撒网式整合”模式容易造成资源浪费；二是因为新希望与收购企业在管理、体制、人才等方面还没有度过磨合期，“撒网式整合”模式容易给企业内部造成内伤。
新希望乳业中国布局
我国西南地区是伊利、蒙牛、光明等乳业巨头的市场薄弱地区。新希望乳业的收购企业中，半数企业在我国西南地区。西南也是新希望集团的大本营，“攘外必先安内”，很明显新希望乳业要先当西南侯再做全国诸侯王，这也是“织网式整合”模式的具体表现。合并四川三大乳品企业后，新希望必然要辐射重庆，进而整合重兵投入的云南市场，从而实现整合西南的阶段性任务。要想实现全国诸侯王的霸主梦想，新希望乳业绝对不会放弃华东和华北这两个重点区域，会继续加强该地区的兵力。华南地头蛇燕糖乳业、晨光乳业等也将进入新希望全国整合的视野。
整合的六大方面
新希望乳业棋下的12家企业，所处背景不同、体制不同、区域不同、文化不同，要想把他们打造成一支战无不胜的联合舰队，必须做好以下六大方面的整合。
一、品牌整合。鉴于新希望缺乏全国性品牌的现状，新希望乳业应当逆向做品牌，采取“子品牌带动母品牌”的策略。原收购企业在当地一般都是知名企业，有的品牌还是省级著名商标。因此，要把地方品牌当作新希望乳业的子品牌，充分发挥地方知名的优势。在使用子品牌的同时也使用全国统一的母品牌，为日后全国统一品牌运做打好基础。“母品牌+地方子品牌”的模式，在青岛啤酒身上已经取得了成功，也是一种有效防御品牌株连的形式。在品牌规划方面，地方品牌主要应用于中低档产品，全国统一的母品牌主要应用于中高档产品。此外，需要提醒的是“新希望”已经成为家喻户晓的饲料品牌，饲料品牌用于牛奶行业有联想副作用，建议新希望最好采用其它品牌作为母品牌。
二、市场整合。市场整合方面应当打好四张牌。首先，打好差异牌。目前乳业巨头主打的都是常温奶，新希望应当发挥子品牌的地缘优势，倡导保鲜奶。其次，打好网络牌。新希望可以发挥流通渠道短的特点，“门对门”精耕细作，建立自己的奶站网络。再次，打好亲情牌。充分利用城市居民对当地品牌的多年感情做好亲情公关，如到工厂参观、征集意见等。第四，打好政府牌。充分发挥当地企业良好的政府关系，获得政策支持，做好学生奶推销。
三、硬件整合。利用新希望的资金优势，对设备进行改造，扩大规模，降低成本，从而提高竞争力和获利能力。对于大宗设备、包装和原材料可以充分发挥集团军采购优势，努力降低产品成本。
四、技术整合。为避免子公司技术研究机构的重复建设，新希望乳业可以建立统一的技术中心，加大总部技术研究开发的力量。总部负责新技术研究、新产品开发和工艺改进，统一调整产品结构组合。新希望乳业的子公司要建立良好的技术反馈和交流体系，充分利用总部的雄厚技术开发能力，开发出满足当地消费需求的产品。
五、管理整合。管理整合是新希望全国整合的难点和重点。新希望即需要进行人事调整，加强人事培训，完善企业制度，提高员工素质，创造积极的工作氛围；又需要防止原企业人员产生腻烦消极思想。对于不适合企业发展的领导和员工，要想方设法为他们安排好归宿，防止“卸磨杀驴”。
六、文化整合。企业文化统一是整合的重中之重，一般需要三至五年的时间。摆在新希望面前的有三大文化隔阂。首先是来自行业间的文化隔阂，乳品行业是新希望集团的新投资行业，此前新希望缺乏对该行业文化的认识。其次是来自区域间的文化隔阂，不同区域文化都有自己的文化特色。再次是来自空降兵与总部的文化隔阂。把不同行业、不同区域和不同经历的众多员工融合到新希望乳业文化中来并非易事，新希望需要付出加倍的努力。相信具有多次吞并整合经验的新希望集团会做的很好。
韩亮，5年多的全国市场总策划和销售管理经验，著名的食品/保健品实战派营销专家。面向企业界提供全程策划服务，向咨询界提供顾问服务。联系电话: 13806319049，电子邮件: [email protected]