新惠普元年
IT史上最大的合并案究竟是如何操作完成的？且看孙振耀和他的中国团队现身说法
惠普回来了。
这个蛰伏一年多的IT巨人正通过一波耗资4亿美元的全球广告攻势来宣告重生。打开你身边的电视、报刊甚至网络，扑面而来的是：“（客户） ＋ hp＝惠普科技 成就梦想”。
就在21个月前，该公司启动了一桩被全球商界认为疯狂和危险的天价并购案。为了生存，一只受伤的巨兽协议吞下另一只受伤更重的巨兽，而周围环伺着敌意的对手。
恐怕整个中国，也没有人比孙振耀更深体会到整个行动所带来的压力、恐惧、痛苦和冲击。“我想说合并过程绝不是一个愉快的过程，是非常艰难的，但令我非常高兴的是，合并还是非常成功。”身为中国惠普总裁的他在2003年中国计算机用户协会康柏分会组织的新年联谊会上演讲时用了三个“非常”来强调。这很可能是康柏分会的最后一次独立活动。
今年4月，来自美国总部的合并评估组（TEO）现身北京，对整个中国惠普的合并工作进行了最后一次考核。孙振耀顺利过关。
一位接近他的人士向《环球企业家》描述，这个以平和透明著称的管理者，现在骨子里透着一股强劲，孙越来越像他的老板卡莉了。
“合并后的中国惠普仍是一家有巨大能量的公司，而且新意叠出”，国内最大的IT咨询公司赛迪顾问股份有限公司的执行董事、高级副总裁黄涌这样评价。
最困难的日子
2001年9月，在西安出差的孙振耀第一次听到了惠普康柏计划合并的消息，他的直觉反应和大多数人一样：“今天是不是愚人节？公司是不是疯了？”
这位有着22年经验的惠普老兵当然知道，公司的全球地位正岌岌可危。自从卡莉“空降”到惠普担任CEO以来，变化每天都在发生，但转机并没有如期出现。问题是，在这个槽糕的时候，有必要一口吞下个价值190亿美元的“胖子”吗？
整个市场因此沸腾了。几乎一半的股东表示坚决反对，对手们幸灾乐祸，员工和客户们忧心忡忡。
孙振耀反而很快镇定下来。毫无疑问，公司已经没有退路，任何迟疑、躲闪和放弃都将导致更大的损失。作为执行者，他的任务就是必须把最高层这个疯狂大胆的设想变成实际。这个一向信奉“适者生存”理论的人迅速成为合并案在中国地区最坚定的支持者和鼓动者。
不久，他和其他海外子公司的高层一样接到指令：在2002年5月之前，和康柏的同仁共同完成合并准备的一切工作。同时，做好合并被否决的最坏打算。
一年后，中国惠普的副总裁孙逢举回忆起这段前途未卜的日子，将其称之为“最困难的时期”。
在咨询公司普华永道的帮助下，孙振耀组建了一个合并小组（Clean Room）。惠普和康柏两家公司的各要害部门分别对等派出一名首脑进入。由于两家当时还是竞争对手，合并成败无法判明，所有加入这个小组的人都被要求签署法律文件，一旦合并失败，必须离开现有岗位一年，以保护对方公司。
这个30人的特别小组担负着三大任务。首先是对对方的经营运作情况进行彻底清查。关于员工的，关于客户的，关于组织机构模式的，关于渠道的，方方面面的机密都要涉及；第二个是制定一些必要的人事、财务等政策。以便在两家正式合并后，使员工可以马上统一行事。最后，完成新组织的基本设计，确定主要职位人选，准备对内对外发布的信息。
这种合并小组的方式让双方高层在正式握手前已经初步了解、合作共事。这其实也是一个比拼的过程。因为他们都很清楚，最终合并功成的话，这里面肯定有一些人要离开。
了解越多，孙振耀就越有信心。大客户里面双方只有一个客户是重叠的。中国惠普非常强的领域和中国康柏非常强的领域几乎没有太多重叠的地方。在合并后，竞争对手不是康柏了，而是IBM这种公司。
“康柏比我们更强调速度和关注客户。这恰恰是新的惠普之道（HP Way）中特意补充的”，中国惠普的副总裁孙逢举承认。他举了一个例子。以前在惠普，每三个月或者说一个月做一次业务总结，你要谈到每周做总结，大家会觉得Crazy(疯了)，生意怎么能够一个星期来一次Country Review(全国总结)，但是原来康柏就是这么做的，你不能说做不到了，因为别人做到了，他跟你差不多，所以我们就完全放弃这种抵触情绪了。这样，新公司也决定采用Weekly Review(每周检查)。
战胜恐惧
沙盘演练毕竟取代不了实战。最难以把握的也许是人的心理。
王先生是原西安康柏的一位员工。最近，他正和公司的渠道商把酒言欢，在饭桌上商量一批新款HP笔记本的销售问题。
一年前的这个时候，王先生可没有这样的好心情。28岁的他刚跳槽到康柏西安分公司不久，合并的消息就传来了。王先生忧心忡忡，因为他在公司的资历最浅，很有可能被裁掉。
事实上，曾一度被合并阴影笼罩的不仅只有原康柏的员工。由于国内业务每年都在以两位数成长，许多中国惠普的员工不理解为什么要合并，更不知道公司还会做什么，他们形容自己为“惊弓之鸟”。甚至客户和供应商也受到了感染。
孙振耀请来了最有说服力的人物。惠普和康柏合并宣布后不久，孙振耀就把参加亚太经合组织会议的惠普CEO卡莉拉到了中央电视台的《对话》现场，向国内的员工、客户和公众解释合并的意义。2002年12月10日晚，孙振耀又请卡莉和他一起点亮惠普大厦顶部的中国惠普（CHP）标识，大大鼓舞了员工士气。
王先生也很快在西安看到了他的新老板，见面会上，王先生询问了孙振耀一些合并的敏感问题，知道自己属于康柏没有和惠普业务重叠的部门，被裁掉的可能性不大，王先生紧张了几个月的心情终于放松下来。
孙振耀的“路演”征程从正式合并后第二天开始。西安、上海、广州、香港、深圳、北京、成都、沈阳，每到一地他必须同时拜访两个分公司，一个是原惠普的，一个是原康柏的，在最初的60天里，他几乎没有怎么呆在办公室里处理内部事务。
“我自己亲自拜访了十多家非常重要的客户和合作伙伴，向他们报告了我们合并的计划，我们一些具体的做法。对客户和合作伙伴一定要持续不断地关注，不能因为合并有所缓慢下来。”孙振耀解释了他“路演”的另一个目的。
但他阐述最多的是一套“骆驼变狮子”的理论——现在整个生态系统已经变化，如果沙漠变成草原，再去怀恋做骆驼的日子有多伟大已没有用了，尽管从骆驼变成狮子是很困难的，但是只有往前改变，才能适应市场的变化。
但变化无疑是残酷的。
新公司不但冻结招人，而且还要裁撤10％的人员。薪酬调整也停止一年。每个级别的领导必须亲自取舍他下面的团队。对于底层员工而言还只是10个里面走一个的问题。而在公司的管理层，基本上就是二选一，并且公司要求，那一个没选上的就不能留下，甚至担任副职都不行。这在公司是严厉禁止的。
孙振耀给员工讲他在台湾省服兵役的经历。在新兵的训练中心，每天吃完午饭要求要睡午觉，但睡午觉时间不能很长，很多时候是差不多快进入梦乡的时候，哨子就响起来，马上集合，在中午大热天拿着镰刀割草。这对这些新兵来说是非常痛苦的事。当时带新兵的连长讲了一句话，他说：“割草是我们的工作，高兴也要割，不高兴也要割，你为什么不高高兴兴地割草呢？除非你可以选择不割草，但是你不能选择。”
孙振耀以此告诉员工：“如果你认可这种变化，你就可以心平气和，就不会心浮气躁。”
孙振耀还组织每月一次全公司的communication day（交流日）和一个叫作tea time （下午茶）的活动时间，鼓励小规模、不同的部门间的沟通，老总办公室的门是敞开着的，员工随时可以进去谈一谈。公司专为推动交流做出贡献的员工设立了金狮奖。
一位员工说，“公司里面，没有人能比振耀（惠普上下员工都直呼他们的老板为振耀）更能适应新环境，他自己的例子很有说服力。”
难道孙振耀的内心就没有恐惧吗？他在自己的寓所里专门设置了一个游戏室。里面安装了4台飞行模拟器。当他要面临高度紧张的情况时，就通过驾驶虚拟飞机的起飞降落，来控制自己的情绪。
“我们在47天内做完人员选择的工作，没有集体跳槽，没有主要人才的流失，这个速度是全亚太区包括美国最快的。”孙振耀自豪地告诉记者。
项目管理
更大的挑战来自于两个组织机构的彻底打乱和重新设置。
新惠普重新回到了按产品划分的路线，分为四个主要集团，企业系统集团（ESG）、信息产品集团（PSG）、打印机成像系统集团（IPG）以及专业与支持服务集团（HPS），以及一个通用的支持平台，包含人力资源、行政财务管理、业务发展等部分。
“从公司的运营来看，面对组织调整后的新工作方法和工作流程，困难度比我们的想象要高一点。”孙振耀坦承。
马上有客户反映新惠普的四个集团给人以四家公司的感觉，弱化了HP的整体形象。一位惠普的员工在内部发问：“四个集团是独立核算的，每个集团都要全心做好自己的事，那不是份内的事情谁会主动去做？”
武汉市的一位大客户就曾开玩笑地和孙振耀说，你们的四拨人已经连续请我吃了一个星期的饭了。孙振耀不得不告诉对方，这四个人都是很专业的人才，他们可能会耽误一点时间，但是比起以前，效率会更高，因为以前的一个人不可能对四个集团的业务都熟悉。
关键在于所有的部门都能够按时按质完成整合，放弃以前习惯的业务流程和工作方法。
孙振耀把留下来的合并小组（Clean Room）成员再次召集起来，组成新的合并整合小组（Merge Integration Office，MIO）。
这个小组负责追踪每一项合并工作的项目进度。中国惠普就有差不多100个项目，所有的项目都规定了时间表（Timeline)和里程标（Milstone）。 “我们每个礼拜、每个月、每个季度都会检查工作，看执行的情况是怎么样的”，负责人力资源的副总裁孙逢举也是其中一员。
他们的另一项措施是让原来两个公司的业务人员能够迅速熟悉新的共同的做事方式。在管理过程中，不论你是招人，你是Motivate(激励)、 Coach （指导）还是Develop（开发），它都有一系列的动作，合并整合小组都把它整理成一些所谓指定的动作，这些指定的动作，你是必须完成的。为此小组专门开发一些比较浓缩的陪训（WorkShop）。管理人员叫它Management one-O- one，就是“管理101”，销售人员就叫它Sales one-O-one，就是“销售101”。
分销商的外部看法也许能说明整合的效果。 企业系统集团的分销商物润信息技术有限公司从1999年就开始代理惠普的服务器产品，现在丝毫没有觉得过去的一年和以前有什么变化，“我们还是卖他们的产品，以前是怎样，现在还是怎样”，一位销售经理说。
和康柏产品有重叠的PSG集团是合并后影响最大的部门，原康柏的分销商曾一度在合并后失势，但是现在，他们也趋于平静，有不少还重新加入了惠普的分销队伍。
接下来的问题是，如何让这四个组织发挥协同效应。孙振耀的思路是在这“四个台柱”的上面搭建一个统一面对客户的管理平台。比如在市场活动方面，四个部门落实方向以后，每个月要进行一次横向的交流。他说：“在一个平台上面，惠普对客户和合作伙伴是统一的过程，而不再是过去四个部门各做自己的事。”
重新出击
“惠普的整个合并过程到目前为止，还比较平稳和顺利。市场上看不出太多负面影响。但接下来，是他们必须证明1+1>2的时候了”。赛迪顾问股份有限公司的执行董事、高级副总裁黄涌指出。
合并后的中国惠普年销售额已经超过20亿美元。年营业额占亚太区总额的28%,是惠普亚太区规模最大的。但这个数字仅占全球市场800亿美元销售收入的不到3％。
据IDC最新数据显示：惠普公司在中国的服务市场占有率超越了IBM，成为最大的IT服务的供应商，它也是国内头号服务器和打印设备的供应商。但在PC机和笔记本电脑领域，它的排名仅仅在5、6位之间，大大落后于它在全球的地位。“有几个产品，我们占有率受到合并的影响，在短期，也就是过去这一年来有所降低，比如说我们的PC服务器”。服务器正是孙振耀直接领导的企业系统集团的主打产品。这个集团迄今没有盈利。
以中国惠普每年两位数字的成长，和中国IT市场的进一步扩大，中国惠普理应在惠普全球中扮演更重要的角色。但目前3000多人的员工规模，证明了它仍然只是一个以销售和服务为主的子公司。
而竞争对手们已经在建立研发中心和生产基地。
孙振耀在年初宣称：“2003年，惠普公司会站出来，用攻击战略，而非防守的战略，来扩大我们的市场占有率。”新惠普从今年以来已经招收了几百名新人。同时，2003年惠普内部的薪酬体系也实现了“解冻”。
正如卡莉不久前在惠普公司年会上说的：“我们并不是要宣扬我们是胜利者，因为要达到目标，我们还有很多事情要做。但是，我要表明的是，从今往后关于惠普的报道将不再是并购的故事，而是一个关于优秀管理和杰出领导的故事”。
原文发表于《环球企业家》2003年第六期