新建与改造
如果拿这样一个问题去问有实践经验的企业或咨询顾问公司：“从无到有建立一个全新的独立的销售队伍，与改造一个已有自己传统和文化的既有的队伍，哪一个更容易”？回答通常总是：“新建”要比“改造”容易的多。但是，我们面临的现实是，大多情况下别无选择，我们不可能重新建立，而只能去改造一个已经存在的队伍基至企业。
那么如何“改造”队伍或企业？企业经营者通常的做法是聘用一个“高手”来实施和完成，给予其优厚的待遇，将所有成败集于一人之身；而当这位“高手”接触一个企业时最初的反应也往往是：这个企业（部门）很糟糕，只有彻底更换管理者才能解决问题。
表现上看，聘请“高手”是一个短平快的做法，实际上近几年我们看到的却是，聘用新人的风险很大，且不说目前国内对“高手”既往业绩与能力的信息和评价渠道并不畅通；既使新人确是“高手”，其能力的发挥仍需阳光与特定的土壤与温湿度，在甲地成功并不一定在乙地也能成功。这种做法从一开始就存在相当的赌博色彩。
一些大企业的老总第二种通常的做法会是“改造现有的员工”，用先进的管理理念与技能武装员工，认为员工思想的转变自然会带来行为的发行企业因此就会向好的方向发展。如某医药集团，对管理层实施全员MBA培训，试图让所有管理者明白现代管理及市场营销导向的重要性，花费了上百万的培训费用。
但实际上，接受培训的员工回到企业后，更多的是被企业固有的文化与制度同化，包括上述这家企业，人人都讲市场导向的重要性，但具体做决定时，每个人还是从本位出发。另一糟糕结果，则可能是由于看到自己企业与先进企业的差距时，对自己企业的憋端不再能容忍，从而辞职“另投明主”。
因此，聘请“高手”或改造现有员工理念之外还必须走第三条路……“改造企业文化与管理制度”，让企业文化与制度更适应发展中的外部环境，让企业内部人与人之间的关系更为合理与和谐。
传统和惯性是阻碍企业变改的最大因素，“文化与制度的改造”有何路径可以选择？如何最大限度地降低变革的风险而胜利实现软着陆？第一步，走出动产，换脑筋。特别是企业的中高层经理人应该走出去，参加一些由专业培训公司举办的高级研讨班、研修班，通过与业界同行、专家交流，了解认识与先进企业在制度与管理品质上的差距，找出本企业存在的主要问题，为下一步的改革统一思想，排除障碍；第二步，选择有实力的管理咨询公司，借助于顾问专家小组，帮助分析诊断，共同提出一套完整的策划方案，即借助“外脑”和“外力”搭建一个新的文化与制度平台，这其中，新文化的贯穿，目标管理体系、企业组织架构与激励机制的“改造”是最为关键的。只有建立一个以市场与赢利为导向的目标体系，只有相应的组织架构与激励机制相配合，企业才会焕发出实现目标的长久活力，也才可能预先清除前进路上的障碍，为“高手”提供基本的“空气、水分”条件；第三步，诚邀“高手”加盟，使高手与员工能量充分施展起来。如此，企业“改造”的软着陆和管理品质上的根本性提升才可能得以实现。
原文发表于1999年《医药经理人》第4期,总第4期
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