新经济对中国企业管理变革的挑战
企业转型——新经济引发出的必然
普遍认为，在中国这样一个传统经济发展还发育不全的国度里，过早地谈论和发展新经济都是不现实的。实际上，由互联网经济引发出的新旧经济发展模式相互交融、相互渗透、相互促进的问题，已经转化为现代企业进行管理决策和制定市场营销策略必须要参考的环境和资源要素。对于刚刚从旧体制改革中走出来，还不完全具备在市场经济条件下运作经验的中国企业，它们不仅要在迎接信息化时代到来的同时，继续完成工业化道路的进程；而且，还要在建立现代企业制度的同时，接受全球经济一体化跨国竞争的压力。因此，对于刚刚步入新旧经济交替阶段的中国企业，无一不面临着一个探索和选择二次改革的出路问题。
如果说，二十世纪末中国企业发展的焦点是解决所有制即生产关系问题的话，进入二十一世纪即是在生产力和生产关系中双重调整和适应中，企业要完成一个新的转型，这一转型不仅要从体制上继续完成由传统企业向现代企业意义上的转化，同时，还必须实现传统经营模式与新经济模式的结合与两者的创新。虽然，相当长一段时间内，传统产业仍然是中国经济增长的核心力量，以信息技术为基础的新经济还很稚弱。但是，无论企业主观是否愿意面对或接受新经济的到来，中国企业必须接受传统产业要适应新经济这一现实，因为这是自人类社会进入蒸汽机时代以来又一次巨大的转折，不顺应这一发展就会被无情淘汰。
中国经济发展不平衡会将企业转型的必然性掩盖在大量传统产业生存、竞争、投资的现象之中；同时，中国互联网行业热火朝天的景象又给传统行业蒙上了一层日薄西山的阴影，人们在传统与未来之间突然失去了方位。以 传统业务为主体的企业一时间感到了前所未有的彷徨。其实，在所谓的新经济与旧经济之间并没有一道天然的屏障，或者是完全割裂开来的两种模式，两者的存在本身就有一种天然的联系。无论是以传统业务为主还是以互联网业务为主，随着互联网成为现代经济发展的必要手段，新旧经济之间的区别将会消失。在新旧经济模式融为一体化的过程中，中国企业必须也要完成一个新旧经营模式交替和转型的过程，实现从传统经济向新经济的转化。我们认为，企业转型最为关键的是如何在传统业务和网络技术之间找到一个有机的衔接，或者说是一种链接，使得网络技术依托原有的业务生长出适应新经济发展趋势的业务来。围绕这一核心，中国企业转型就不单纯是向.com公司转化的形式问题,而是一个资源重新配置的综合问题。
从观念的转变到企业转型
以深圳润迅通信发展公司为例，这家创立于1992年国有企业，依赖传呼业务在短时间的迅速发展，一跃成为继中国电信和联通之后的知名电信服务品牌，传呼用户发展为200万。随着手提电话的迅速发展，传呼业面临严峻考验。怎么办？是继续维持业务还是同时寻求新的出路，最终，公司选择了后者。在稳定和扩大原有业务的同时，公司将新的发展方向定位为无线通信、互联网和电子商务服务供应商。
1999年润迅经历了一个由传统业务向新业务转变的过程，这种转变首先是观念的转变。首先是决策者已经敏锐地看到，网络已成为势不可挡的发展趋势，以传统的经营思路和价值观念来分析，眼前公司的传呼业务还是公司的主营业务，但是，但是，传呼已经面临新技术的威胁。因为，1999年润迅所从事的信息产业环境已经是一个由互联网推动发展的开放的、以网络技术为基础、以产品创新为核心的竞争环境。新的经济运营模式要求企业必须改变以往传统的经营思路，将传呼业务和互联网技术结合起来，并赋予传呼更多的产品附加价值。
因为信息化社会是以知识和观念创造价值的，它完全不同于工业社会必须要依赖有形的生产工具才能生产出产品。新的价值观念正在悄悄改变着人们的行为和企业的行为。互联网业的迅猛发展和资本市场创造出的一个又一个神话，将现代企业的转型首先归结为思维方式的转变。智慧经济的来临从思维方式和价值观念的角度彻底影响了企业转变的进程与方向。
企业转型转向哪里？
企业朝何处转型，这对许多成功的企业是一个痛苦的选择。特别是企业发展正如日中天时，沿着企业原有的成功道路靠惯性发展下去，是传统经济留给企业的一条歧途，或者说是一个陷阱。国际著名管理大师彼德.杜鲁克针对现代商业运作和管理技巧变化时指出：“然而面对商业运作，尤其对于那些拥有多年成功经验的大公司而言，‘去做什么’正日益成为挑战的中心。”因为不同于过去，现在企业是要从一个正在欣欣向荣的业务轨道上转向一个前途未卜的方向，“去做什么”才能维持和保证企业不败，科技的高速发展与信息化社会的千变万化，不容人们象过去那样从容不迫地去审时度势、深思熟虑之后再作出判断和决策。网络技术存在 的价值就在于它可以提高整个社会的的效率和运行速度，这是促使企业必须决策迅速的根本原因。在尽可能短的时间里作出正确的决策，是信息时代企业生存的基本技能。
润迅公司也经历了一个这样“去做什么”的思索过程。1999年开始涉足互联网，曾在个人信息化服务方面推出“百特门”门户和其他与传统业务相关的增值服务，之后，公司根据通信市场和资本市场的变化，及时调整了投资战略和经营策略，2000年初又推出了以提供通信产品和服务为主的电子商务品牌——“新润迅”。从“百特门”到“新润迅”，润迅公司经过了一个反复思考和论证的过程，最终公司将无线通信、互联网和电子商务作为连接自己传统业务和网络技术的组合。也就是说，润迅最终还是在自己最擅长的通信业务与互联网技术之间找到了一个连接，使得传统的业务有了生长的空间，同时，网络技术在企业转化成为一种新的赢利手段。
因此，顺应信息时代，在新的环境变化只找到自己应该“去做什么“的定位，关键是要先找出自己原有业务和信息技术之间的有机联系，这种联系可以为市场创造出一种新的具有附加价值的产品或服务，而不是盲目地去赶时髦或一味摹仿竞争者。
业务转型与传统业务的创新
对于还没有完成工业化进程，市场经济运行规则和现代企业制度尚未建立的中国企业，要适应新经济的游戏规则、将自己放入一个国际竞争环境中重新定位，就必须实现企业转型。这种转型已经不是一般意义上的企业改革，而是正如TCL总裁在“亚太经合组织（APEC）2000中国论坛”讲话中所说的那样，“作为现代企业，已不能满足于把过去和现在正做的事情做好，而应该扬弃昨天，创造未来。”对于从传统经营向现代经营转化的企业来讲，创造未来的起点是要从原有的业务转型开始，这也是构成企业转型的核心。因为，企业转型从本质分析是业务的转型。当然，这种转型不是对传统业务的放弃，而是扬弃，是充分结合了信息经济时代特征的一种业务创新。
作为华南传呼第一品牌的润迅通信曾以“一呼天下应“的气势赢得了广大消费者的认可，市场规模和占有率都远远超出当地同类竞争对手，企业超常发展得益于敏锐的市场眼光和迅速反应的营销对策。按照传统经济下的思维方式，润迅依赖于自己已经建立的市场地位、竞争实力和品牌资产，可以继续沿着这条成功之路发展下去，将市场扩展到全国各地。因为，当时润迅已经在技术、人才、市场营销、分销网络建立以及相关资源储备方面，积累了丰厚的资源优势，如果按着工业化时代发展的思路，按部就班地走规模经济的道路是必然的选择。但是，1999年国内互联网的迅猛发展彻底改变润迅公司的业务发展方向，结合互联网技术分拆整合原有的业务，到2000年上半年，润迅完成了业务的转型，将业务重组为互联网技术服务、电子商务、电话服务中心、综合信息服务、网络通信技术、通信产品专卖连锁以及无线网络服务。企业变成了一个融合了互联网技术的专业通信服务商。
似乎通信行业很容易找到与新技术相结合的业务，其实，从润迅公司的业务转型当中我们看到的是一种趋势。无论任何企业、任何行业，都已经面临同一个问题，只不过是表现形式和程度不同而已。新技术、新经济影响和改变了整个社会的运行机制，同时也改变了消费者的行为方式，如果要适应社会与消费者的变化，企业就必须也要变。尤其是与互联网技术应用有密切关联的国内大中型企业，市场已经进入相对饱和、竞争较为激烈，企业转型就显得十分紧迫和重要。然而，对于以生产和经营日用消费品为主的传统行业则需要一个渐进过渡的过程。
组织管理体制——企业转型的瓶颈
中国企业处于新旧体制转换过程中，企业转型不可避免地会带来管理体系和组织结构的重组。国际上对企业发展归纳总结了三个阶段，不同阶段又有不同的主题，二十世纪八十年代的主题就是品质，企业管理的重点是全面质量质量管理；九十年代的主题是企业再造；2000年的管理主题则是速度。企业转型解决的瓶颈就是改变组织管理体制，打破原有的组织架构，从适应市场快速反应的角度，提高管理的效率。因为信息化社会的基本特征决定了市场变化的速度越来越快，企业竞争制胜的武器就是处理信息的速度和决策的速度。
转变传统的组织管理体制，不是简单地精简机构或下放权利，或者改变组织管理流程，而是围绕业务转型重新建立一套组织体系，使管理发挥最大效率。润迅企业组织体制是建立在原有传呼业务管理基础之上的，实行的是直线职能管理体制，随着企业业务向以互联网技术为核心的电子商务和通信服务商转化，组织架构逐步调整为扁平化，减少了层级管理，同时合并传统的职能管理部门，衍生出与新业务相适应的组织管理机构。
组织管理体制转变是一个动态不断调整的过程。与新经济时代保持同步发展的企业需要不断探索和完善组织体系，每一个企业必须建立一套全新的组织观念和运作机制，参照国际企业运作体系和组织架构，是中国企业未来组织转型的方向。
由传统竞争转向战略联盟
互联网时代企业竞争策略的一个显著转变，就是将过去传统产业之间的竞争转化为战略合作联盟。企业相互间的分工合作进一步强化了各自的竞争实力，并在一个共同的联盟形式下为消费者提供更满意的服务或产品，原本单一的产品或服务由于联盟的形成具有了综合性和附加价值。
互联网经济强调信息资源的共享与优势互补，特别是全球经济一体化时代的发展，进一步推动了社会的专业化分工与协作，社会越来越开放，互联网超越了时空概念将全球联为一体，资讯的公开化，在某种程度上打破了传统行业以往的界限；竞争的国际化，则改变了人们传统的竞争观念。任何企业在适应这一社会变革过程中，单凭自身的资源和实力已经难以逾越国际竞争的障碍，必须在更大范围寻求联合。这种联合不同于传统经济时代简单的合作或暂时的结盟，也不是单纯经济意义上的协作，而是基于新经济产生的更高层次的、长远的合作。联盟各方围绕信息技术、信息资源、信息服务和信息管理等要素，而生成基于网络资源一体化的业务联盟。联盟各方遵循的是一套服从于新经济运行的游戏规则，社会化的分工协作已经不是工业化社会大机器所要求的一种完全物化的、短期的合作，大家所追求的是一个创造更大无形价值和更长远利益目标的合作。也正是这种联盟使得企业的生存与发展空间进一步扩大，适应了新经济对市场超区域、无边界的要求。
目前，在全世界范围内的各国大型企业和跨国公司早已开始实行各种各样的联盟，以保持自己在行业内和国际市场中的竞争地位。以电信行业为例，英国电信公司和MCI电信公司合资的协和公司，已经同挪威电信公司和芬兰电信公司签定合伙或联盟合同，英国电信公司还同德国和西班牙电信公司保持合伙关系。润迅通信从1999年企业开始步入战略调整和企业转型，就积极开始寻求各方面的战略合作伙伴。去年润迅互联网服务公司为了给客户提供更为个性化的信息服务，围绕百特门个人门户，与新浪、搜狐、网易等国内著名网站结成“百特联盟“，共同为网上客户提供各种各样的信息服务内容；2000年3月，以经营电子商务为主的新润迅网公司在香港与中国爱立信公司签署了在WAP业务方面的合作备忘；同年6月，润迅信息技术服务公司在深圳与朗讯达成在电话呼叫中心业务方面的联盟合作。联盟合作对象的跨行业和国际化，表明润迅企业转型后发展空间的扩大和市场区域的扩展。如果没有互联网经济纽带的连接，没有企业自身的转型与发展，就不可能在更大业务范围产生联盟的可能和需要，显然，企业生长的空间就会受到抑制和萎缩。
如何寻求战略联盟，同时更好地维持和发展战略联盟关系，是企业转型过程中遇到的新课题。建立和发展战略联盟随着新经济的进展，将成为现代企业战略管理的一项重要内容。虽然目前中国企业缔结的战略联盟距离真正意义上的联盟还有一段路要走，但是，我们已经看到中国的企业已经开启互联网时代战略发展的序幕，逐渐融入国际合作的潮流之中。
创立新旧经济相结合的市场营销模式。
市场营销策略转变集中表现企业业务转型之后在品牌、产品组合、分销策略、促销策略的彻底变革。不同于传统经济环境下的市场营销，信息化社会与新经济模式中的营销策略变数更多，它在一定程度上超越了传统的市场营销理论，从而形成了与互联网经济特征相对应的营销策略及其理论。分析和研究企业转型之中所需要或所产生的营销理论与方法，有益于我们认识和创立新旧经济相结合的市场营销模式。
新经济带来的市场营销变革首先是将顾客从营销目标，变为企业发展链上的一个组成部分，顾客由局外人变成企业自己的人。也就是说，传统意义上的客户不再是游离在企业利益之外的对立体，而是与企业存在于一个更大的合作范畴之内，共同谋求各自的利益，共同发展，相互依存。信息是合作双方互动的基础，客户作为重要的市场信息源，成为信息社会企业必须要依赖的资源之一。互联网技术的广泛应用，使得客户与企业成为市场营销互动的主体变为可能。
美国著名市场营销专家菲利普.科特勒在其”未来的市场扫描“一文中指出”产品也在逐渐地满足顾客的具体要求。一些公司会和你一起设计你自己的自行车（在此，你选定大小、颜色特征等）、你自己的浴衣、你自己的汽车等。这表明，随着和顾客共同设计产品的发展，买卖过程将变得更加相互作用化。“客户参与到产品组合的设计过程中来，是未来市场营销发展的主导，中国企业在市场营销方面的转型，最重要的就是将客户需要纳入自己整体营销结构设计之中，建立与顾客互动的市场营销运作模式。
1999年润迅介入互联网的一项有益尝试，就是建立了可以实现个性化信息服务的技术平台，每一个用户都可以在润迅的百特门网站，根据自己的职业、喜好、所处区域、信息需求等具体要求，借助润迅特有的信息服务技术和手段，在网上免费生成自己的个人主页，并定制自己所需要的信息。之后，润迅又推出专门满足中小企业开展电子商务需求的“百特商厦“，任何商家或个人都可以根据自己的需要在”百特商厦“建立自己专门的产品销售网页，同时，依靠润迅互联网服务公司提供的技术支持，生成一套独立支持自己产品交易的产品数据库、后台管理模块和网上支付接口系统。“百特商厦”的用户由于亲自参与了“商厦”的建设，实际上，是用户与润迅共同来建设“百特商厦”，共同完成网上的电子商务交易，传统的单一买卖关系在虚拟空间演变为互动的发展关系。
随着新经济的漫延，企业在转型的同时必须改变原有的市场营销模式。当然，润迅在网上的这种以提供信息或互联网媒体服务的新型市场营销模式还在不断完善，但是，我们已经看到互动、参与、个性化的营销理念，将成为企业转型参与市场竞争的通行证。
企业转型与品牌延伸
企业转型之后是否需要品牌延伸，要不要建立新的品牌，如何处理母品牌与子品牌的关系，是否需要将品牌输出，这一系列问题是所有企业在转型过程中都不可避免的。
润迅作为一家以传呼业务发展起来的公司，“润迅通信”这个品牌在粤港知名度很高，而且在国内主要大中城市也有一定的品牌认知。公司开始业务分拆进入互联网电子商务领域时，为了建立一个新的品牌形象以区别于原有的传统业务，同时又可以借用已积累的“润迅通信”这一巨大的无形资产，就将所有网上进行的通信产品交易和提供相关信息服务的业务定位在“新润迅”品牌之下。基于互联网虚拟空间塑造的品牌形象在某种程度改变了“润迅通信”母品牌传统产业的形象，将原有的品牌延伸到了相关领域，为企业转型之后的发展扩大了新的市场空间。
传统行业的企业从过去一个物化的市场转向虚拟的市场空间之后，品牌延伸或创新的问题不同于以往单纯的产品品牌决策，因为它不仅决定着企业的投资方向，还是企业在资本市场运作成败的重要砝码。也正是因为这一点，使得现代企业投资于互联网品牌的战略决策显得尤为重要。
整合与改造，网络经济赋予传统业务生命力
以网络技术为核心的新经济的出现，完全改变了工业经济的运行规则，并给处于转型中的企业带来了全新的经营理念和经营方式。利用互联网发展新业务必须是建立在原有传统业务基础之上，并以此而带动整个社会新经济的发展，否则，新经济的存在就成为无源之水。正如著名经济学家吴敬琏在一次接受记者采访时所指出的那样：“新旧经济不是泾渭分明而是有传承和交叉的。信息技术，或综合利用信息技术的网络技术将渗透到社会经济的各个领域，改造整个人类生活，而不是发展成一个独立的网络经济，把旧经济排挤掉。”无论是在互联网经济发达的美国，还是新旧经济模式并存的中国，都已经证明了这一点。传统产业构成网络经济的基础，而网络经济通过整合、改造传统业务，又赋予企业新的生命力。
润迅发展互联网首先依赖于自身已经建立起来的200多万的客户基础。1999年润迅将传统业务与互联网技术结合推出个人信息化综合服务时，第一步就是立足现有的客户基础，在全国范围内实施“百万移民大行动”，为所有的传呼免费配送电子邮箱，客户没有电脑也可以通过传呼机接收电子邮件。润迅公司通过互联网技术在传统业务与互联网的信息增值服务之间为客户搭建起了一座桥梁。2000年3月，润迅又结合传呼、电话服务中心业务，向全社会推出了“自由通”信息服务，同样，也是利用网络优势向使用传统通信工具的用户，提供利用传呼、电话、传真直接收发电子邮件的信息服务。
借助互联网技术为客户传统的通信服务提供与网络相关的增值信息服务，不仅延长了传统产品的寿命周期，同时，还满足了客户在新经济时代对信息服务更新、更高的需求，润迅公司转型期间兼顾了新旧经济过渡特征。这一做法，表明中国企业必须根据自身业务特征和市场变化，摒弃传统的经营思路，通过创新，才能找到适合于新经济土壤的经营策略。
电子商务，依托新旧经济而成长
无容置疑，电子商务注定是构成新经济最重要的组成部分。网上交易生存的根基是传统经济。无论是全球网上最大的亚马逊书店，还是国内网上生成的形形色色的各种B2B、B2C或C2C，无一例外地都必须依赖现实的配送体系方可完成最终的买卖行为。从这个意义上讲，新旧经济是相互结伴成长、互为动力的，任何一方脱离了对方都是难以独立发展的，特别是对新经济而言，传统经济是新经济成长比不可少的土壤，企业在转型过程中认识不到这一点，就可能在电子商务发展过程中走弯路。
从1992年起，润迅为了利用统一品牌推广自己的传呼业务，就分别在广东、上海、南京、浙江、北京等地相应建立了数百家的专营店和加盟店，并以“润迅通信”统一品牌VI视觉形象进行统一管理，形成自己独特的分销网络体系。根据这一资源优势，今年，新润迅将自己电子商务的配送系统与润迅现有的分销网络结合了起来，充分利用了传统的分销渠道，形成了一个完整的新旧经营体系既结合又独立运作的模式。为了更有利于网上电子商务的发展，扩大分销配送体系，润迅集团还将原从属于传呼业务的零售终端业务分拆出来，组建了相对独立的润迅概念连锁销售公司，分别投巨资在华南、华东重点发展以经营通信产品和服务为主的连锁店。
由此可见，新经济的出现并不排斥传统的经济存在和继续发展。企业在转型过程中要处理好传统业务和互联网业务之间的关系，并在两者之间找到一个平衡，是每一位企业家在信息时代遇到的一个管理新课题。
转型中的企业文化
面对二十一世纪 国际竞争的挑战，从工业化时代逐步向信息化社会过渡，中国企业的转型从文化的意义上来分析，实际上是一个重新塑造企业文化的过程。因为根植于传统经济体制中的价值观念、思维方式和行为准则，都会随着新经济模式的建立而发生改变，特别是互联网经济渗透到了社会生活的方方面面，企业必须建立与之相适应的行为规范。互联网经济所具有的特性，决定了企业文化的基本共性。
润迅从一个传统的通信公司向现代的、国际化的无线通信、互联网和电子商务服务供应商过渡中，首先打破了公司原有的地域发展的局限性，将互联网业务和通信产品专卖连锁等业务发展到了全国各大城市，并且广纳各方人才，利用公司已建立的内联网和信息管理系统，充分开展内部交流，倡导开放坦诚的企业文化，逐步将一个局限于广东，粤文化色彩浓厚的传统企业，向具有兼容和开放特征的现代企业过渡。因为兼容与开放，集中反映了二十一世纪现代企业文化发展的主流。因为网络技术不仅在地域上打破了国家与民族之间的界限，同时，还将每一个国家中的企业置于全球经济一体化的链条之中，成为世界商业文化交流的一个载体，它必须是一个开放的实体，能够容纳和传播来自全世界的信息，同时还要具备兼容多种文化的特性。因为只有具备了文化的包容，企业才能将自己赋予一种国际的视野，全球竞争的胸怀。
企业转型是中国企业在二十一世纪迈入信息时代的一场企业管理的变革，一个由传统向现代演进的过程。润迅通信企业在此仅仅为我们提供了一个可借鉴的案例，或者说是一种变革的思路。中国企业多元化的个性特征，决定了企业转型的模式必定是多姿多彩的。以信息业、网络业为代表的新经济为中国企业既提出了挑战，也创造了机会，我们必须从企业自身业务、组织管理、品牌优势、人力资源等方面进行全面创新，实现传统产业与新经济的嫁接，在信息时代创造出企业新的竞争优势。