小天鹅的2002
2002年对于小天鹅来说，注定是不平凡的一年。
从2001年开始，小天鹅似乎在经历一个坎。这家前身是单一经营洗衣机的无锡市洗衣机厂，现已拥有洗衣机、空调、冰箱、干洗机、洗碗机、小家电等白色家电产品，并跻身全国100家最大企业之列的集团性大公司进入了一个转型期。
先是20亿进军中央空调，令业内哗然。
接着，又拿成立于两年前的小天鹅制冷设备有限公司作为试点，实行管理者收购，以小天鹅制冷的总经理陆桂良为首的37名管理者成为持股者。
空调之争
小天鹅的副总裁徐源是一个很容易接近的人。在见到徐源之前，听许多同行说过，面对徐源，就像一个你认识了很久的朋友，坐在你面前，在和你谈心。
小天鹅是一个以“洗”为主要产业的的专业化家电集团，为什么会有这么大的手笔进军中央空调？而且，如今的空调市场是群雄并起，竞争是异常地激烈，在这种情况下，小天鹅缘何会作出这个决策呢？
徐源说：小天鹅进军中央空调产业，绝对不是一时冲动，也不是毫无准备的瞎闯，而是小天鹅以“洗”为主，同心多元发展战略的一个重要组成部分，是实现小天鹅的产业升级跨出的重要一步。
当然，这是小天鹅的“官方”解释。他们这样说，有他们的道理，也有他们的考虑。
熟悉小天鹅的人大概都比较清楚，早在90年代中期，它就开始探索今后产业发展的方向。为此，小天鹅花了20多万请专家来给小天鹅作诊断，一番调查出来，专家只给出了八个字：以洗为主，同心多元。对此，外界，包括业内大都对小天鹅耻笑不已，认为小天鹅做了一次冤大头。但小天鹅的大当家朱德坤却认为一点也不冤，当记者和徐源再次谈到这个问题时，徐源很坚决地挥挥手，“值！我们认为这20多万花得太值了！”
发展方向有了，具体执行却并不是那么简单。业内人士在谈到小天鹅时，有很多都说，小天鹅做事过于谨慎，虽然没出现过大的波折，但也错过了不少的机会。小天鹅可以说是和海尔同一批起来的家电企业（严格的说，比海尔还要早一些），但现在小天鹅的规模显然无法与海尔相比。
小天鹅在长达十几年的发展生涯中一直贯彻以洗为中心这个方针，开始是洗衣机，洗衣机的分额毕竟有限，且有荣事达等知名品牌一起竞争市场，能够做到连续几年的全国销售第一已经不错了；而后又如履薄冰小心翼翼地向洗碗机行走，可惜的是洗碗机的空间越来越少。
也许，过于谨慎地恪守某个理念，反而容易成为桎梏，被困在其中。
以洗为中心越来越狭隘，小天鹅很难找到可以洗的东西，即使是曾经名噪一时年销量达200万台的洗衣机也在徘徊—不得不重新整理战线，向国外市场进攻，而中国电器在世界市场上的地位却并不乐观，哪怕是像小天鹅这样曾经独领风骚的企业，其产品的供应也主要是一些第三世界的国家，国际市场的竞争伙伴有着国内伙伴没有的实力，以更为激烈的方式进行竞争瓜分。
对于外界所说的小天鹅的谨慎保守，徐源说，没有哪一家企业不愿把自己的企业作大。对于小天鹅来说，他是一家上市公司，他的每一个市场行为都要对股民负责，没有把握的事情小天鹅是不会做的。
对股民的这种负责态度，毫无疑问是应该给予肯定的。市场上有太多不把股民的钱当钱的企业。但凡事都有个度，小天鹅的谨慎是不是有点过了头呢？我们无从判断。但机会的一再丧失，却是事实。也使得小天鹅造成了目前只有洗衣机支撑门面的局面。从这一个意义上说，小天鹅大规模进军中央空调是不是有这一个层面上原因。说无奈似乎有点勉强，小天鹅毕竟为此作了四年的准备，这是小天鹅一直津津乐道的一件事情。徐源说，我们用了四年的时间去研究，去考察，能说我们是凑热闹吗？
但从另外一个角度看，四年，是个什么概念？四年，市场发生了多少的变化？如果小天鹅早几年进入空调这个市场，会是什么样子？
前景之忧
在全面进军空调之前，小天鹅已经在这个行业小试了一把。但小天鹅波尔卡的状况并不令人满意。提到小天鹅2001年的中报和年报，徐源说，我们下半年是亏损，但并不如年报上说的那样，我们在下半年作了很多调整，投入比较大，我们去年下半年只能说略有亏损。小天鹅制冷设备有限公司的总经理陆桂良对记者说，去年亏损200万，但起步阶段，也是意料之中的事情吧。
而现在，小天鹅把更多的精力转移到了家用中央空调上了，那么，被小天鹅如此津津乐道的家用中央空调究竟是一个什么样子呢？
陆桂良说，家用中央空调是介于传统中央空调和家用空调之间的中小型中央空调。这类产品在日本技术成熟、市场需求旺盛；但在中国还处于刚起步阶段，而且市场为进口品牌所垄断。究其原因，主要有两大障碍：一是技术难度高（远距离回油问题及系统整体控制问题国内尚未解决），核心技术仅日本拥有：二是价格相对于传统中央空调偏高。因此，还只是部分富裕阶层的奢侈品。正是在这个大背景下。小天鹅率先与松下公司合作，全套引进了日本当今最先进的多联体技术，广纳高级人才消化吸收，并投巨资研制SMV超级多联体变频中央空调。
就是针对这一点，徐源对记者再次强调小天鹅不是目前的空调跟风。“我们做的空调跟他们不一样，我们做的不是普通的空调，是高端，和他们不一样。我们的目标人群是富豪阶层和中小企业。而目前的空调竞争大都是中低端的、普通的空调之间的竞争。我们做的空调跟他们是两码事。”
当问道目前的销售情况如何，徐源说，我们已售出了7000多套。陆桂良说，从投资上说，我们目前尚未盈利，有可能这一两年里也不会盈利，但我们应该看到它的远阔前景。
徐源是乐观的，小天鹅是乐观的。确实，就目前的技术而言，小天鹅确实是走在国内同类企业的前面。但有人士指出，“小天鹅太迷信松下了，当初做洗衣机的时候，双缸洗衣机在农村市场很盛行的时候，小天鹅却不开发这个市场，按当时小天鹅的能力是完全可以进入这个市场的，但小天鹅只盯着全自动，结果后来错过了机会（后来，武汉荷花为小天鹅生产双缸洗衣机，但洗衣机市场大势已定）。现在生产空调，又是这个样子。为什么不四处开花呢？能做高端，为什么就不能做低端？”这恐怕就是小天鹅被外界常说的谨慎吧。
多联体变频中央空调的市场前景真如小天鹅想像的那么美好吗？或许有。但据记者在国美、苏宁等一些家电市场上，对一些消费者的随机调查得到的信息，大部分消费者对这个概念不是很清楚。按照小天鹅的说法，多联体变频中央空调抓的是高端市场，是未来的前景，不是大众化的产品。而且，徐源还告诉记者，不是我们不愿意做广告，这里面有着太多的因素，现在，每个厂家都在大量地投广告，小天鹅投的广告如果不能在根本上压倒他们，投的广告势必会被淹没；另外，一个企业的资金总是有限的，我们做了这个，势必没有更多的资金再做别的，在广告上是这样，在任何一项投资上都是这样。我们已经在引进技术、投入生产上投入了很多的资金，在广告上就必然要小一些。徐源的话说得不无道理，但多联体变频中央空调毕竟是一个新品－新技术、新产品，不做广告、宣传，又怎能让消费者去购买呢。徐源对此却很有信心，我们拥有先进的技术忙着本身就是消费者最大的购买动力。
但对此记者不敢苟同，如今，“酒好也要勤吆喝”早已代替了“酒好不怕巷子深”—其实，越是具有高科技含量的产品，越应该“吆喝”，这个“吆喝”，是对新市场必要的培育。许多科技含量高的产品的成功，都是与厂家以广告的形式对市场实行“知识普及”同时成长起来的。也许，把对市场培育的投入和对产品开发的投入同等重视起来，对小天鹅的高端空调产品是非常必要的—这其实是一个战略规划的问题。
股权之痒
现在回想起2002年的6月10日下午的情景，陆桂良仍然是难以释怀。那天下午，小天鹅制冷设备工程设计有限公司经营管理者股份受让签约仪式举行。从此，小天鹅制冷公司37名经营者成为制冷公司500万股权持有者，占制冷公司3000万股权的16.67％，这是小天鹅机制改革的重大突破，是产权制度的一场重大革命。
管理者收购，又叫MBO，指的是管理层通过融资购买目标公司的股权，改变公司所有者结构。在目前的家电企业里面，还没有成功的先例。
对此，小天鹅的总裁朱德坤说，经营管理者持股，实现了经营管理者向企业所有者的角色转换，有利于产权清晰，政企分开。经营管理者与企业风险共担，利益共享，大大调动了经营管理者的积极性、创造性，大大增强了经营管理者的责任感和使命感。
作为这次改革的具体参与者，陆桂良的感触是最深的。虽然已经过去了几个月了，但一提起这件事，陆桂良依然是激动不已。
此次股权转让，陆桂良持股100万，占受让总数的20％。他何尝没有预见到未来的风险：目前企业尚处于初创期，还缺乏抗风险的能力，如果企业不能取得预期的经济效益，不但自己的100万元资金会打水漂，而且难以面对充满期待的职工。“对风险问题我考虑很多，毕竟钱是捧出去的。”陆桂良还说，这次认购，我还从外面借了不少的钱，这对我来说，确实是一种压力。
那么，这次改革为什么会选择小天鹅制冷呢？
“制冷公司是一张白纸，无论财务还是荣辱，都没有历史包袱，我们可以轻装上阵。”陆桂良解释。
但这只是原因之一。从“同心多元化，以洗为主”的领地突围，向白家电领域全面拓展，大力培育新经济增长点，才是小天鹅选择制冷公司进行MBO的奥秘所在。
2001年，小天鹅股份公司的主营业务利润比上一年下降了27％，净资产收益率从上年的9.56％下降到1.34％。洗碗机曾作为小天鹅的明日之星，被精心呵护，但去年，小天鹅梅洛尼洗碗机有限公司实现销售收入1925万元，亏损额却高达2007万元。
小天鹅的目标是，5年之内做到50个亿的销售额，届时中央空调将占小天鹅集团销售额的四分之一至五分之一，在出口创汇中，也会占据举足轻重的地位。
从这个意义上说，在小天鹅的这个战略布局来说，小天鹅制冷无疑具有举足轻重的地位，通过MBO实现机制创新和体制创新，全面提高小天鹅空调的市场竞争能力，就成为小天鹅的武器，这恐怕也是也是小天鹅率先在制冷公司推行MBO的良苦用心之所在。
徐源说，我们有着很清醒的认识，MBO有可能成功，也可能失败，不是一股就灵。不要高估MBO对企业发展的作用，“除了机制，企业能否健康发展，还有管理和决策的问题。”徐源进一步强调说。
作为制冷公司总经理和职工持股会负责人，陆桂良想得更多：“公司发展仅靠持股会37个人的努力是远远不够的，持股者要克服‘我是老板，你是打工仔’的思想，带动大家一起走。”
“我们这37个持股者所做的不仅仅是如何使我们37个人的力量更大地发挥出来，我们更多是考虑是我们37个人如何更好的带领大家发挥更大的能量。”
但作为小天鹅的高层，朱德坤和徐源考虑的则是更深层次的问题：在MBO的过程中，如何避免持股者和非持股者贫富悬殊，充分调动起每个员工的积极性。“我希望有更多员工参与企业管理，更多人持有股份。”朱德坤说。他还透露，明年小天鹅制冷的另一家股东－同样持有500万股权的无锡创业投资公司在完成“孵化”任务后，也打算退出，制冷公司持股会的队伍有望进一步扩大。
小天鹅制冷只是一个试点，那么，如果成功，会不会在集团公司内推广？陆桂良对记者说，集团总部有这个打算。这也是把我们作为试点的一个原因。
但徐源说，不好说，小天鹅是一个老国企，如果全面搞产权改革 ，涉及的问题会很多。在这个问题上，我们会慎重的。但我们会最大限度地进行改革。现在的形势也迫使每个企业不断的改良自己，提高自己的竞争力。小天鹅这几年对此一只未敢放松。
朱德坤则明确表示，MBO的模式将在小天鹅集团经过试点、摸索经验后逐步推广，但他不愿意列出时间表－作为拥有总资产近30亿元、净资产超过20亿元的国有控股大集团，小天鹅要想全面实行MBO，无疑会面临一系列难题，小天鹅要想全面破解产权改革之题，确实还任重道远。
原文发表于《智囊》2003年第一期