攘外必先安内－－中小企业发展问题与诊断
事实上，目前许多中小企业正在被自身所累，这其中还包括了不少发展前景看好的行业中的企业，有问题不怕，怕的是不去找问题，还怕找到了问题不去解决。下面我们就从上到下对这些问题企业做一个分析。
首先来看看最高管理者。
众所周知，中小企业的企业主是企业发展的主心骨，他的能力的大小直接关系到企业的兴衰成败；他的处事风格直接影响到内部员工的工作态度；他的眼光能决定企业的发展方向和企业会不会走弯路，典型的例子如柳传志、张瑞敏等，前者可以使联想从20万起家到中国电子行业的龙头；后者更能使海尔从小制造厂发展成为世界知名企业，企业主的作用真有如此之大！而实际上柳传志、张瑞敏等人毕竟是凤毛麟角，目前多数中小企业主的各方面素质距柳、张二人还甚远。
我们可以把当前的中小企业主分成两大类，一种是该企业脱胎于国有大中型企业，企业主是被任命的；另一种就是民营企业家。
从国有企业走出来的经营者，在他身上自然而然的会带上国有企业主的办事风格，于是在很多时候就出现了人情大于制度、个人的利益大于企业的利益、对于财务上的漏洞在乎程度不够等情况，所造成的结果必然是企业的制度形同虚设，漏洞很多，企业的利益被许多个人蚕食，企业的战斗力大大减弱。
我国当前的中小企业主中占的最多的还是民营企业家，从创业开始，他们就有着非凡的勇气和胆识，企业从无到有，从小到有一定规模，这其中包含了企业主的智慧和汗水，但当企业发展到一定阶段的时候，许多以前的小问题就会变成大问题，限制着企业的发展，甚至还可能成为企业发展的瓶颈；与此同时，企业受同行关注的程度也会愈大，所受到的竞争压力也会变大，而且，企业主的能力也有可能跟不上企业的发展，致使整个企业竞争力下降。
这个时候，企业主要想有所突破，必须得解决自身的问题，首先要提高自身的经营能力，使自己的思想能跟上时代的步伐，跟得上企业发展的速度；同时还得把自身的一些影响企业发展的缺点克服掉，不管有多痛苦，要下大决心做到。把自己的问题解决了，还必须处理好以下两组关系。
第一组就“放权”和“收权”的问题。企业规模发展到一定程度，企业主就不可能像以前那样大小事务都要拍板，这个时候就需要放出一部分权力来让专门的负责人来决策，自己只需提些意见，甚至可以不过问。以部门主管负责制的方式来建设公司的队伍，可以保证企业的发展进入良性轨道，在发展过程中暴露出来的问题也可以得到及时的解决。此外，这里提到的“放权”还有另一层面的意思，就是企业主愿不愿意让外边资本的进入，从而降低自己的股份占有额，分出自己的一部分权力。吸收外边的资本，可以壮大企业的经济实力，使资金周转更加灵活，还可以使企业加大投资力度，扩大现有产品的市场份额，同时还可以对其它好的项目进行投资，好处会很多很多。但是很多中小企业主面对外边资本的进入还要思索再三，因为这虽然对企业来讲是好事，但对于自己可能会大权旁落，毕竟有很多创业者就是因为这样最终被排挤出自己一手创办的企业。在做出这样的选择时犹豫再三是很正常的，但我们必须承认，在企业健康发展过程中，企业主“放权”是一个大的趋势。那些死抱着自己的权力不放，安于现状的企业主，其前景是不容乐观的。我们这里讲“放权”不是一味地放，在必要时还得要学会“收权”。有些中小企业，由于内部管理制度还不是太规范，有时候会出现部门利益协调不一致，部门主管间矛盾激化，经营业绩一团糟，这是就需要企业主来协调，特别是对一些问题部门，要收回其主管的一部分权力，甚至企业主要亲自来抓该部门，这样经过一段时间的协调，所出来的问题会得到改善的，这就是“收权”显力的地方。
第二组是“扩大投资规模”和“控制投资规模”的问题。通常，企业发展壮大的动力来自于企业增加投资，然后是规模扩大，然而在当今的经济条件下，我们必须慎重对待这条规律，因为一不留神企业可能就陷入了四处投放，而都不出成果的状况，这就需要企业看准当前的市场，有选择性的合理的投入，对于几个投入的项目要实施资源优化配置，利用一切可以利用的条件，使企业在蓬勃发展时少走一些险棋。
解决好了管理层的问题，再来看看企业制度的问题。企业制度是一个比较大的概念，我们这里直观地谈几点。
企业制度中最核心的一个问题是权责是否明确的问题。对于许多中小企业，人员不是很多，但那些重要的部门是必须设立的，于是几乎每个人都有相当的权力，几个人都可以对同一个问题拍板，但毕竟不同的人的决策能力和决策的出发点是不同的，也就会出现五花八门的结果，例如，对于一件产品，在不太成熟的中小企业中，不同的人会说出不同的出厂价格，因为销售经理可以说一个，如果消息不够顺畅，副总可能会说出另外一种价格，这样必然造成混乱。其实解决这个问题的办法很简单，就是在制度或章程中明确写入每个部门和人的职责权限，每个具体问题的最终决定都要经过专门负责人的确认，因为只有他才是这个问题的责任人，出了问题他要负责的，这就是所谓的权力和责任要一致。此外，权责明确可以使企业的链条环环相扣，减少企业的漏洞，不让竞争对手有机可乘，也不会让自己人公饱私囊。最后，在权责明确后，可以使企业的工作流程更加明确和流畅，让信息传递的更加及时，工作效率会明显增大。
在权责明确之后，就到了第二大问题，人员管理制度。人才是企业发展的基石，过分的人员流动或者长时间不吸收新鲜血液，必然会降低企业的战斗力。而合理的人员管理制度和办法可以避免这一点。可现在的实际情况是，许多中小企业对人员的管理要么是不重视，要么是办法不够，形不成一个良好的人文氛围，这样往往会留不住人才，毕竟好的人才都在向往跨国公司或大的集团公司，在那些地方有好的工作氛围、竞争气愤、合理的提升制度、诱人的薪水，同时会给人一种成就感。要知道，中小企业对于大部分人才是不具备什么强的吸引力的，这样招到好的人员的概率就会降低，在千辛万苦招来人才以后，还必须花大力气让他适应企业，对他进行培训，如果让他白白流失掉，给企业造成的损失是无形的，却是巨大的，尽管如此，诸多中小企业都没能引起足够的重视，甚至出现这样的怪现象：当企业处于一个低谷时，有人就会想着另谋高就，许多企业主不是想着留下这些人才，利用他们的特长，大家齐心协力，共同战胜困难，而是认为人员的离开会给企业省去很大一部分工资开销。这样所造成的结果是致命的！中小企业没有经济实力上的优势，没有品牌上的优势，所以就必须着力培养人才上的优势，这是中小企业成为明星企业的根本。所以中小企业吸引人才的几个重要因素必须要牢牢把握-------很好的发展前景，积极而又和谐的工作氛围，将来晋升的机会等，等招来了人才，就需要合理安排他们的工作，让他们在健全的人事制度下放心大胆的工作，离开了这些，就是人事工作的失败，也必然会酿成企业的失败。
权责制度和人事制度是两大根本，必须尽全力解决好。除此之外的其他制度，如办公室制度，销售制度等，都要由有经验的专业人士，根据企业的实际情况来合理地制定，以实用性为指导思想，尽量细致，便于实际管理。一旦制度被通过，就要严格的执行，要做到在企业内部制度大于一切，毕竟在实际操作过程中，有许多棘手的问题，而当人力所不能及的时候，也正是制度显力的时候。
有了健全的制度以后，就到了做企业实实在在的问题，也就是如何运作的问题，这里重点谈谈研发和销售。
许多中小企业发家靠的不是很好的技术，而是一个或几个生产容易、销路很好的产品。任何一种产品都会有衰退期，如果新上来的产品技术含量不够，很容易被复制，也就很难赚到大钱，除非企业有很好的眼光，做任何产品都能领先一步，但这种情况很少。现在有很多小企业处于半死不活的状态，老产品销售量下降，但也有回款，同时又没有实力开发出新的产品，或者不敢担风险进行新的投入，这种进退两难的地步确实让人困惑，要走出泥沼，企业负责人先要对自己洗脑，跳出陈旧的思维模式，充分利用现有资源，走可持续发展道路。企业可以通过融资、贷款等方式，同时对老产品做一个充分的鉴定，看它到底还有多大的市场潜力，然后决定对它还要进行多大的投入。如果老产品已经进入衰退期，企业必须尽快找出要经营的新产品，这时可能要利用积累起来的资金，大胆投入，企业可以通过购买专利产品自己经营，或自己研发新产品，还可以代理别的产品进行销售。企业要找出一条可持续发展的道路，这才是根本。
企业通常都有自己的营销部门，大企业通常分类比较仔细，有市场部、销售部、策划部、广告部等；而许多小企业可能就一个营销部，集中了以上这些部门的功能，有些甚至连专门的营销部也没有，但至少也有专门的负责人。中小企业的营销部体现的销售功能多一些，因为中小企业产品种类简单，客户相对较少，销售策略和方法相对稳定，因此也就不太需要专门的市场部进行调研，不需要专门的策划部经常性地拿出策划方案，更不需要专门的广告部进行广告方面的运作。中小企业机构设置简单，工作速度也会快一些，但是一旦要进行一些专门的工作，如策划、广告投放等，就会显得盲目，不够专业，实际效果差；同时这些企业又不愿请专业的公司帮忙，因为这需要很大的投入。所以，就会使企业陷入一个两难的境地。现实中，许多中小企业就在这样的怪圈中吃了不少苦头，却找不到根本的原因。其实根本的出路就在于企业必须找到一个能为企业在这方面做出贡献的团体或者个人，如果觉得专业公司的服务费昂贵，还可以聘请一个或几个能力很强的人来做事，决定请人时就不能太计较人家要求的待遇。企业必须牢记的是，花大钱请一个能为企业创造价值的人要比花很少的钱聘一个不能给企业带来效益的人值得多。
这里还要强调一点，研发和销售对企业都是非常重要的，除了作好自己的本职工作外，在选择合作伙伴时一定要谨慎。现实中许多中小企业的失利就是因为没有选择好合作伙伴，因为中小企业合作伙伴不多，在合作时必然会倾注很多，一旦为其所累，企业就会伤筋动骨。现实竞争是很残酷的，在选择合作伙伴时，一定要对其充分地考察，如果刚开始草率行事，到最后都很难收场。
以上分析了一些中小企业的一些问题和响应策略，这些也只是大的几点，此外还有很多细节问题就需要企业根据自己的实际情况，制定出合理的解决办法。中小企业有问题是正常的，但必须要解决，等问题变大了，再去解决就棘手了。
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