让中层经理找准自己的角色
上期我刊刊发了与章哲先生的座谈，一文，受到了读者的广泛关注，很多企业领导也跟我们说，感觉到中层经理的管理水平要提高。但具体提高什么，怎么提高，却又说不出个一二三来。我们参照外企培训职业经理人的主体课程，对中国企业中层经理亟待提高的几方面的管理能力作了简单的划分，本次，我们与章哲先生一起来交流关于中国企业中层经理的角色认知方面的问题。——企业培训师：刘捷
场景:总裁的角色是什么？
曾经在一个房地产企业总裁们的研讨班上，我主持讨论关于总裁的角色问题。
有人说联想集团总裁柳传志有这么一句话：“定战略、建班子、带队伍”。大家说柳传志说得很好，企业老总应该是干这些事，我说我不同意。
接着我问他们，大家都是房地产的老板，那么问一下，拿地皮是谁去拿？没有地，一切都无从谈起，老板说是我们自己；谁去跑银行？这钱拿不到，房子还是没法盖，老板说是我们自己;谁去跑规划局？是老板；最后谁去和建筑公司谈判？建筑工程承包这一块水分很大，如果经手人从中弄点猫腻，企业肯定是赚不到钱的，结果呢，还是老板去跑。
那么，这些工作是定战略、建班子还是带队伍呢？都不是。
显然，中国企业里有很多高层的角色是错位的，老板们并不能正确认知自己的角色。
同样，老板们也常常不能正确认知中层的角色，就象房地产的老板就认为拿地是自己的事情，跑银行是自己的事情。那中层经理干嘛呢，许多老板就认为中层就是得跑业务，你不跑业务谁跑，你不带头谁带头，这就逼得企业的中层不得不去做很多角色错位的事情。
如果老板对中层的角色没有转变过来的话，可能出现的情况就是，即使中层处在正确的位置上的时候，老板反而认为中层在一个不正确的位置上，或者是错位的位置上。
结果企业的中层总是找不到合适的岗位，无法真正帮助老板去管理员工、带领队伍。
问题:从老板的角度看，中层的角色认知有哪些问题。
答:从老板的角度，第一个问题就是中层不替我着想（当然这里面有老板的原因）。我花了那么多钱请了中层，他反而不替我着想。实际上，大多数的老板对中层是不太满意的，有些调查的分析结果是30％的满意，70％的不满意。老板觉得，我请你来了，花了那么多的钱，你就应该给我干活。可中层有他自己的想法，我来你这儿是工作，又不是把人卖给你了，这么点工资，能现在这样干已经不错了。
第二个问题，就是部门和部门之间为什么不好好配合，为什么将一些小事情整天扯来扯去、推来推去的。
第三个问题，中层经理带不好队伍。比如，老板聘请了一个销售部经理，他整天在那儿自己忙，把一屋子的人扔在那儿，于是经常有一些下属来找老板，反映这个问题、那个问题，老板又不完全了解情况，不表态不行，表态更不行，弄得老板很烦。
中层经理角色认知的四种误区
问:在很多企业里，中层经理忙于每天的事务处理，对于自己的角色往往并不清楚，是高级销售员、是技术能手、还是管理者，对老板、对企业，自己究竟应该承担什么角色，中层也有很多错误的认识。
答:这种情况在中国很普遍，有多种表现形式。
第一，民意代表。
一些中层经理，特别是一些国有企业的中层经理，常把自己看作是民意代表。即反映基层员工的呼声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。显然，这是一种错误的角色定位。当公司的老板说，董事会确定了下阶段的新的发展目标，或者说有一个制度要推出的时候。很多中层，尤其是有些资深的中层经理，会发表一些意见：“我们部门的人，普遍反映今年的指标定高了，老板制度太严了等等。”
实际上这是不对的，为什么呢？你不是民意代表，你代表不了群众意见，因为你不是群众选出来的，你不是群众领袖，你实际上是上级任命的。既然你是上级任命的，你就应该和公司的意志保持一致，特别是当公司的上层已经决定了的时候。
中层经理应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。我们常说内部人控制，有了委托代表关系就有可能出现内部人控制，这个内部人控制不光表现在董事长对投资人的控制，总经理对董事会的内部控制，还表现在中层对高层的内部控制。
第二，同情者。
有时，我们会看到企业里有这样的场景，在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说:“是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……”
在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层的典型表现之一就是跟着一块骂，表示同情。这种角色错位表面上看下属会觉得经理不错，挺向着我们的，但实际上往往容易造成员工思想上的混乱，而且不利于树立中层经理在部门里的权威。
第三，只代表个人意见。
在公司里，经常会看到或听到有的中层经理说:“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。
对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。
但对同级或下属说只代表个人意见是不对的。这时候，只能有职务意见，而不能是个人意见。
对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”
第四，领主意识。
还有一种情况就是，我是这个部门的经理，那这个一亩三分地就是我的了，你老总要批评，其他部门要说我这个部门的事、说我部门的人，不行，我就不答应。怎么这事都没通过我啊，特别是对于一些老的国有企业或一些资深的经理，他就有这种意识，他就把这个部门看成是自己的一亩三分地，他就把这个委托代理关系给扭曲了。
企业从上到下是一个委托代理关系，很多中层经理正是对他自身作为经营者替身的角色认识不清，导致了这样一些问题。
部门之间关系的三个阶段
问:部门之间关系处理不好，应当说，一方面是企业的部门权责划分不清晰，但另一方面，中层经理怎样认识自己与同事的关系，也有很多的问题。
答：应当说中国企业，特别是民营企业在从无到有、从小到大的发展过程中实际上有三个阶段。
第一个阶段，企业内部的部门与部门之间，中层经理与中层经理之间，相应职能的分工不明确，边界实际上是紊乱的。比如说，行政经理要干很多别的事情，财务经理也要干许多是销售部门的事情，销售经理也要做许多品牌推广等方面的事情，他们之间的边界、职责、权限是很混乱的，在这个阶段，企业只要接到业务就能发展。
第二个阶段就是发展到企业有一个明确的组织架构。明确的职责，各部门有明确的职能，或者说有明确的权限。
但权责明确并不能完全解决企业内部门之间的关系，企业内的信息流不仅需要从上到下，还有很多需要在部门之间进行流通。比如，财务部门需要给销售部门提供财务数据等等，销售部门要给研发制造部门提供市场数据等，实际上部门之间的关系是非常密切的。但企业内部搞的职责划分实际上是一种计划经济，因为部门经理的职责是上级定的，每年的工作目标也是上级下达的，就相当于是中央部委下达的任务一样，那么部门经理对谁负责，只对上级负责。如果我是生产部经理、销售部经理、采购部经理，我并不是对其他平级部门负责，我只对上级负责，所以造成了你们有需求，关我什么事，我生产出来要不要，那不是我的事情。在这种内部计划经济下，各部门似乎都在对上级负责，但各干各的事，彼此间却互不配合，并不真正为企业的目标负责。
因此企业必须要进入到第三个阶段，就是企业的内部客户的阶段。中层经理之间应该是互为内部客户。