让中国家电连锁零售业走向成功
近日，联商网在上海访问了我国台湾地区家电零售领域的著名经理人邱义城先生。邱先生凭借丰富的实践经验和理性的学者思维，畅谈了台湾地区家电零售业的发展，介绍了“全国电子”连锁店在其经营下从小到最大的成功经验，并对祖国大陆的家电零售的未来进行了分析。
问：邱先生，请您给我们介绍一下台湾地区家电零售业的发展历史和市场现状，有哪些知名的家电经营商？
答：上世纪60年代的时候，在台湾家电并不普及，某些家电对一般家庭来说，价格上属于奢侈品，所以，家电用品一般只在单价较高、消费水准较高的百货公司和少数知名品牌家电的经销商那里才有。后来到了七八十年代，伴随着台湾地区经济的起飞，人们生活水准有所提升，近20年来，出现了专业的小型连锁店、许多知名品牌家电的经销商和日资连锁业，如全国电子、和高、上新联勤等，这时候人们普遍开始使用家电用品。到了90年代，出现以量制价和大型卖场为主要卖点的大型的专业卖场，如灿坤、泰一、全国等；一些量贩店，如万客隆、家乐福、大润发等，也开出家电部门，加入到这块市场，让原本不是为了家电而来的顾客或是为家电而来的顾客都可在此购买齐全。进入新世纪，各类连锁店都拼命扩张其卖场规模及数量，竞争过于激烈，导致获利空间压缩。而传统的家电经销商也迅速地萎缩。
问：据了解，您曾就职于台湾地区最大的电器零售连锁企业。那么有哪些主要的竞争对手？在领先对手，取得第一的过程中，有哪些重要的体会可以分享？
答：说到竞争对手，第一阶段有百货家电部门及传统的单一品牌的家电经销商。第二阶段是传统家电经销商及日系知名中型家电连锁店。第三阶段是日系连锁店、经销商与量贩店的家电部门。第四阶段是大型专业卖场及量贩店的家电部门。重要的体会，我自己觉得主要是根据不同的对手，采取不同的策略：如针对日系对手，我们主要的策略是本土化、乡村包围都市、商品组合、OEM专属品牌等。而针对本地对手，则强调门店的亲和力及战斗力、多元灵活的行销策略、运用商品组合策略等。
任何企业从小到大，一定会有一些坎，你一定要跨过去。我们在公司草创期，主要是用经销方式在学校销售电子计算器，后来开始开设直营的门市部，主要以经销各种品牌电子计算器为主，也卖音响及各种电器零配件。我记得好像是在门市部扩充至5家左右时，遭遇到电子计算器大跌价，所以发生了第一次财务危机，后来将门市部的股份押给各店长，这样就换得一些资金，度过第一次难关。
后来公司开始在全台湾分区经营，但由于缺乏总部的管理机制，结合过于松散，以致多年都无法快速扩张，只累积20多家门市。再后来，我从美国回来，出任“全国电子”店的总经理，公司的业务范畴也朝向全方位商品的角度发展，确立统一的商品规划和推广体系，并借鉴美国市场的营销模式。
问：主要采取了哪些重要的举措？
答：在这过程中，首先是建设有效率的经营管理平台、建立垂直整合行销系统、采取战略性的商品组合策略、扩大产品线、导入自有品牌商品、加强人力资源培训，利用人民生活水准与收入提升，快速开店。在此阶段开店形式主要是合资加盟。由于措施得当，毛利及净利水准均高于同业，门市部由27家增至180家，营业收入增加了近30倍。
问：家电作为耐用消费品，比较容易导致消费者的投诉，“全国电子”店是如何对待客户的投诉，有什么特殊的地方？
答：首先是要提倡以顾客为本，以服务为导向，顾客有任何问题，除了在店内要直接处理外，还要设立免费电话，以便及时处理客户抱怨，在第一时间，最有效、最积极地解决顾客的问题，不要造成媒体曝光事件。到现在的网络时代，就需要建立完善的网站，包括信息发布，意见反映、商品查询、活动告示。你要做到，不管从任何地方来的问题或者意见，一定要全部进行系统化管理，实时响应处理，并追踪结果。
问：台湾地区的面积和消费有限，连锁拓展发展到一定时候，就会受限，台湾地区的家电连锁企业，如“全国电子”等，是否有跨过海峡，到祖国大陆来发展的计划？
答：目前未有迹象（除灿坤外），但并不表示未来不会进军祖国大陆市场，预计今后两三年可能会考虑到祖国大陆发展。最有可能进入的方式是直营，其次是合资。目前主要顾虑在价格战和人力资源方面，当然也有政策、各地方政府态度的考虑。
问：您认为一个消费者选择一个家电零售商时，考虑的主要因素有哪些？价格是最主要的吗？
答：低廉的价格永远是吸引消费者的一个重要因素，但不是一个绝对的因素。如何建立品牌的信任度，提供完善及专业的服务，亲和力、及时与便利都是重要的因素。从促销的角度来看，赠品、折价券、红利券、抽奖（包括如现金、海外旅游、汽车等）、与厂商合办活动、事件行销等促销手段比较有效。
问：连锁店和家电厂商是一种相互依赖的关系，“全国电子”店在和厂商的合作中累积了哪些宝贵的体会？
答：我有两句话：一是营造双赢的局面，尽量避免单向的苛求；二是不要占尽所有好处，要预留空间。
问：“全国电子”店的物流配送体系是如何构架的？是否建立独立的物流配送部门？家电售后服务是否独立出来，由第三方来进行运作？
答：物流配送体系中没有设立大统仓，只设置各地区分仓，各地区仓库负责当地物流。售后服务是独立出来的，但搭配着厂商服务中心。
问：2002年，祖国大陆九大城市家电巨头结盟，成立中永通泰家电联盟，以对抗苏宁、国美，整合家电销售渠道。在“全国电子”拓展市场过程中，是否也出现中小家电零售商进行联合的情况？结果如何？您预计中永通泰这种联盟模式是否有生命力，为什么？
答：这个不好评论，不了解他们是如何运作的。在台湾省也曾经出现过，但因内部步调不一致、不能提供完整的经营管理平台，最后都以失败收场。在欧美有类似联盟成功的例子，但关键是要提供好的经营管理平台及运作机制，否则失败的机率也是相当高的。
问：中小家电零售商或者是单体百货店的家电销售面对连锁店的强大竞争，如何生存和发展？
答：我的体会是五点：一、全面低成本策略；二、完整专业的服务能力；三、商圈的深耕；四、个人对个人的行销；五、亲和力。
问：在祖国大陆，上世纪90年代初百货店是家电销售的主力渠道，后来出现家电专业市场，再在90年代末出现了国美、苏宁为代表的家电零售连锁体。在台湾省，家电是否还是百货店的经营重点？您如何看待祖国大陆的家电专业市场前景，有什么好的建议？
答：总体上来讲，家电不是百货公司的经营重点，主要是毛利率过低。祖国大陆家电的市场前景应是一片光明，因为生活水准提升时，家电是最重要的采购项目。在未来，因为科技的发展，家电将会深入民生，这个我们可从祖国大陆连锁企业的业绩排名中，看家电业所占的比例就可以知道了。至于讲建议，一定要突破将价格当成惟一竞争武器的误区，要建立高效率的管理平台以及完善的商品组合，同时提升人力资源的素质。另外，要根据不同的商圈、不同的生活环境推出不同的专业化服务。
问：您估计祖国大陆家电零售渠道的发展趋势是什么？
答：从世界范围内看，传统经销商会逐渐势微，发展趋势应是以强调专业综合型的大型、中型、小型的家电卖场为中心，量贩店的家电部门与百货公司为辅。我想在祖国大陆可能也会这样。
问：在连锁超市的发展过程中，面对同一供应链的恶性竞争，出现了自有品牌商品，家电零售业是否也会出现这种情况？
答：这个会出现，但一定要经过妥善的市场调查，和制造厂商合作推出的差异化产品。
问：家电连锁企业的主要利润来源有哪些？
答：我觉得有五块：一、原有商品组合策略的利润；二、卖场的广告收入；三、厂商返利和上架费；四、利用卖场产生的其他收入；五、维修收入。
问：在目前阶段的祖国大陆家电零售市场上，您认为连锁企业在发展上更应该偏重发展的规模和速度，还是应该强调发展的质量和提升管理？
答：祖国大陆市场有别于台湾地区或日本，祖国大陆地域广大，各地区地域色彩浓厚。企业应先以55：45的比重进行成长———55％着重质量的发展和提升管理，45％再发展规模和速度的开店计划。祖国大陆市场需要有长期久远的投资规划，需要审慎。
问：对国美，苏宁等家电零售连锁企业，您有什么忠告和建议？
答：不要以商店规模或价格取向作为竞争的惟一武器，因为：一、祖国国幅员广大；二、各地差异性高；三、资本市场的运作机制尚未完整，融资不易。除了要发展圈地运动外，建设好经营管理平台，培养优秀的经营团队，做精致化的经营管理，才是长久经营之道。
中国零售行业研究门户——联商网（），0571-87015503，电子邮件：[email protected]