让“7－11”遍地开花的“东瀛便利王”－－铃木敏文
一个以模仿大洋彼岸美国模式起家的特许便利店，为啥仅仅经过31年的山下求索，就摇身一变为环球便利连锁行业的“龙头老大”？“日本7－11便利连锁集团”C E O——铃木敏文（Garlas Ghesn）一语道破了天机——“30年前，日本7－11刚刚成立的时候，母公司正处于顺风期。7－11从成立至今，勇于吃苦、创新，不断打破日本零售业和7－11母公司原来的经验以及固有做法，所以发展非常快，现在还在继续增长。而母公司由于发展的比较容易，仍然继续了旧有的做法，一直都在经营便宜货，造成了现在的不良局面，与日本7－11的差距也越来越大。所以，我提醒大家一定要居安思危，坚持不懈地做好包括待客服务在内的基础工作，不断为顾客提供他们喜欢的商品和热情友好的服务，这是经商的基本原则，也必须成为我们的社风，什么时候都不能忘记！”
长野怪才 力排众议觅特许
后生可畏 超越模仿成大道
一提及7－11便利店，人们总以为它诞生于日本，其实不然。7－11便利店的出生地在美国，它的前身是“南大陆制冰公司”，专门产销冰块。为了满足顾客的五花八门消费需求，“南大陆制冰公司”兼营别样，卖起了洗衣粉、面包、鸡蛋、香烟、酸奶等生活必需品，逐渐发展成为美国乃至世界上第一家便利店。从1937年的孕育萌芽到1946年1月24日的正式更名，“南大陆制冰公司”潇洒开启了环球便利连锁店的新纪元。之所以便利连锁店以“7－11”为名号，则是基于美国人的生活习惯——早起早睡，7——早上7点开门；11——晚上11点关门。到了1977年，7－11便利连锁店发展到5000家；1985年，“美国7－11便利连锁集团”在美国加利福尼亚设立了5个流通中心，不仅在加拿大、墨西哥、意大利直接经营，而且在日本、香港、台湾、马来西亚、澳大利亚、泰国、韩国特许经营，真可谓“龙城何处不飞花”，俨然以“世界便利店之王”而自居。
铃木敏文，1932年出生于日本长野县。1956年从“中央大学”经济学部毕业后，就职于“日本出版贩卖集团”。1963年，他以三十而立的虎虎生气，走进了日本数一数二的零售企业集团——伊藤洋华堂。20世纪60～70年代，正当“美国7－11便利连锁集团”大举挺进加拿大之际，日本迎来了大众消费时代，便捷、优质、高效成为零售业的主旋律。作为“伊藤洋华堂”少壮派的铃木敏文，以其敏锐的观察力捕捉到了7－11便利店无与伦比的竞争优势——“它的最大特点就是不像超市，以低价竞争来博得消费者的欢心，而是凭借商品销售管理来寻求发展的零售新业态。其连锁管理、效率化店铺、丰富的零售经验，真是太有魅力了！”耳听为虚，眼见为实，美国夏威夷的实地考察更让铃木敏文大开眼界，无不为7－11便利店那独特的选址战略、培养利润意识极强的加盟伙伴、随时增加经营品种、喜欢和善于并购等无穷魅力所深深折服。但当铃木敏文将打算加盟“美国7－11便利连锁集团”的想法告知“伊藤洋华堂”董事会时，却受到了全体董事的强烈抵制——“日本各地的超市已经如此普及，我们靠这种小规模的店铺根本不可能取胜，而且，这些小铺同杂货店及从前的十元店又有什么不同呢？”面对各种非议和指责，铃木敏文据理力争——“你们还是看看日本电器等出口产业的发展之路吧！我们的家电制造业超过了以规模取胜的欧美厂商，靠的就是生产效率，从而在国际市场上占据了一席之地。只要提高生产效率，小规模的店铺也能胜出。”就这样，经过无数次的观念交锋，铃木敏文的打算终于占了上风，于1973年11月以销售额的1％获得了“美国7－11便利连锁集团”在日本的地域特许经营权，力排众议地创建起了“日本7－11便利连锁集团”，潇洒自如地开拓出了日本零售业通往便利连锁店新业态的金光大道。
1974年5月，在铃木敏文的亲自操刀下，“日本7－11便利连锁集团”的一号店——丰洲店，在东京都江区剪彩开业，当年便有15家加盟店相继诞生，经营额高达7亿日元。就这样，“日本7－11便利连锁集团”麾下的便利店就像樱花一样，逐渐浪漫了日本零售市场：1975年，连锁加盟店发展到69家，营业额突破了48亿日元，更为可喜的是福岛县郡山市的虎丸店，创出了24小时全天候营业的业界新例；1980年，连锁加盟店多达1000家；1984年，连锁加盟店达到了2000家；1990年，连锁加盟店翻了一番，达到4000家之多；1995年，连锁加盟店超过了6000家；1999年，连锁加盟店达到了8000家；2001年，连锁加盟店发展到9125家；2003年，连锁加盟店壮大到9600多家。随着“日本7－11便利连锁集团”在日本的超常规发展，羽翼丰满的铃木敏文，不仅在1989年底气十足地全权托管了自己的“母体”——美国7－11便利连锁集团，而且健步如飞地挺进世界零售市场，在19个国家和地区开设了2·6万个“7－11便利店”，年均31亿人次光顾其间……就这样，在铃木敏文的苦心经营和巧妙运筹下，“日本7－11便利连锁集团”以综合净利润832·09亿日元的竞争优势，连续3年在日本零售业同行的经营收益和综合净收益指标中独占鳌头，不仅成为日本获利最丰的零售商，而且在日本零售界每平方英尺的销售额最高，脱胎换骨为日本最大的便利连锁商；与此同时，铃木敏文的海外扩张战略，促使“日本7－11便利连锁集团”一步一步登上了“环球便利连锁王中王”的巅峰。每当回顾起艰辛而困苦的创业历程，铃木敏文感慨良多——“7－11是经受住了时代洪流冲击的。最初的时候，没有一个人想和我合作开便利店，正是在这种没有合作者的情况下，我才一直挑战着这个新的领域。千万不要忘记零售业是一种本土化的经营业态，完全按照美国的思维方式来构造日本流通，是十分错误和毫无意义的！销售是从思考开始的，在商业中绝没有巧计！商业没有终点！！”
三个中心 活化消费心理学
两幅表格 雕琢员工规范化
为了全方位活络顾客心态，进而激火消费态势，铃木敏文从创建“日本7－11便利连锁集团”俟始，就全力倡导“消费心理学”，精心锻造“读心术”，细心解读“购物欲”，竭力推广“差异化服务”，以求全方位、多层次、广角度满足消费者日益增长的个性化需求。正如他一再宣称的那样——“现在最需要的不是经济学，而是心理学！”
为了实现“一切以顾客的需求为转移”的经营宗旨，铃木敏文确立了“三个中心”运营战略目标：以顾客为中心组织经营——在满足顾客需求的前提下，充分发挥零售业的主导作用，把定制营销带到零售业中；以信息为中心管理商品——充分发挥信息系统的通畅作用，把信息营销带到零售业中；以效率为中心提供服务——充分发挥差异化服务的广角作用，把个性营销带到零售业中。正是从“以顾客为中心组织经营”的目标出发，铃木敏文事事处处从消费者的心理出发，尊重购物习惯，体谅消费嗜好，不仅将上班族归类为“加班时经常购买零食为宵夜”的消费层，让靠近“上班族”的7－11便利连锁店夜间增加零食；而且考虑到顾客站着购物不易看见下层商品的实际，要求每个7－11便利连锁店的货架下层摆放要醒目，以便顾客一目了然；并根据“单身族”的生活习惯，贴心贴肝地开发出御饭团、迷你火腿、小包装洋芋片、小袋洗洁精、迷你洗发精等适销对路商品。正是从“以信息为中心管理商品”的目标出发，铃木敏文全力开发“POS销售时点”（Point of sales）信息系统，建立起了全球仅次于美国太空总署（NASA）的信息资料库，精准解读变化多端的购物心态，从而游刃有余地确定了目标客户群——男性和未婚者：他十分专注“气象经济”，每天固定5次从各个便利连锁店收集天气动态信息，以免新鲜度的商品因天气变化而积压或脱销。正是从“以效率为中心提供服务”的目标出发，铃木敏文尽心尽力追逐“差异化服务”，以求把每一家7－11便利连锁店完全融入顾客的“生活情景”，让货柜上的商品“自然地”向顾客招手；在一家7－11便利连锁店中，虽铺面积仅有100平方左右，但却经营着3000多个品种，其中70％的商品每年都要更换，日平均销售额达到68万日元，单位销售面积效率达到235万日元，资金周转率每年高达43次；7－11便利连锁店的经营品种五花八门，点心、饮料等加工食品占31·6％，米饭、调味面包、生菜等快餐食品占30·5％，牛奶、酸奶等当日食品占12·7％，杂志、日用品等非食品占31·6％……铃木敏文这样描述7－11便利连锁店的不同凡响功效——“虽然现在是多样化的时代，但顾客其实一点都不多样化，正好完全相反：只要推出好的商品，顾客便会一窝蜂地抢购。卖不好的理由，必定是在卖方！”
“虽说零售业的生存发展，有赖于培养忠诚的客户群；但要为顾客提供尽善尽美的优质服务，就必须培养一支召之即来、来之能战、战之必胜的超一流员工队伍。没有一支与顾客打成一片的员工队伍，优质服务就成了无本之木，企业发展就成了无水之源”。这是“日本7－11便利连锁集团”屡试不爽的立业准则。
正是从这一立业准则出发，铃木敏文精心打磨着员工管理的科学化、规范化、制度化和书面化。他专门印制了“工作计划表”，让每一位员工清楚何时做何事，计划表的横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是店员姓名；工作计划用直方图的形式在表中体现出来，直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作内容填写在直方图的中央；工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报刊退货（这是7－11惟一可以退货的商品）、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报，还有“空闲时做其他事”、“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示和提醒语……他十分重视事后的检查与评估，专门颁行了“工作检查表”，列出所有作业项目，每个店员对照各个项目的要求检查自己的执行情况；这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行；“工作检查表”由本人和其他相关人员分别填写，采用“0”和“X”标度实行两段式评估，或者用1～3标度实行三段式评估，也有的用1～5标度实行五段式评估……为了规范结算时的待客行为，他专门印制了“待客行为效果表”，要求每一位店员不折不扣地做到：顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语，不能随便聊天；要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预交款时，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机；在顾客购买盒饭或食品时，要询问“需要加热吗”；顾客等待时，一定要说“让您久等了”；只有一个人结帐，而有很多顾客等待时，要向同事高喊“请给顾客结帐”；当很多顾客在另一处等待结帐时，要说“请到这边结帐”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的……为了激发每一位员工的主人翁责任感，他要求店员在换班离开商店时必须咏唱“7－11誓言”——“今天又是美好的一天，我们满怀着自信和热情，为尊敬的顾客提供最大的满足。面对着店铺，面对着商品，我们怀着深深的爱。不忘奉献的精神，为实现自己的理想而努力工作”……这一切的一切，无不凸现出铃木敏文那别具一格的“多面手员工观”——“作为一个店员，他绝不能仅仅从事单一的商品售卖活动，而需胜任各种店铺经营管理活动。这就如同一个人，如果只有头、手或身体的某一部位在经常活动，而其他部位不活动，那么他就不是一个健全的人。”
全盘外托 特许经营招招鲜
集中建店 铺面选址步步赢
零售业是一种以规模出效益的业态，小型便利店要壮大规模成气候，就必须采取“目标聚集”战略，走连锁经营之路。为了解决传统零售商难以“直营连锁”的无端烦恼，铃木敏文大仁大义地甩出了撒豆成兵的“特许经营”杀手锏，以特许权向市场辐射，有福同享地把日趋成熟的规范化管理方式、独具特色的经营技巧、声名远扬的店铺品牌一股脑儿转让给零售业界的散兵游勇，曲径通幽地以强劲的市场倍增力扩大知名度、拓展新市场。
面对一些单打独斗零售商那“7－11的‘圈地运动’，到头来还不是‘大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米’，让我们不知不觉间沦为打工仔”的误解和狐疑，铃木敏文“大人不计小人过”地推出了以“共赢”为目的的“外托”运营模式，以求使得每一位加盟者“好处共享，利益均沾”。正如他所坦言的那样——“厂家，不是我们的；配送中心，没有一辆送货车是我们自己的；计算机，也没有一台是我们的资产。他们借助7－11提供的信息获利甚丰，所以他们乐意和我们合作。7－11不仅要自己发展，更想带动周边的设施和工厂等都能发展、赚到钱，结果也正是这样。”为了发挥“特许经营”效益的最大化，铃木敏文左右开弓大打“集中开店战”，以求通过在某个重点区域密集开店，迅速达到规模效应。他以“集中开店”为利器，在有效降低总部宣传推广费用的基础上，全力放大宣传效果，这是因为在一个区域内开店越多，分摊到每一家店铺的宣传推广费用就相对越低；他以“集中开店”为快马，巧妙提升企业形象的相乘效果，这是因为在同一地区开店越多，越容易张扬总部及其产品品牌形象，利于增大企业及其产品的曝光率；他以“集中开店”为鸣镝，不断强化总部对各个特许加盟店的服务质量，这是因为各个特许加盟店相距越近，就会使总部督导人员来回奔波的时间大大缩短，进而大大提升总部督导人员到各个特许加盟店的巡视频率，总部对各个特许加盟店的服务质量就会日胜一日；他以“集中开店”为疾风，想法设法降低总部的配送耗费率，这是因为在同一地区开店越多，分摊到他们头上的配送费用就会越低……谈及“特许经营”带给散户零售商的种种益处，铃木敏文总是这样豁达大度——“实现传统中小零售店的现代化和活性化，和他们共同发展，是7－11不可推卸的责任和义务。”
要使“特许经营”真正发挥集约化效应，首要的关键的问题是如何科学选择便利店店址。选址“行船借东风”，则可生成“地利”之奇效；选址“乱点鸳鸯谱”，必受“地祸”之遗患。铃木敏文一再告诫手下员工——“连锁店就像一条链条，一环环要紧密相连。7－11的一店和二店之间开店时间相差了6年，我们要求的是以质量取胜。”
为了保证店铺选址的科学、有序、合理、适宜，铃木敏文在总部专门设立了开发事业部，下辖店铺开发部和店铺开发推进部两大机构；店铺开发部专事对既有零售店进行开发，及时对加盟者进行全方位指导，保证他们的经营能获得效益最大化，工作难度相对较大；而店铺开发推进部的工作相对比较容易，主要从事不动产的开发和经营……为了使开发事业部有章可循，铃木敏文苦心琢磨出了保证店铺设址正确性和及时性的战略举措：店铺设立是否与7－11的发展战略相吻合，对于那些商业环境和商业关系已建立和完善的地区，7－11可以毫不犹豫地长驱直入；在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求进行选址考察，在此基础上寻思有无集中建店的可能，倘若条件许可则在目标市场实行高密度、多店铺建设，以便迅速铺开市场……在实际的选址操作过程中，铃木敏文以“便捷”为出发点，千方百计寻觅不同建筑物或不同地势的差异性，以求让7－11便利连锁店在最优的地理位置上生根、发芽、开花、结果；他十分注重在居民住宅区设立7－11便利连锁店，着力避免在道路狭窄处、停车场过小处、人口稀少处、建筑物狭长处等不利地势设店；他细心分辨一地一处之优劣，总结出一套设店之窍门：有红绿灯的地方，越过红绿灯的位置最佳，既便于顾客的进出，又避免了店铺门口的拥挤堵塞；有车站的地方，车站下方就比车长对面的位置好，既便于来往顾客的购物，又省去了顾客过马路的麻烦；有斜坡的地方，坡上位置优于坡下位置，因为坡下行人过往匆匆，店铺不易引起顾客注意……铃木敏文经常这样对员工说——“不要以专家的心态自居，一定要以顾客的心理来工作。你的阳光不要老是盯在竞争店的商品和价格上，那样做很容易，但顾客的心理是最难掌握的，顾客才是真正的专家，他很明确自己需要什么。做买卖千万不能忘记顾客，忘记了顾客就等于往死路上走。”
路径集约 把握物流配送脉跳
网际快车 点击电子商务律动
随着市场化程度的不断提高，商家的竞争日趋激烈白热化，除了生产管理和营销管理的比拼外，物流管理成为最新的角斗场。铃木敏文紧跟时代潮流，从“高效完善的物流配送，不仅是零售业实现连锁经营的基础条件，而且是便利连锁企业创造利润的第三大源泉”的真知灼见出发，不惜人力、物力、财力从零售市场向物流市场全力扩张，通过巧夺天工的物流管理，一举削减了相当于商品原价格10％的物流费用，成为环球便利连锁企业界活用物流效用的最佳楷模。
1976年，当“日本7－11便利连锁集团”已经发展到100家之时，铃木敏文深深地感觉到商品的供应和配送实在难以适应店铺超常规扩张的客观需求，于是便潜心寻觅着突破瓶颈的最佳通道；经过几年的摸索和实践，他最终觅得了“物流路径集约化”的上上之策，这就是：变由多家特约批发商分别向店铺配送的旧例，为由各地区的窗口批发商统一收集该地区各生产厂家制造的同类产品并向所辖区内的店铺实行集中配送的新法；这一“物流路径集约化”新法，不仅大大减轻了管理批发商物流的工作量，而且大大缩短了送货距离和配送时间，更为重要的是大大地降低了物流管理费用……随着市场的变化和消费购物的多样化，为了弥补“物流路径集约化”模式的天然缺陷，铃木敏文又创造出了“物流共同配送系统”，按照不同地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心同一集货，然后再向各店铺配送；这种全新物流配送模式的管理目标，主要是：通过大单位化物流、共同化物流、程序化物流、及时化物流、省略化物流，分别实现规模经济、范围经济、综合经济、速度经济、简约经济；这种独特的物流配送模式，地域划分一般为中心城市商圈附近35公里，其他地方市场方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送，从而能够将商品以最新鲜的状态提供给每一位消费者……现在，“日本7－11便利连锁集团”已实现了一日三次配送，其中包括预计到第二天发生天气变化时对追加商品进行的特别配送；每个配送中心月平均商品供应量为50亿日元，相当于为每个店铺供应100万日元的商品；配送中心的货车运行费用日均2·4万日元，相当于供应额的3·2％，处于成本目标管理值3％～3·5％范围之内，巧妙节约物流成本自然不在话下……谈及对物流配送模式的改革创新，铃木敏文一语中的——“只要不断地自我突破、自我创新，店铺和企业就能不断在经营中获得成功。不要拘泥于过去的经验，而应敢于、乐于、善于向新事物挑战！”
面对波涛汹涌的信息化浪潮，目睹电子商务点石成金的神奇魅力，崇尚“敢闯、敢冒、敢为天下先”的铃木敏文再也难以无动于衷了。他以饱满的热情全力投身于电子商务之中，力求从有形的店铺市场转向无形的电子商务市场，以获得信息化、虚拟化的超值回报。
1978年，铃木敏文在“日本7－11便利连锁集团”创立5周年之际，果敢地建立了第一家店铺信息系统，相继开发出了“销售时点系统（POS）”（Point of sale）和“电子订货系统（EOS）”（electronicodering）；20世纪80年代中期，他用新型的电子收款机系统取代了传统的老式收银机；1992年，他对信息技术系统进行了第4次大检修；1995年，他对信息技术系统进行了设立以来的最大规模检修；1996年，他斥资600亿日元安装了第5代便利店综合信息系统，分别在总部、加盟店、地区管理部和合作企业设立了5·3万台信息终端……电子信息技术的广泛应用，给“日本7－11便利连锁集团”带来了无与伦比的竞争优势：便于监控顾客的购物需求——顾客需求变化越大对购物的要求就越多，利用电子信息技术就能最大限度地根据顾客需求来指导生产，而不是把生产出来的产品推销给顾客，这样更有利于培养顾客的忠诚度；利于提高质量控制进行产品定价和开发——充分利用一日三次从各店铺收集来的销售数据，通过应用软件实时分析，快速识别出对顾客最有吸引力的商品或包装，以便感受新时尚，有的放矢地开发出适销对路的高质量商品；便于预测各店铺的日销量——五花八门的购物趋向使得商品周期越来越短，只有时刻留意天气的变化，才能把握商品的每日销售趋势，进而有针对性地增加或减少商品种类；利于提高供应链的效率——采用电子信息技术，可使订单周转的速度大大加快，收到一份订单可在7分钟内处理完毕，并能在第一时间内传送到配送中心；便于协助销售商品和制造商控制库存——利用庞大的数据库，随时随地指导销售商处理商品售卖信息，协助制造商优化生产流程和工艺；利于员工的沟通和培训——既可为员工之间的交流提供信息平台，又能为培训员工搭建虚拟教室……铃木敏文十分看好网络销售，先在1999年与通贩、雅虎－日本联手创建起“E－shopping books”网上书店，后在2000年2月同索尼、NEC、三井物产合作设立了“7梦幻网络商店”（www.sevendream.com）；“7梦幻网络商店”，不仅为不熟悉网上购物的用户设置了多种检索功能和卡通人物向导，而且销售5个领域10万余种商品，还提供旅游、出行、音乐、照相、入场券、汽车、咨询等全方位服务；“7梦幻网络商店”的销售业绩直线上升令人刮目相待：2000年达到70亿日元，2001年达到1200亿日元，2003年达到1800亿日元，2004年预计将突破2400亿日元的大关；在铃木敏文的心目中，“7梦幻网络商店”的发展前景就是及早成为集实物店铺与虚拟店铺于一身的日本式EC网站……铃木敏文之所以乐于破费电子商务，就在于他那深深的忧患意识和危机感——“我们一定要走到顾客中间去，以顾客的心理来工作。我经常讲，我们不是在与同行竞争，而是在与顾客竞争，与顾客的心理进行竞争。换句话说，只要你经营的商品符合顾客的需求，你就会在与同行的竞争中取得胜利。如果重视与同行的竞争，而忽略了顾客的要求，说不定什么时候顾客就流失了。”
面对“日本7－11便利连锁集团”那“青出于蓝而胜于蓝”的发迹历程，一些美国商人出于嫉妒之心而很不以为然，奇谈怪论不时冒出——“日本人只会模仿，不会创作，没有创造力。”对于这些美国商人因丢脸而生恨意的种种无稽之谈，铃木敏文有理有据一一反驳。
——“创造力有三种——一种是拿来主义的创造力；一种是市场开拓的创造力；一种是产品制造的创造力。这三点，7－11都做的很好，你能说我们没有创造力吗？”
——“如果去观察同业的做法或者看书上是怎么做的，就会不由自主地模仿，从而导致失败。如果单纯靠模仿他人或者广采众议之后再做判断，就不会有7－11连锁便利店的今天。”
——“只有在今天现在这一刻，我们专心地去工作才能决定你的明天、后天、明年、后年。其实最重要的问题是你能否挑战新的工作，因为那是决定我们的明天、明年、将来的重要因素。不论你过去怎么努力，如果只是在以前的延长线上停留是毫无意义的。
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