如何让分公司财务经理跟着自己走？
销售团队的问题是什么呢？刘超咀嚼着赵总语焉不详的指点，带着疑问来到了江西市场。
“入局触网”
到了江西，刘超才知道，江西市场远比他想象中还要乱，还要差。团队的士气和队伍的面貌，远比他想像中还差。办公室里充满了小鬼一样的同事。
阴阳怪气的财务经理——于军。连续“送走”了两任江西分公司老总。而刘超接任后，他好像又很高兴，因为他知道，强龙压不过地头蛇，在分公司经理这个岗位上，刘超还是“新兵”一个；然而，他又好像很失望，刘超好像是销售老总赵总的人，刘超会把这个财务经理放在一个什么样的“关系”上呢？
装疯卖傻的销售经理——王成亭。老油条一个，好像是江西某大商场业务老总的小舅子；掌控了南昌市的所有重要客户和分公司社会资源。据说与财务经理于军很合得来。
随着移交工作的结束，刘超日益开始发现问题的严峻性，甚至在这股旧势力中感到了自己的无助。
此时此刻，在这个陌生的城市里，想着理不出头绪的目标，解着找不出答案的问题，还没有“入局”就似乎“触网”了？
刘超第一次感觉有点无助地躺在沙发上，静静地思考着该如何下好江西市场的这盘棋？又该如何布好江西分公司的这些棋子？
“谋局识网”
在苦思良久却没有什么任何对策时，刘超想起了在总部开会时同住一个房间的A重庆分公司的经理，大家习惯称呼他林老。
林老在电话中说，“区域市场，关键就是把这种政策用足。只要政策用足，区域市场放量简直是轻而易举之事。”
“但是，最高前提是你能搞定分公司的财务经理；最低前提是财务经理不能有意为难你或者故意给你设障碍，否则，你就只好卷起铺盖回老家吧’！”老林又补充道。
“分公司经理与财务经理有四种完全不同的关系：和睦相处型、吵吵闹闹型、亲密无间型、绝对权力型。四种不同的关系表现出来的就是四种不同的市场和销售绩效。这也是目前大多数企业的分公司负责人与财务经理的四种最基本的关系形态。”
“和睦相处型的，就是说分公司经理与财务经理能够围绕着区域市场的总目标，在不违反总部政策和原则的前提下，为实现区域市场的目标而携手努力。这种纯洁的合作关系的构建在目前的市场大小环境中来说，非常非常地难。因为它既可以最大化地实现企业的业绩，又可以最有效地完成企业的业绩。正因为如此，可以作为理想化的追求和个人的修为追求，但不可以作为硬性要求来推广。”
“吵吵闹闹型，是指分公司经理没把财务经理放在眼里，财务经理也没有把分公司经理当回事，各吹各的调，分公司内部形成以分公司经理为首的营销体系与以财务经理为首的财务后勤体系的较为尖锐的冲突和矛盾，总部的政策和原则成为两派斗争的最有利武器。目前大部分中国企业既不希望，但在某些时候又是希望看到这种关系。因为这种关系通过相互制约，可以有效防止分公司经理‘占山称王’，和财务经理窜通起来进行桌面下的交易。但它对企业最大害处是：以政治斗争牺牲了企业的市场和销售业绩。”
“亲密无间型，则是指说分公司经理与财务经理关系非常亲密，属于那种共穿一条裤子一个鼻孔出气的。总部的政策和原则成为他们共同套现或套取公司利益的杠杆，或者钻总部政策的空子，或者变通总部的政策，他们会在打着严格遵守总部政策的漂亮外衣下，以牺牲公司或客户利益，来实现自己的‘财务自由’。这种关系也并不少见。亲密无间型，往往将部分企业资源和费用转入个人腰包，同时以透支市场、过渡承诺和政策调节来虚冲市场业绩。胆大的甚至还联合起来把整个分公司都卖掉，或者把整个市场彻底搞死。所以，这是目前中国大部分企业最害怕的。许多区域市场频繁换将大部分是基于此考虑。”
“绝对权力型，则是指分公司经理由于各种原因，在有关公司原则和政策的层面上，分公司经理则处于绝对强势的地位，而相比之下，财务经理则逊色许多。这种关系要视分公司经理的人品和道德而定。如果这个人很有德，也就是说对企业很忠诚，这种关系就很好；而一旦这种关系中的分公司经理品有问题，他会把这种权力和能力演绎为资源的独占，简直没有人可以控制得住，对企业祸害无穷……”
……刘超越听越有劲，越听越豁然开朗了，禁不住地一股脑地又问道，我应该构建哪种关系才最好呢？”
“至于，你想构建什么样的关系。一方面，要看你本人，另一方面，要看财务经理。当然，还要考虑到企业的政策和制度问题。” 老林笑着说。听完老林这些精僻的分析和见解，刘超的思路困境似乎打开了。
如果把这江西分公司比做一个纷乱的谜局，或者说是困局，那么，首先就得入局，入局之后方可谋局，在谋局的过程中，改变游戏规则而变局，最终是破局突围。
“破局结网”
那么，作为江西分公司总经理的刘超，又该如何来构建与财务经理的关系呢？他该把自己和财务经理放在一个什么样的“关系”上呢？
确实，作为大多数公司来说，分公司经理与财务经理的关系一直也是企业总部和管理者头痛的问题，也是影响分公司业绩的最关键的因素。
由于企业内部控制和财务经理双重管理的需要，决定了分公司经理与财务经理在工作上是不可避免地是有冲突的。但是，如果分公司经理和财务经理能够正确地认识岗位冲突、工作冲突、制度冲突和沟通冲突等影响关系构建的因素，并能够从这些冲突因素中走出来，分公司经理与财务经理是可以构建起一种和和睦睦的良性关系的。
从岗位冲突上来看，两者关系的冲突源于总部销售部和财务部的既服务又牵制的双重关系。体现在分公司上，就是财务经理在行政上接受分公司经理的管理，但是业务上是接受总部财务部的管理。因此，分公司经理和财务经理对此要有清醒的认识和良好的心态，这是构建两者关系的基点。如果双方超越了这个“度”的关系，双方就会经常“冲突”甚至“打架”而最终影响关系构建和业绩发展。在这点上，最大的禁忌就是：分公司经理不要千方百计地去干涉财务经理的财务工作以方便更好地服务于销售工作，财务经理也不要千方百计地去控制分公司的销售工作而忘记了自己财务服务的职能。
从工作冲突上看，两者关系的冲突源于不同的工作导向。分公司经理的工作导向是以销售业绩的最大化为根本出发点，而财务经理的工作导向是以财务健康最优化为根本出发点。虽然出发点不同，但根本点却是一致的，那就是为企业的利益服务。对此双方就要有正确的认识：并非所有的销售业绩最大化都会影响财务健康最优化，也并非所有的财务健康最优化会限制销售业绩最大化，有时候，两者在某种程度上是可以兼顾的，关键是怎么融合和整合的问题。在这点上，最大的禁忌是：双方不能各自为战，斤斤计较于各自的出发点，而不是在立足于根本点上的求同存异。
从制度冲突上看，两者关系的冲突源于对不同制度的坚守。分公司经理的原则是只要一切有利于销售提升的手段和搞法都可以尝试， 而财务经理的原则则是不管怎么搞，但是必须遵守企业的财务制度。对此，关键是双方如何心平气和地对于已发生的问题或即将发生的问题进行换位思考和折衷处理。在这点上，最大的禁忌是：为了销售问题分公司经理一定要违反财务制度，而财务经理则是为了管理问题一定要坚守财务制度。双方各执一词，一个要坚守，一个要违反。其实，通过沟通双方是可以找到第三条中间道路的，那就是：在不违反现有财务制度的前提下，最大化地追求销售业绩。
从沟通冲突上看，两者关系的冲突源于不同的职业性格。分公司经理往往是先斩后凑，属于行动型的，这是适应市场的结果；而财务经理往往是不凑不斩，属于呆板型的，这也是长期工作的习惯。对此，双方一定要保持顺畅的沟通渠道和尽量适应对方保持同步的沟通步调。在这点上，最大的禁忌是：双方各吹各的调，各跑各的套，尽着自己的性子来，老想着去改变对方。
因此，我们说，不管是分公司经理也好，还是财务经理也罢，在构建双方良好关系时，一定要端正心态、摆正位置、换位思考、求同存异、共同发展。只有这样，才能真正构建起一种良好而又良性的管理合作关系。
原载于《经理人》2004年第8期，欢迎大家对此进行交流，作者电邮：[email protected]