如何管理高速发展的公司－－波导与摩托罗拉的差距
波导的历史只有十年，而摩托罗拉已经近八十年了。十分有意思的是，正当波导雄心勃勃地计划美好未来的时候，摩托罗拉却在除中国外的市场困境中苦苦挣扎。2001年摩托罗拉以313亿人民币的销售收入取代了连续九年名列榜首的上海大众，成为在华外商投资企业的“新科状元”，与此同时，美国摩托罗拉总部却再次宣布裁员，使得摩托罗拉公司在过去16个月内的累计裁员人数达到原先员工总数的1／3。按摩托罗拉自己的预期，电信客户大幅削减开支将导致2002年营收较2001年减少5％至10％，但产业分析家称这还是一个乐观的估计。
与此同时，波导计划2002年的销量要达到500万，比上年翻一番，2003年销量将达到800万台，2004年将是1000万台，成为国产手机业的老大。据波导自己宣称，ＧＳＭ和ＣＤＭＡ这两种手机的生产线都已在新厂区安装好，只等大展鸿图。另一方面，波导与韩国合资成立了杭州波导永友通信有限公司，该合资公司并不生产手机或手机配件，而是准备投资基站等无线通信设备。这似乎表明，在手机上踌躇满志的波导并不满足于做“手机大王”，而是要做“电信大王”。
然而，眼前的繁荣并不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永远的挣扎。如果你分别与摩托罗拉和波导的员工交谈，也许会有完全不同的感觉：处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信十年后摩托罗拉的辉煌，而繁荣中的波导员工却无法足够自信地回答十年后的波导会是什么样子。
这就是一家只有十年历史的“高速发展公司”波导，与一家有近八十年历史的“世界级企业”摩托罗拉的差别所在，对这种差别的领悟，也许需要波导这样的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看来，这种领悟才是真正的战略思考。
用什么凝聚人心：摩托罗拉商业化的大家庭
● 遵守职业及商业道德是摩托罗拉工作标准中最基本的一条，再好的领导，再好的经理，再好的员工，不遵守职业及商业道德，就不合格。
● 在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去作决定或者指挥，而是要去创造和保持一种催化环境，要去为其他人提供可以学习的“遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。
1928年，保尔·高尔文（Ｐａｕｌ Ｇａｌｖｉｎ）在芝加哥创建了高尔文制造公司，产品是汽车收音机。1947年，保尔·高尔文将其改名为Ｍｏｔｏｒｏｌａ。他的儿子鲍伯·高尔文（Ｂｏｂ Ｇａｌｖｉｎ）在1964年成为摩托罗拉ＣＥＯ。鲍伯·高尔文是一个正直而平易近人的人，这使得他的领导风格带有浓烈的人性化色彩，他将自己的角色定义为“制度领导者：做一个好的倾听者”，他总是去关注那些被高级经理们忽视了的雇员，就像父母对待子女一样，力图让每个员工在摩托罗拉都受到平等的对待。
鲍伯·高尔文这种家庭式的管理风格，深深体现在摩托罗拉的制度与文化系统中。1970年，他带领摩托罗拉开发了一套名为“参与管理项目（Ｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ＰｒｏｇｒａｍＰＭＰ）”的系统，这一系统将员工分为若干小组，让每个小组讨论如何提高生产效率与存在的问题，然后每个小组推举一个代表去汇报他们的成果，优秀的小组将会受到特别的奖励。如果一个人在摩托罗拉工作十年以上，那么未经鲍伯·高尔文的亲自批准，就不可能被解雇。摩托罗拉对自己最自豪的称谓是“大家庭”（这也是摩托罗拉内部报纸的名字），摩托罗拉奉为“宗旨”的两条行为准则也体现了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，对人永远地尊重”（Ｃｏｎｓｔａｎｔｌｙ Ｒｅｓｐｅｃｔ ｆｏｒ Ｐｅｏｐｌｅ Ｕｎｃｏｍｐｒｏｍｉｓｉｎｇ Ｉｎｔｅｇｒｉｔｙ）。在摩托罗拉，遵守职业及商业道德是工作标准中最基本的一条，再好的一个领导，再好的一个经理，再好的一个员工，不遵守职业及商业道德，也是不合格的，摩托罗拉每年都会对员工进行职业及商业道德培训。
这种人文导向的文化如何商业化？鲍伯·高尔文强调，在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去作决定或者指挥，而是要去创造和保持一种催化环境，激发出一种目标导向的参与气氛，保持目标清晰，畅所欲言，能够为其他人提供可以学习的“遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。
而对个人来说，摩托罗拉则强调个人目标与组织目标的融合，“我建议（Ｉ Ｒｅｃｏｍｍｅｎｄ）”系统是摩托罗拉“参与管理项目（ＰＭＰ）”在90年代的翻版这一系统鼓励员工参与到制度问题的改进之中，从工厂生产过程到客户服务系统，从管理效率到产品开发，员工都有权提出自己的建议，有效果的将会受到奖励。
1999年摩托罗拉开发出了一套“个人承诺（Ｐｅｒｓｏｎａｌ Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ）”系统，来代替原来的个人发展计划系统。这一系统所界定的两个目标是：第一，创造一个无偏见的环境鼓励摩托罗拉员工与管理者之间的交流；第二，采取行动来优化企业制度系统和个人发展系统。这一系统要求员工在每年年初要明确自己的目标、工作中的合作者以及职责要求，然后在每个季度列出检查点进行对照检查，最后年底进行总结。整个过程的关键点是员工与其主管、人力资源部门之间的充分沟通。
我在研究摩托罗拉的时候，花了很大精力去探讨一个三角关系：拥有绝对权力的家族总裁或ＣＥＯ，流动的高层职业经理人与永远的员工。大家知道，美国公司文化的主流是职业经理人对股东负责，职业经理人与股东之间既制约又合作的关系，就是我们所谓的现代企业制度。家族公司很大一个问题，就是我常说的“能力腐败”——由于企业是自己的，即使有能力也会由于过分狂妄而做出与无能的人同样的事，把大好河山葬送。
摩托罗拉公司是一个上市公司，但高尔文家族对摩托罗拉直到今天依然享有足够的控制，高尔文祖孙三代都是摩托罗拉的ＣＥＯ，由此可见无论摩托罗拉成与败，一定都有“高尔文精神”的影子。那么我们想问的是，“高尔文精神”是什么？
“高尔文精神”：以人为本的持续增长动力
● 重要的不是效率，而是对未来的把握，摩托罗拉成功的动力源在于所有的人一起工作向着统一的目标迈进——做自我的领导者，积极主动去服务于客户。
●“高尔文精神”包含着一种承诺：只要公司明确指明了方向，摩托罗拉的员工与经理就会有足够的动力和能力去实现目标。
● 目前的摩托罗拉就像一个有着充足底气的英雄来到一座高山前，当他不再四处出击，而将力量集中于一点的时候，我们有理由相信他能再次攀上这座并不很高的山峰
90年代中期，斯坦福大学的两位教授科林斯（Ｊａｍｅｓ Ｃｏｌｌｉｓ）和波拿斯Ｊｅｒｒｙ Ｐｏｒｒａｓ 将他们十多年的企业研究成果以《基业长青（Ｂｕｉｌｔ ｔｏ Ｌａｓｔ）》书名公布于世，引起了很大轰动，这本书的轰动在于它回答了一个基本的问题：为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年发展后一些公司会得到长足发展而另一些却逐渐衰落。作者在对比了财富500强中的成功者与失败者后，发现得到长足发展的公司是所谓的远景型公司。从1926年到1990年，这类公司每一美元的累积股票回报（Ｃｕｍｕｌａｔｉｖｅ Ｓｔｏｃｋ Ｒｅｔｕｒｎ）是 6356美元，而市场上一般公司的累积股票回报是415美元，对照组公司是955美元。
摩托罗拉被列入远景型公司，与之相对照的是德国的蔡司（Ｚｅｎｉｔｈ），作者提出的问题是：
为什么摩托罗拉能够成功地从干电池生意转移到收音机、电视、半导体、集成电路与蜂窝通讯，而同时起步并具有同样资源的蔡司，却除了电视之外，在别的领域无所建树呢？
基本的原因是，保尔·高尔文从来不把利润放在公司最重要的位置上，在1930年的大危机中，大多数公司都在虚报财务指标与产品利润，保尔·高尔文却对他的财务人员说“告诉公众真相”。
53年后的1983年，他的儿子鲍伯·高尔文面对日本公司在半导体芯片业方面的挑战时，也强调重要的不是效率，而是对未来的把握，并在年度会议上花了两天时间讨论“变革管理”。
69年后的1999年，他的孙子克里斯多夫·高尔文 作为ＣＥＯ面对摩托罗拉被诺基亚超过、股票下降一半多的困境时向摩托罗拉的全体员工提出了这样的思想：
“当我们所有的人一起工作向着统一的目标迈进——做自我的领导者，积极主动去服务于我们的客户，摩托罗拉就会成功”。
显然，这种文化对每个人并不都意味着是个理想的工作之地，事实上不少经理私下将摩托罗拉描述为“对需求反应迟钝（Ｌｏｗ Ｄｅｍａｎｄ Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ）”——这意味着公司内部很有可能由于缺少竞争而导致对商业需求的漠视，高尔文家族的历代领导人并不否认这一点，但他们坚信“高尔文精神”包含着一种承诺：只要公司明确指明了方向，摩托罗拉的员工与经理就会有足够的动力和能力去实现目标。
正是由于这种平衡机制的作用，我们可以看到在公司的危机时刻，摩托罗拉一定强调“一个清晰的摩托罗拉”，这样，砍掉不清晰的业务，砍掉没有竞争优势的业务，卖掉赚钱但没有前途的业务，专注于它最擅长的某一点再次崛起，就成了必然的选择。而在这时候，摩托罗拉的文化会在巨大的危机下，焕发出极大的创造力和热情，从而获得再次辉煌的机会。
现在的摩拉罗拉就是在这样一个关键点上，在裁掉了43000名员工之后，又回到了90年代初的规模，这样重新调整业务，从而完全将它的业务集中到对讲机与未来无线网络通讯产品的开发上，就成了摩托罗拉最后的家当，如果这一块也输掉，这个具有优秀文化的公司恐怕就再也起不来了。但就像一个有着充足底气的英雄来到一座高山前一样，当他不再四处出击，而将力量集中于一点的时候，我们有理由相信他能再次攀上这座并不很高的山峰。
这也许就是摩托罗拉的员工相信摩托罗拉会再次站起的理由。
三点一网：波导高速发展的红旗能够打多久？
● 波导高速发展可以概述为“三点一网”：产品点、广告点、政策点，一网指的是波导的“营销网”，但这三点一网并不能支撑波导的持续增长。
● 如果波导希望获得持续的增长动力，“波导之桶”最短的一块板可能不是市场，而是波导管理层经营企业的指导思想。领导层重要的任务不仅是指出业务之路的方向，而是去构筑一个发挥才能的平台与凝聚人心的文化。
有一个形象的比喻，经营高速发展的公司就像骑在虎背上，老虎速度很快，时常使性子，骑在上面很危险，跳下虎背，更危险，极有可能被虎袭击甚至吃掉，惟一的出路就是学会驾驭老虎。
波导正在虎背上，这个只有十年的公司销售额从最初的1000万发展到现在的30多个亿，按它的老总徐立华的话讲：“波导的发展是快速的、跳跃式的”，这种虎背上的发展意味着波导也面临着危险，波导如何驾驭“高速发展”这只老虎？
在我看来，管理高速发展公司的基本前提是首先要搞清楚，高速发展的动力源是什么？就波导而言，它的高速发展我给它概述为“三点一网”：第一点是产品点，波导通过与世界第六大手机生产厂商法国的萨基姆合作，快速引进成熟的产品和生产设备，很快形成产品规模，迅速占领了市场；第二点是广告点：通过 “战斗机做道具，李玟做演员，借战斗机来推动品牌起飞，提高品牌在店铺的亲和力”，成功地将波导手机与其他手机区别开来；第三点是政策点：波导通过与宁波电子信息集团合并，改变了股权结构，从而顺利获得国家手机项目和上市机会，否则，如果波导还是民营企业，恐怕连生产牌照都拿不到。
一网指的是波导的“营销网”。在渠道上，波导建立了直达县一级甚至是乡镇基层的销售网络，目前波导已经拥有了28家省级销售公司，300多个地市级办事处，数千名销售员工，号称“中华第一网”。波导这种重终端、自下而上的模式，与国外厂商的代理制自上而下的模式形成了鲜明的对比。这样做是波导在短期内获得消费者支持的重要原因之一，作为一种需要店铺支持的产品，控制终端已经成为手机竞争的重要砝码。比如，三星的产品或广告似乎来势汹汹，但在市场上的占有率并不像我们想象的那么高，原因与它缺乏自己的渠道支持有关。
从波导这种过程，我们可以发现波导高速成长基本上还处于“外部市场”推动阶段，也就是所谓的“挣钱阶段”。企业是要挣钱的，如果不挣钱企业就没办法存在。但我很奇怪地发现，不光是波导，而是大部分国内企业都存在一个共同点，就是把主要的精力放到做外部市场上。做外部市场是好事，但如果没有内部支撑却是靠不住的。市场是理性和非理性两个因素的混合体，中国市场非理性的成分多一些，这就使一些中国企业热衷于炒概念。所谓炒概念就是刺激人们的非理性需求。不错，单纯从市场来看这是一个很好的增长点，短期可以成功。但问题在于，如果过于依赖甚至沉迷于这个层面，那就很危险了。比如三株、秦池、爱多等等，对于这批企业来说，他们成功的原因正好就是他们失败的原因：过分信赖和追求短期的市场利润或战术利润。
持续是什么？在我看来，持续是一种平衡，是企业内部运营系统能力与市场运作系统能力之间的平衡。在这一点上，波导可以从摩托罗拉的持续增长机制中悟出很多，这就是科林斯和波拿斯在《基业长青》一书中的结论：像摩托罗拉这样的远景型公司，并不把它们的生存价值与注重实效当成“二挑一”的那种选择，而是将其作为一种寻求有效解决方案的动力，并且所有的行为都必须与它的价值观一致。
波导到目前为止所有的增长都来自“注重实效”，波导有没有真正思考它自己内在的生存价值，进而获得持续增长的动力之源？在浙江的著名企业中，有一个显著的现象，就是学历普遍不高，像包括鲁冠球、南存辉、李书福在内的创业者，文化水平都不高，相比起来，波导团队却是以高学历科技型人才为主，是个“高学历的公司”，但波导老总徐志明并不认为自己有太多优势，他认为在“此时”上大学与不上大学在经营管理方面并没有多大的区别，都得靠自己去悟，虽然没有读书，如果悟性好，也会悟到企业经营的道理；即使读过书，但是没有悟性，照样不懂如何经营一个企业。
我很担心中国企业家这种对“悟性”的偏爱，如果你细细品味这种所谓“悟性”，背后大多是对“胡雪岩精神”的领悟，这大概也是波导可以获得手机牌照和上市的重要思想经验之一，我反复强调过一个基本的结论，任何试图在中国传统的农业文化中去寻求企业精神的努力都将是徒劳的，不管这种努力可以给你带来多少暂时的“权谋利益”。所以，如果波导希望获得持续的增长动力，“波导之桶”最短的一块板可能不是市场，而是波导管理层经营企业的指导思想，摩托罗拉在这里是一个榜样，领导层重要的任务不仅是指出业务道路的方向，更重要的是去构筑一个发挥才能的机制与平台，建立起凝聚人心的企业文化。
如何管理高速发展的公司：持续来自对危机的耐冲击能力
● 所谓的战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。
● 比较竞争优势是很容易丧失的，真正支撑企业长期持续的动力来自于企业文化与核心竞争力——企业应对变革的集体学习能力，一个十年的高速发展公司与一个近八十年的成熟公司之间的差距主要是内在的机制与文化，而不在于外在的繁荣或是危机。
我在哥伦比亚大学商学院与Ｓｃｈｏｎ教授对跨国公司的研究中，有一个很强烈的感受，这就是那些500强的大公司都很会克制自己不去过分炒作市场，因为炒作会使企业的资金链条变得脆弱，一旦外部发生变化，哪个环节出了问题，就会影响整体。
持续发展的本质是经营者对发展的认识，这也是我质疑国内一些知名的企业和企业家的出发点。对持续的思考就是战略思考，在我看来，所谓的战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。这种战略思考角度能够帮助我们懂得，表面上的高速发展可能并不能说明太多问题，因为从战略的角度看，今天挣多少钱只有在你未来的目标背景下才有意义，就企业持续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么两样？经营企业的本质问题在于回答如何才能做到持续的发展，企业家经营企业最根本的问题在于回答你今天、明天、后天的钱从哪里来，不是说今天猛挣了几十个亿，明后天就完蛋了。而这恰好就是一批中国企业的写照。
波导的未来是什么？从财务目标上看，波导的目标是在2003年完成50亿的销售额，2005年完成100亿的销售额。而从战略目标上看，波导将自己的战略定位于“聚集天下英才，主攻移动通讯；勇于开拓创新，争创国际名牌”，最后成为“服务于人类完美沟通的通讯精英”。很明显，波导将自己清楚地定位于移动通讯，从业务角度讲，这要比ＴＣＬ或者联想、海尔的目标定位明确得多。现在的问题是，目前波导所取得的成绩对于它的未来，即成为“国际名牌”或“通讯精英”这样一个背景意味着什么？或者说波导靠什么成为国际名牌？
摩托罗拉给波导的一个重要启示是，一个公司真正能够持续的优势在于其赢利模式背后的战略选择与内在支撑能力。在这一点上，我很高兴地看到，波导在提出建造它的三个平台时（营销平台，研发平台和产品制造平台），将这三个平台的基础定位在发挥员工的积极性上，推行骨干员工持股计划，让“为波导做出重大贡献的人成为波导主人”，这种努力十分值得鼓励，因为这至少为它的未来战略的实施准备了一个好的舞台，虽然这不足够，但我觉得这比ＴＣＬ把它的大部分精力放在营销招术、比海尔过分强调手机产品功能可能要更有后劲。
但是，对于高速发展的波导，关键的一步我们仍然没有看到，或者说它的赢利模式和文化内涵性的支撑能力并不清楚，而如果没有这一点，整个公司就是在围绕利润和产品而不是围绕战略和能力跑一场马拉松。如果我们对此还有疑问的话，那么可以对比一下摩托罗拉在若干次困境中应对危机的内在机制，我们最后会发现，摩托罗拉能够成功地从困境中站起的原因实际上深深地根植于它的文化之中。摩托罗拉鼓励自下而上对公司目标的承诺和行动，这种分权思想能够大大地剌激部门与个人的赢利冲动和创新冲动，一旦某些部门获得好的发展机会或经营得更好，这些部门就会获得摩托罗拉公司文化的支持而获得更多的发展机会和空间，个人的创新行为和跨业务的创造也会获得公司文化的认可。比如现在摩托罗拉手机中“领导潮流”的6188系列，就是当年在新加坡的寻呼机研发组“自主创新”的追求，并不完全是公司战略下的研发结果。比如著名的六西格码管理法是1987年由通讯部门的乔治·费雪（Ｇｅｏｒｇｅ Ｆｉｓｈｅｒ）发明的，但很快这一办法就成为摩托罗拉全公司的质量管理法，摩托罗拉将其推广至各个领域而完全不理会ＩＳＯ质量体系。这正如Ｐｉｖｏｔａｌ公司总裁Ｐａｎｄｅ说的那样：“摩托罗拉在公司层面上的成就，是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的个别改进结果”。由此我们才能理解，为什么全球摩托罗拉落后于诺基亚一大截的时候，在中国市场摩托罗拉依然可以一枝独秀，这恐怕是诺基亚、爱立信等欧洲公司难以想象的。
所以，比较竞争优势是很容易丧失的，真正支撑企业长期持续的动力来自于企业文化与核心竞争力——企业应对变革的集体学习能力。由此，你也许就真正理解了我们开始所说的，一个十年的高速发展公司与一个近八十年的成熟公司，它们之间的差距主要是内在的机制与文化，而不在于外在的繁荣或是危机。到目前为止，我们在波导身上看到的，更多的是产品的竞争导向，这对于产品推广与市场竞争也许是有效的，但这种诉求如果没有达到战略高度，即不能由此统领和整合波导业务流程，不能由此开始培育独特的能力。而没有统领业务的战略与独特持续能力之间的配合，“世界名牌”与“移动通讯精英”的战略目标就将是可望而不可及。
好在波导的路才刚刚开始，于是我们就还有更多想象的空间，波导也还有机会可以选择不同的路，我给波导的建议是：
第一， 从摩托多拉在不同阶段采取的战略中了解战略目标与核心竞争力之间的配合关系，比如在手机还是高科技产品时强调产品研发能力，而在手机已趋向消费化时强调消费者导向，这样做的好处是可以真正分清目前的繁荣中，哪些是对未来具有持久性支撑的因素，哪些只是暂时的因素。比如波导的营销网络，波导就需要问自己，是要像联想一样通过自己的渠道管理获得增值利润那样就需要代销别人的产品，就像联想还销东芝产品一样 ，还是将它只是作为销售波导产品的工具，这两者在战略上是不一样的，如果是前者，那波导需要加强的是渠道增值的管理能力，而如果是后者，波导则需要根据市场份额与赢利之间的关系精兵简政，“天下第一网”并不是成为手机老大的必要条件。
第二，集中于某一方面，而不是在所有的方面去超越对手。根据消费趋势和技术趋势决定你未来的重点是哪一类客户，为此要做哪一类产品，从而将比较优势转化为持续优势。比如波导欣赏韩国三星的外观设计，派了不少人去学，事实上，如果你不是决定要做时尚产品市场，并依此去调整你的结构，包括不同的组织结构、机器设备、配销通路、促销系统等，你是不可能借此成为一个独一无二的公司，从而获得避免价格竞争的主动权的。否则你为什么要学三星呢？三星在外观设计上的优秀是针对摩托罗拉和诺基亚而言的，三星凭此抢走了不少消费者，但我相信摩托罗拉和诺基亚并不会由此去模仿三星，因为他们知道，过分地学三星可能不仅不如三星，反而会遭到他们原有消费群的反对。
第三，一切成功的起点和归宿都是企业内在的文化，创造一个能够使员工对企业目标产生内在承诺的机制和氛围，是企业应对危机最重要的基础。波导正在致力于将员工的利益与企业利益挂钩，但我建议波导不要将这种挂钩只是停留在利益层面，而应当学习摩托罗拉从文化层面出发，只有与员工认同的理念相一致，报酬才会产生激励作用。波导获得持续发展能力的动力源有多种，但有一种是至关重要的，这就是摩托罗拉所说的：只要公司明确指明了方向，公司的经理和员工就会有足够的动力和能力去实现目标。
原文发表于《经济观察报》2002-09-30第76-77期