如何进行通路改良？
四川某知名厂商华北大区市场负责人王经理因为业绩出色被调到华东区。之所以派他到华东，是因为营销中心对华东区寄予了厚望。
过去营销中心采用区域独家总代理制，在华东区有一家合作多年的代理商，双方合作一直比较愉快。近两年市场发展很快，但企业在华东区的增长率却远远滞后于整体市场的增长率。王经理知道自己的通路出了问题。
经过仔细的调研和分析，王经理认为原来的代理商在资金、管理、市场拓展等方面已显现出能力不足的一面，无法满足目前营销中心对华东市场的增长需求，所以必须要有所改变。但当他尝试与该代理商沟通时，结果发现对方完全不认同他的判断，认为市场增长缓慢是因为厂商的宣传力度不够。
沟通的结果使王经理坚持认为原来的代理商已成为阻碍华东市场增长的主要因素，于是他决定更换代理商，为此他开始与其他分销商接触，并准备在时机成熟的时候引进新的区域总代，达到预期的市场目标。
在与原有代理商下面两家规模较大的经销商接洽的过程中，得到消息的原区域总代立即警告这两家经销商：“如果其再与王经理进行合作接触，会马上对其停止供货，并在通路中进行打压。”这两家经销商不久即对王经理表示，自己承受的压力太大，无法与该厂商直接合作。最后，王经理不得已只好停止改变通路结构的尝试。
病根：症结在于调整的手法和力度
当全国市场增长显著、厂商在某一区域的增长有问题的时候，问题可能就出在区域通路的能力不足上。在这种情况下，厂商自然就会考虑对通路进行调整，但实际情况要么是很难做出调整，要么是调整后的结果可能并没有使厂商在这一区域的市场占有率得到提升，相反还会下降。
出现这种状况的原因主要是原有代理商不但没有做好自己的工作，而且还会妨碍新经销商的发展。因为原有代理商并不是厂商的全资区域代理，他们考虑的不是厂商应该在这一区域占有多少份额，而是新的代理商加盟以后会抢到自己多少市场份额、会损失多少利润，所以一定会采取措施保护自己的既得利益。
引言中的厂商要对通路架构进行调整一定是建立在这样几个前提之下的：第一，整体市场需求确实在增长；第二，这家区域独家代理的能力真的阻碍了该区域市场的发展，比如其资金实力、人员数量、经营思想等已经不能适应市场的增长态势。因为有些时候情况并不一定是这样，如果区域独家总代在这个区域已经形成了垄断，但还没有达到厂商要求的话，那可能是因为该区域市场就只有那么大，确实不像厂商期望的那样跟周边市场一样实现高增长，那可能就是厂商的判断问题，很难说是因为区域总代的能力问题。
如果在某区域市场由于总代理的覆盖能力不足而没有增长，那自然就是区域总代的问题。在这种情况下，厂商通路调整失败的原因往往就是方法和力度问题。比如，医生要给一个骨折的病人做手术，但因为骨折比较严重，开始不能做，做了可能会性命不保，在这种情况下只能先让其恢复和调理一下。医生之所以不急于做这个手术，考虑的一定是先把患者的性命保住。
如果因为某一区域代理商的问题而对整个通路体系进行调整，并因此而对原有代理商的利益构成了致命伤害，其显然会有很大的抵触情绪。如果双方的出发点不一致，厂商想的就是要更换代理，那彼此沟通起来自然就没有办法达成一致，原有代理自然也不会配合厂商所做的调整。所以，在新的区域代理没有发展壮大之前，原有的市场份额就会不升反降。
药方：不要急于去做根本性的改变
每一家厂商都会有自己的销售压力，就算其调整后的通路架构是合理的，但如果因此而牺牲半年的销售业绩，任何一家厂商都不会允许。
所以，既然要改良通路，总的指导思想还是要尽可能保证不伤害原有区域总代的基本利益，不要急于去做根本性的改变。举个例子，假如这家厂商在华东区只有一个区域总代，厂商的区域负责人也清楚其人员素质、经营状况、资金能力都不符合自己要求，在这种情况下，厂商对通路进行调整的时候就可以先让其他代理从非主流的产品做起，或者在产品更替的过程中，把某一款新产品拿出来让新的代理商来做，同时仍然保证原有代理商对其他产品的代理权，这样的话原有的代理商接受起来就会很容易。
应该相信，原有代理商既然能够做到区域总代，一定也不是只做了一两天的，这些事情也应该能够理解。当原有的区域代理感觉到自己的能力不足的时候，也会接受厂商所做的不对其构成致命伤害的“改良”，其在接受的过程中也会不断提高自己——作为合作伙伴，原区域总代也不可能只考虑自身的利益而影响厂商的市场开拓。
做销售就是在做人，相信厂商的区域负责人和这个区域代理商的总经理应该是一种朋友关系，其在考虑自己利益的同时，也要考虑到别人的利益；如果只考虑自己的利益，别人肯定也要反扑。
厂商在发展新代理商的同时要做好两手准备：一是如果这家区域代理不能提高自身能力的话，如何让新发展的代理商快速成长起来；同时，厂商也不能把原有代理商的路堵死，更不能一棍子打死。如果原有代理商能很好地达到厂商设定的目标，还是应该尽量让其良性发展、快速成长起来。比如在一个单位，如果某个人的能力不足以适应其工作要求的时候，是考虑马上把他裁掉、换一个新人，还是在提醒他的同时，把他工作的一部分先分给其他人做呢？在MBA的课程中，前者所要付出的管理成本是很高的。
反过来看，如果原有区域代理确实没有能力覆盖整个区域市场，那即便这家区域代理没有被剔除出去，厂商再把其下面几家大的代理商发展起来的话，对这个市场的增长也不会有太大的作用，因为他们覆盖的客户群还是原有那些，同样还是有没覆盖到的地方，无非是从一家代理变成了三个或者更多而已，那厂商何必不在其原有代理商覆盖不到的地方发展新的代理呢？这样就更不会出现案例中的问题了。
（本文写作过程中与《酒海观潮》杂志副主编胡广先生进行了有益的沟通，得到很多启迪，在此表示感谢！）
袁野，只懂中国白酒市场运作，被誉为“白酒企划执行怪才”，《糖烟酒周刊》特约记者、2004年中国十大杰出策划师，多家管理营销网站开设白酒专栏、行业媒体撰稿人，期间成功为四川几家白酒进行全程企划，取得不俗的业绩。现为多家白酒品牌顾问、自由策划人。欢迎与作者沟通及交流您的看法，E-mail：[email protected]