市场突围?试试印度
我们在新德里的客户是一家医药领域的高科技公司，同时也是一个家族企业，已有40多年历史。现在由其创始人的儿子负责，其两个孙子也在公司中供职。虽然是家族企业，但管理井井有条，其企业已通过了ISO9001、世界卫生组织的GMP认证，产品大量出口到亚洲和欧洲各国，公司有不少留学归国的博士，研发实力不容小视。我们与其开展业务，都是他们主动付款，其业务方式的正规严谨与西方企业相差无几。他们还得意地告诉我们，他们的企业和政府关系融洽，几乎垄断了市场，其国外竞争对手在当地的合资企业根本无法插足。这其实是印度的一个典型事例，严格按国际标准操作的印度本地企业在市场上很具竞争实力。同时政府干预严重，而这些企业却能从中受益，他们是中国企业首选的合作伙伴。
我们在新德里的客户公司的老板，也就是这家公司的创始人的儿子，年纪大约50岁左右，为人非常随和。我们虽然和这家公司做了几年生意，但由于都是他们先付货款，因此也不太了解这家公司的规模。我们抵达新德里的那天，已是夜里11点多钟了，而这名老板竟然亲自在机场等我们。后来通过他的介绍，我们才知道这家公司的年产值高达几亿元人民币，是这个领域印度排名第二的公司，这名老板在中国人的眼里也可以算得上是一个大款了。但他却丝毫没有大款的架子，他的座车是一辆手动挡的欧宝车，办公室也非常俭朴。在新德里主要干道上行驶的汽车，90％以上都是国产或者合资生产的，进口车非常少。我们在印度的几天，只见过一辆奔驰车，而且是一辆很老的奔驰200。这名老板的欧宝车，在当地已经可以算得上是昂贵的奢侈品了。印度工商界的高层其财产多数是世袭的，至少我们还没有见到白手起家的新贵，他们的财富是与生俱来的，因此很难看到在中国大款斗富的情况发生。另一方面他们受到印度传统文化和英国文化的双重影响，不但有印度人民善良、简朴的传统美德，而且还有英国人的绅士风度，可以说是非常好的合作伙伴。印象最深的是，我们离开印度的当天是印度的一个宗教节日，这位老板的司机也放假了，老板就亲自驾车，先是带我们在新德里的主要街区转了两小时，又陪我们在新德里的一家中餐馆吃了饭，最后把我们送到机场。一路上我们就中印两国的市场互补问题进行了深入的探讨，都觉得中印两国的合作前景广阔。
时机已经成熟
反观中国市场，各个产业市场的竞争已达到白热化，其激烈程度和全球最大的市场——美国市场相比，已是有过之而无不及了。价格战、广告战此起彼伏，即使是产业内的领导厂商，其企业的目标也多数是在求生存，因为在竞争如此激烈的市场上，要想求得高速发展谈何容易。这是中国市场发展的表面现象，而造成这种恶性竞争的原因，我们认为主要有以下两点：一是产品的技术含量普遍不高；二是各产业的生产能力普遍过剩。要想解决第一个问题，方案无非是加大研发投入，开发新产品。但这对于利润普遍过低的中国企业来说往往难以做到，而且开发新产品，就必须要和世界级的跨国企业竞争，而我们的企业在资金和人力上都处于明显的劣势。即使我们的研发成功了，还要面对开拓一个全新的市场的风险。对于中国企业来说，真可谓是重重险阻了。当然，中国的企业必须从劳动密集型转变为科技密集型，才可能步入世界级大企业的行列。但这种转变不是一朝一夕就能完成。而解决第二个问题的方案，无非是刺激国内需求或者开拓海外市场。我国政府已经在刺激国内需求方面做了很多有益的工作，我们不妨来看看开拓海外市场这个方面吧。
从全球的角度来看，印度市场和中国市场一样都是潜力巨大的、堪与美国市场相匹敌的新兴市场。而中国市场的发展可以说已经远远地超过了印度市场，印度直到1991年才开始对外开放，整个印度产业的发展水平还相对较低，因此中国大量的、与欧美比较技术含量不高的产品对印度市场来说非常合适。但这并不意味着中国的企业可以将过剩的产品大量销售到印度，即使不是低价倾销，你同样会遭到印度政府的抵制，因为印度政府要扶植自己的民族产业。你最明智的选择是，和印度当地的公司成立50％对50％的合资企业，共同开拓印度市场。
以中国市场为见证
我们先来看看中国市场的发展，来印证一下我们的说法。80年代初进入中国市场的日本家电企业，一直倾向于在中国市场上销售产品，而不与中国的本地企业合资。用美国学者普拉哈拉德（C. K. Prahlad）和凯恩里斯·利伯特尔（Kenneth Lieberthal）的观点来看，这些企业采用的是可以被定义为帝国主义的思想观念。这些企业把中国市场假定为其已过时产品的新市场，或者看作其现有产品增加销售量的一处富矿，或者看成是为其夕阳技术再榨取利润的一次新的机会。因此他们不愿意与中国企业进行合资，因为这样不但要把技术交给中国人，还要让中国人得到50％的利润。照他们的观点来看，这样做太不划算了。正是他们这种错误的观点，给了中国家电企业巨大的生存空间，使得他们能够健康快速地发展。虽然在整个80年代，日本家电企业在中国的市场上很成功，但进入90年代以后，他们遇到了逐渐成长起来的中国家电企业的顽强阻击，市场份额逐渐丧失。当他们意识到这点，并在90年代以后开始和中国企业合资，以图夺回失去的市场份额时，已经为时太晚了。因为我们知道，要想在一个成熟的市场上夺回失去的市场份额，是非常非常困难的。
而大多数的欧美企业则采取了与此相反的策略。以摩托罗拉公司为例，他们在80年代进入中国市场后，就与众多的中国公司建立了许多个合资企业。从市场上看，摩托罗拉公司虽然受到了国内外很多企业的挑战，但是在中国的寻呼机、手机市场上，他们一直是市场的领导者。
印度希望引进中国技术
印度政府同样不喜欢外国企业在他们的市场上进行掠夺。一个印度朋友曾经给我讲了这样一个真实的故事：在医疗器械的一个产品市场上，两家印度公司是市场的领导者。但其中一家公司由于经营不善，被一家日本公司所收购，成了一家外资独资企业。本来两家企业的销售量大体相当，但当这家公司成为日本企业之后，其产品的销量莫名其妙地大幅度下降，连这家企业的日本经理都找不到原因。当然，造成这家企业产品销量下降的原因，并不是其产品的原因，而是印度政府在暗中设置了许多障碍，使得印度的顾客很难再选择这个企业的产品。
我们在和很多印度朋友探讨印度民族产业的时候，都得到了这样一个共识：印度与其引进先进但是昂贵的欧美技术，倒不如引进价廉物美的中国技术，来发展印度的民族产业。对于深陷价格战泥潭的中国企业来说，这真可以说是一个千载难逢的好机会。
在中国各个市场上居于领导者行列的国内企业，大都具备了进军海外市场的实力。但由于缺少和当地工商界的沟通，市场开拓非常困难。欧美日的企业在印度也大多采取合资的方式。在他们的眼中，跨国企业在当地能否取得成功往往要取决于当地合作伙伴的经营能力。所幸的是，当地的企业家大都具有国际性的眼光，而且欢迎合资。我们在新德里的客户特意带我们参观了他刚刚用500万美元在城郊购得的7万平方米的土地，并告诉我们他非常欢迎和中国企业进行合资，厂房就可以建在这里，而且资金也不用愁，他希望的是引进技术。
重新树立中国人的合作精神
中国人有很强的生存和适应能力，在世界的各个角落都可以找到中国人的身影。但是使馆的朋友告诉我们，在有10亿人口的印度，300多万平方公里的土地上却只有区区2200多个中国人。为什么中国人在印度如此之少呢？
拿中国人在海外谋生的最基本手段——开中餐馆为例子来分析一下吧。今天，中餐馆遍布世界各地，在印度同样很多中餐馆，而且生意同样红火。但是这些中餐馆并不是中国人开的，而是印度人开的。因为印度人非常聪明，他们很善于学习别人的长处。每年都会有很多印度厨师到新加坡、香港甚至中国大陆去学习中国的烹调技艺，然后加以改良以适应印度人的口味。而中国人的中餐馆显然很难做到这一点，当然就难以生存了。我们在印度也吃了几次印度式的中餐，对我们来说其口味实在难以恭维，但同行的印度朋友却连连称赞味道好极了。中国人在印度开餐馆的失败并不是一个偶然现象，就拿中国人的中餐馆生意非常好的美国来说，我们也基本上没有听说过哪家餐馆最后能发展成一个大型的企业，恐怕还是因为中国人缺乏合作精神所至。
中国古代伟大的军事家诸葛亮在七擒孟获的时候，就使用了以夷制夷的战术。当然以夷制夷这个词带有贬义，但是我们可以理解其正面的含义：也就是用外国人去占领外国人的市场。那么外国人如何才能供你所驱策呢？你当然要和他们的利益休戚相关，同呼吸、共命运，他们才会为了大家共同的事业倾尽全力。
两点印象
一是印度市场和中国市场具有很强的互补性，而中印现有的经贸形式大都是简单贸易，中印相互投资，技术合作的前景广阔。
二是中国企业要想在印度获得成功，必须对其市场充分了解，对合作者真正形成充分的了解和沟通，另一方面利用印度的一流的企业家，合作开拓市场。
对和印度企业家打交道的体会，可以用8个字来概括：西式合作，中式交流。西式合作，是指合作方要选择正规企业，要用正规的合作方式，市场运作的决策要基于科学的分析；中式交流，是指要了解印度的市场、政府、社会关系，多拉关系，广交朋友，实现真正的沟通。
(原文发表于《南风窗》2000年第12期，总第188期）