市场跟随者在商战中如何成为赢家
这次，我们要通过爱立信失去三甲地位的案例来说明一个处于市场跟随地位的公司如何在商战中竞争致胜。不过，这个案例是一个反面教训。有一句很经典的话叫做“失败是成功之母”。所以，反面教材同样会对大家有很好的启发。
之所以选择手机市场例子的原因之一就是，手机市场是国内目前发育比较完善的一个行业市场。由于其发育完善，所以才有一个比较完善的竞争结构：领导者、挑战者、跟随者和补缺者十分明显。在国内其它行业，真的还很难找到一个很恰当的、很有代表性的跟随者的例子；由于其发育完善，所以这个行业的竞争才比较充分，这个行业的市场化程度才比较高，它对其他行业才具有较好的指导和参考意义。
之所以选择爱立信在手机制造业方面的例子，一是因为其具有很好的震撼力和警醒力。爱立信进入中国市场的时间并不比摩托罗拉、诺基亚晚，三家全都是世界级的电信设备提供商，都既提供基础电信设备，又提供终端电信设备。也都赶上了中国市场1G的模拟和2G的GSM两波浪潮，前几年还跟位于市场第二位的诺基亚不相上下，而一个就迅速超越了第一名而成为市场的领导者，而另一个就突然推出了市场三甲之列。一正一反，其案例的震撼力和警醒力不言而喻；一是因为爱立信具有典型的跟随者特征，从它身上我们可以看到跟随者的紧密跟随、距离跟随和有选择跟随等策略的具体表现。
一、关于爱立信公司
爱立信公司的名字源于他的创始人拉斯·马格纳斯·爱立信。爱立信1846年5月5日出生在瑞典中部韦姆兰省的一个小农庄，早年丧父，曾做过学徒工、留学德国和瑞士。1876年4月1日,留学回国不久的爱立信和他的同事安德森一起注册了 “拉.马.爱立信机械修理厂”，并在斯德哥尔摩借租的一个私人厨房里正式开工。
起初只从事修理电报机及其它电器仪表的业务。1877年，美国生产的电话机进入了瑞典市场，1878年爱立信就通过研究模仿推出了自己生产的电话机，并因为经济耐用很快赢得了许多订单。
1881年，紧紧跟随贝尔公司的爱立信，首次在位于Baltic海岸的avle市的一个电话系统的公开招标中战胜贝尔公司，此战例成为爱立信公司发展的一个重要里程碑。这一成功的案例向世人展示了爱立信的技术和产品有能力和世界上这一领域内最大的公司竞争。从此，爱立信公司走上了一条迅速发展的快车道。
从1885年生产出第一部手持送话器到1928年购进了西耶沃茨电缆厂的全部股份和奥斯陆电气公司的主要股份，并投资新的制造公司，爱立信一直专门从事电话业务。到1983年，爱立信公司的业务已经开始主要包括：公共电信、信息系统、电缆、无线电通信、网络工程和建设、元件和其他业务。1995年，爱立信公司总共为世界上74个国家和3400万用户安装了1.05亿条线路。它在基础电信系统领域一直处于领先地位。
二、爱立信公司在中国
爱立信同中国的接触可追溯到1892年。1894年，2,000部爱立信电话远渡重洋来到上海，翻开了爱立信与中国的合作篇章。1985年，爱立信在北京开设了其在中国的第一个办事处；1987年第一套移动电话系统在秦皇岛开通；1992年开始陆续在中国建立合资企业，生产移动电话、移动设备；1994年成立了爱立信（中国）有限公司，总部设在北京。目前，爱立信在中国已拥有4,000名员工，建立了24家办事处和10家合资企业，为中国用户提供全套通信解决方案和服务。
三、爱立信手机的潮起潮落
爱立信真正确定“移动电话”的发展方向是从1983年开始的。这一年，爱立信公司不仅将“真正的手持移动电话”确立为全面发展计划中的核心内容，而且还在瑞典南部隆德的Ideon技术公园成立了“移动电话实验室”，其历届领导人均是专注终端研究、热衷事业发展的技术精英。
1987年4月，“移动电话”成为爱立信无线系统公司中一个独立的部门，由弗莱明·奥内霍尔姆担任经理。而奥内霍尔姆先生独辟蹊径的将早期工作重点放在消费者营销方面，因为他敏感的意识到“移动电话是一种消费品，其外形和感官效果最重要”。
事实也是如此。就在这一年，最初可放在口袋中的型号——“柯特”面世了，“柯特”显现出将复杂的电话、无线电通信技术和电池融合在一部移动电话中的可能性；很快，爱立信又推出新的NMT移动电话，新机型与“柯特”在外观上很相像，但是更时髦、更小巧，代号为“奥利维亚”；在“奥利维亚”之后，爱立信还推出“桑德拉”、“简”、“爱玛”等，每款新设计都更加迷人。
1989年，爱立信第一部真正的手持移动电话——“热线”(HotLine)终于研制成功。虽然以现在标准看来，新产品体积稍显笨拙，但已只有口袋大小(也只是刚刚有口袋大小)，并设计出与众不同的桔红色按键和迷人的“军旅”风格。“热线”面世的时间恰好契合雅皮士的出现，爱立信的“雅皮士玩具”最终走出了自己的天地。
从粗糙的“柯特”发展到“爱玛”，及至后来的林林总总，爱立信的移动电话已不仅仅是接打电话的工具，它成为人们渴望拥有的财产，就象汽车、房屋一样。
爱立信十分重视产品质量。1981年，爱立信“库姆拉”工厂移动电话的生产是独立活动(设计研发工作在隆德进行)，实行自主管理、独立核算；同时，工厂还引进对外采办和分包的生产方式，完全不顾爱立信传统的垂直统一管理。随着营业额不断上升，问题也逐渐恶化。出于提高产品质量的考虑，隆德和库姆拉两方面对固有观念进行了大刀阔斧的改革——1985年，尼尔斯·吕德贝克率先在隆德展开打破思想障碍的工作；同样在库姆拉工厂，经理利夫·比林建立了“改革三人领导小组”，在1984年至1988年间推行一项名为“生产技术88”的计划。工作显然卓有成效，爱立信移动电话的设计与制造双方终于慢慢相互理解，这正是产品优异质量的基础。
爱立信正式向中国市场提供手机始于在中国建厂以后的1992年，那时候中国的模拟手机市场上还是摩托罗拉的一统天下。爱立信和诺基亚等国外厂商总共的市场份额也只是摩托罗拉的1/4。爱立信手机业务真正的迅速发展在1994年，那时的移动电话已经实实在在成为爱立信的核心产品。爱立信的移动电话生产基地分布在世界各地，在库姆拉、林雪平、Carlton-on-Trent、西班牙北部毕尔巴鄂的Indelec工厂、中国北京、爱沙尼亚的塔林、林奇堡以及圣保罗的工厂，每年可以生产出数以百万计的爱立信移动电话。主要原因在于GSM。突然出现的GSM使移动电话变得奇货可居，销售需求问题不复存在：只要能生产出像样的移动电话，就能卖出去；只要注意成本，盈利不成问题；GSM像风暴一样席卷整个世界，向来嗅觉敏锐的爱立信作为最早的移动电话供应商之一，率先大批量供应袖珍型移动电话。
在1995年GSM正式在中国进入商用以来，爱立信不甘落后，先后推出了388、398、GF768、GF788和T18、T28等产品，这些产品虽然没有什么根本的创新，但因为其款式新颖、小巧精致而一度成为中国部分地区市场上的主流产品。 其市场份额曾达16%以上，稳居前三甲之列。1998年和1999年在全球市场的份额与第二名的摩托罗拉仅四、五个百分点之差。
但是，爱立信在经过了多年的辉煌后，面临的市场的竞争也越来越激烈。移动通讯不断飞速发展，在移动电话市场里的任何失误都有可能导致更大损失。在2000年，爱立信公司主要经营项目之一的手机业务移动市场全年亏损金额高达164亿瑞典克朗(约合17亿美元)。虽然爱立信公司所经营的电话交换系统业务给该公司带来了丰厚的利润，但在移动电话方面，爱立信公司已远远落后于诺基亚公司和美国摩托罗拉公司。据Gartner Group的2001年第二季度手机市场报告显示，爱立信全球手机市场的第三位已经由德国西门子（SIEMENS）取代，西门子市占率仅为6.9%。这样的市场条件下，2001年4月1日，爱立信公司不得不引入“利润恢复计划”，宣布把手机业务的制造部分转给新加坡的Flextronics公司。
提起爱立信的三甲地位不保，我们就不能不提起两件事，一是全球范围的消费者的投诉，二是2000年3月的菲利普芯片厂大火事件。这两件事成恰巧发生在大火和爱立信宣布退出手机制造之间，实实在在地成为了爱立信内忧外患统一爆发的导火索，这一爆发直接导致了爱立信退出全球手机市场三甲之列。
2000年5月1日，广州消费者杨建初购得爱立信18SC手机一部，发现手机有自动关机的毛病。从2000年5月15日杨建初第一次出现在爱立信广州客户服务中心开始，一直到2001年3月21日，杨共送修手机“七次”，中心四次为他更换了主板。但是，手机“现在还总出现问题”。2000年6月8日，杨建初以“两次都没有修好”为由向维修中心提出退货，但遭到拒绝。杨建初说，由于手机常在“话讲到一半的时候自动关机”，致使杨的上司和客户对他产生怀疑，导致杨在2000年7月失去了自己“月薪一万多元”的工作。从2001年3月7日开始，杨先后致信爱立信公司、媒体和中消协，要求爱立信停止在中国市场销售并且召回全部他认为“存在严重质量问题和设计缺陷的T18、T28手机”，“向有关消费者作出相应赔偿”，“在新闻媒体上向消费者致歉”。 但由于爱立信公司不能接受45000元的赔偿和因“个案问题”而向所有消费者公开道歉的要求，所以迟迟未决。7月5日，朝阳法院就杨建初向爱立信索赔正式立案，接着又有17位北京消费者就同一问题向朝阳法院递交了对爱立信的民事诉状。8月1日，京城某媒体刊发了一个名为“中国产品质量协会”的组织发布的“爱立信三款手机问题成堆，消费者购买时要慎重”的警示。据当时的媒体报道，爱立信公司有人称这一事件“直接导致了公司今年四月份以来销售额下降，库存积压严重，部分生产线停产。爱立信中国工厂下岗总人数超过1000人”。此间，新加坡消费者就同一问题投诉爱立信的事件我们就不再进行过多的描述了。
2000年3月17日晚，位于美国新墨西哥州的飞利浦公司第22号芯片厂的车间由于雷电火花而发生火灾。这场持续了10分钟的火灾一下子导致了全球两大手机生产巨头诺基亚和爱立信RFC芯片的短缺。事后诺基亚迅速找到了日本和美国的供应商来承担了部分芯片的生产。还迅速地改变了芯片的设计，以找到其他的芯片制造厂生产。然而，爱立信的具体负责人直到4月初还没有发现问题的严重性。加之在20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商。当时没有第二个可选择方案，没有其他公司生产可替代的芯片。在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。据爱立信方面的消息透露，由于零件供应短缺，错误的产品组合以及营销方面的问题，爱立信手机部门总共损失了16.8亿美元，整个爱立信公司损失更大。爱立信公司宣布重组手机部门，还需要80亿克朗的支持，消息传出后，爱立信的股票价格下跌了13.5％，一度超过50%。有报道显示，诺基亚的市场份额由一年前的27％一下升至30％，而爱立信的市场份额则由一年前的12％降至9％。从此元气大伤。
四、爱立信手机带给我们的启示
第一，作为一个市场跟随者，其跟随策略无懈可击。从模仿贝尔的电话机到电话系统，到在中国市场上模仿摩托罗拉等推出中文显示的398,到改造后的768、788等，爱立信都能够在模仿的基础上对其款式、体积和质量等方面加以改进并吸引到自己的客户，与市场领导者相安无事。但是，作为一个跟随者，您还必须有您自己的东西能够吸引消费者的“货币选票”；另外，由于跟随者市场地位本来就是不牢靠的，所以千万不能犯错误，否则，自己将把自己打倒。爱立信就是这方面的例子。
第二，爱立信的模仿太多，创新不够。我们可以看到，摩托罗拉和诺基亚的手机更新换代之快令人目不暇接，然而，爱立信就靠那么几个型号打天下，并且生产出来的手机屏幕小、一直使用氢电。而此时身居其后的西门子都推出了带有MP3功能的手机。可见其在产品创新方面的不足。
第三，生产的质量方面和营销的公关策略方面的失误是爱立信自己给自己的致命一击。本来，从爱立信的发展史上看，爱立信靠模仿加质量超过对手的实践使爱立信公司把“质量高于一切”的观念视为最基本的经营哲学。但是，“成也萧何败也萧何”，由于T18、T28质量方面的这么一次失误竟导致了如此惨重的损失。其内部的质量管理体系实在值得怀疑。此时，如果爱立信公司能够采取积极的公关措施来处理此事的话，尚不至于引起如此严重的后果。但是，由于爱立信上下公关策略的失误，此事的负面影响被迅速放大，最后以至于成为一个全国性的事件，通过互联网再迅速成为一个全球性的事件。实在为爱立信的管理层感到可惜！与此形成鲜明对比的是可口可乐欧洲的毒饮料事件，爱立信营销当局真应该向人家学习。
第四，满足消费者所需方面，我们曾讲过速度是一个关键方面。但是，爱立信供应链的反应速度实在是麻木到不能复加的地步了。手机生产的核心部件——一用于处理无线电信号的RFC芯片竟然因为一场火灾而找不到第二应急方案，火灾发生后起高层人员的反应之迟缓和诺基亚形成鲜明的对比。正值市场供不应求的时刻，失去3%的市场份额，老天对爱立信应该是十分客气了。
第五，爱立信在这次事件之后迅速反应，在企业内部导入“利润恢复计划”。这件事确实也给我们的众多企业上了一课，说明这个世界手机巨头还是没有忘记集中资源于自己的竞争优势上。他迅速外包了自己的手机生产业务，而专注于手机的开发和营销方面。这件事让我们看到了这个手机巨人的过人之处。风水轮流转，市场和技术飞快地变化，爱立信退出手机市场三甲的事实，我们但愿它只是过去。爱立信毕竟还是爱立信，我们期盼它东山再起。