入世元年：本土化妆品行业转型(三)
品牌建设：回归原点
对本土众多化妆品中小企业而言，入世如入重围。日子确实越来越难过，拥有“小护士”如此深入人心的本土品牌、在业内颇具名望的深圳丽达斯都寄望于跨国巨鳄鸥莱雅收购，这无异于给略带消极色彩的入世“悲观论”增加了最有分量的论据。
长袖善舞的洋品牌在中国市场跑马圈地，一方面给本土化妆品行业以典范作用，使之在心存艳羡的同时，明白唯有走品牌经营之路才是长久之计；另一方面，洋品牌市场操作向来是大手笔，挥金如土，无形中给中小企业巨大压力，心存畏惧，以为品牌经营是豪门盛宴，行业巨子方能为之，小康之家但求温饱，因而长期逡巡于品牌的门外。
大公司高成本投入高筑市场门槛，加之专家们的过度阐释与理论泛化，让品牌策略蒙上“豪门秘笈”色彩，旁人难窥门径。,然而，任何复杂的问题都可以分解为几个简单的小问题。制定品牌策略的人也许是规划专家，但宝洁的区域策略的部分具体环节必须简洁到易于居委会老太太执行，且其传播能渗透到街头巷尾。任何大公司，包括宝洁、欧莱雅、妮维娅、资生堂等知名品牌的品牌法则都可以解密为简单、易懂、易用的程序。就象微软的WINDODS系统一样，这是一个最具亲和力的平台，没有太多的台阶，不论妇孺、老少，都将成为这一程序的操作者。品牌程序亦如是，零售商、服务商、制造商，不同类型与规模的企业只要善加利用，皆能从中收益。
品牌竞争不只是大公司的专利，也不只是富人的游戏。四两拨千斤，善用品牌管理的基本法则，发挥的是头脑的最大价值，而根本不需要付出一些本土企业经营者想象中的巨额资本。
回顾近二十多年来本土化妆品行业的发展史，从一些本土知名品牌从无到有、由弱而强的产业传奇，同样可以看到品牌经营的规律，这些是最具借鉴价值的本土品牌成长的法则。
奥妮、姗拉娜、 舒蕾、可采是最值得玩味的案例，这四个品牌可能蕴涵着本土化妆品赖以强健所必需的“壮骨钙”，象所有全球性品牌一样，它们的成长正契合了最基本的品牌法则——定位差异化。
下面简要剖析这四个品牌，以探究品牌定位差异化战略的玄机与魅力。
奥妮：黑头发，中国货
且不论如今的奥妮如何“虎落平阳”（有人在探究其中落时甚至把帐算到了广告代理商、全球最知名的广告公司奥美身上），它在上个世纪末以本土化妆品行业旗手的姿态向宝洁发起冲击、进而演绎出的一幕市场传奇，无论从那个方面来说都堪城经典：品牌名称，包装，皂角纯天然概念的提炼，天王刘德华“黑头发，中国货”的诉求，甚至后来周润发“百年润发” 唯美情怀，交汇成一曲值得回味的咏叹调。
以挑战者姿态杀入宝洁、联合利华重兵布阵的化妆品市场，当日籍籍无名、市场根基浅薄的奥妮能在短期内打出偌大一片江山，迅速成长为本土洗发水的首席代表，在其巅峰时期，销售成绩在整个业界坐二望一，风头直逼宝洁。
撬动市场的支点是什么呢？奥妮的高明之处正在于其找准了宝洁这一巨人的软肋之所在，并从此出发给自身定位：在国民被去屑因子、维他命原B5之类新鲜的科学名词洗脑洗得差不多的时候，推出皂角洗发浸膏，以中草药护发这一极具本土色彩的诉求对抗洋品牌欧美式的科学诉求。浸膏本是中药制剂中的术语，皂角自古就是中国人洗发的首选。这一定位正好戳中国人潜藏在意识深处的文化积淀，而这一策略是当时作为“外来者”的宝洁与联合利华还不可能采用的路线。试想，当宝洁推出十分契合中国人传统想象的“润研”时，奥妮再去打这张牌，结果应该会是另一番景象。
可惜的是，本土中小企业成长过程中的通病在奥妮身上发生，由于心理膨胀作祟，在并未强化与巩固这一皂角洗发浸膏概念的情况下，匆忙扩张，将营销重心转向“首乌精华”与“百年润发”。直至后来，推出“大江东去、浪淘尽”这样好看不卖座的豪华型广告制作，偏离产品定位这一核心诉求走向空洞的形象诉求。这与海飞丝、潘婷、夏士莲长期围绕自身产品核心定位方面作文章、力保目标市场老大地位的精耕细作式经营手法迥异。
舒蕾：崛起于终端
舒蕾在广告上虽然并不逊色于潘婷、飘柔等品牌，但市场更多地把它的成功归功于其在营销上实施的差异化战略。确实，舒蕾发展到今天，其产品卖点本身并没给消费者以突出的印象。与奥妮从产品差异化出发的思路不同，舒蕾选择了宝洁在本土的另一个薄弱环节作为攻击点，从终端直接发难。由于骄傲的宝洁不愿在卖场面前低下其高贵的头颅，拒付进场费、货架费以及其他各种说不清、道不明的费用，舒蕾才得以在终端策略的推进下异军突起。舒蕾独辟蹊径地将广告投放的重心巧妙转向了市场终端－－消费者最终购买产品的超市、商场……，放弃总代理制，花大力气自建销网络，采取零售终端促销方式，铺天盖地的铺货＋广告＋促销小姐，终端市场洋溢着一片耀目的“舒蕾红”，进而改变了行业内宝洁与联合利华两强相争的格局。
长远来看，终端策略并不会为舒蕾的核心竞争力，它的成功与目前本土商业的不成熟密不可分；现实的情况是，终端与供应商的合作趋于畸形，卖场在缺乏竞争力的情况下将经营成本转嫁给生产厂家，部分商业机构甚至将收取各种费用作为一条生财之道。在这一失去平衡的利益格局下，近来一些城市厂商间的紧张关系不断激化，严重的甚至出现对抗局面，长此以往本土商业的竞争力将被大大削弱，考虑到自身长期发展，本土商业也在寻求自身的转型，探求与厂家更为合理的合作方式。随着入世后商业格局的发展，舒蕾终端策略赖以推进的机制、土壤将不复存在。而教育了中国消费者与生产厂家的宝洁，它对终端的教育效应也将逐渐浮现，其战略盟友如沃尔玛等跨国连锁机构在本土日益得势，到时舒蕾要继续保持终端优势恐怕得改变目前的终端操作手法。
但，舒蕾的营销差异化战略定位于终端无疑是十分现实的选择，这正是它成功的关键。
姗拉娜：专业去痘
如果说奥妮、舒蕾的胜利还有太多资本的力量在起作用，如一律的明星路线，大投入做广告，那么珠海姗拉娜的成功则是定位战术“四两拨千斤”效应最为彻底的表现。
姗拉娜老板崔国防切入化妆品行业的时接手的本是一个烂摊子，转到他手上的化妆品公司虽然有十多种产品，但没有一个“拳头”产品；年营业额只有３００万元，亏损２００多万；生产陷入半停滞状态……然而正是这样一个企业成就了本土化妆品行业首屈一指的品牌。崔国防选择了当时国内独一无二的止痘产品——痘胶膏单独主攻青少年消费者群体，以一个产品打响整个品牌，其品牌方针即是“要让消费者提到姗拉娜就知道是治疗青春痘的产品，要让消费者提到青春痘就会想到姗拉娜”。在产品推广方面，与现在很多化妆品广告盲目地走主流媒体的路线不同，姗拉娜根据市场定位，在《中学生数理化》、《中学生阅读》、《作文通讯》等学生读物上登广告，投入极少。
事实证明，这一定位是极为成功的一招，当年销售即坐上直升机，姗拉娜几乎成为去痘产品的代名词。
有人将姗拉娜形容为一列高速行进的列车，车上除了一节车厢装满货（此指痘胶膏）外，其他车厢都是空载。实际上，这是一台被误认为是节车厢的火车头，既不能换，也不能丢。弱化了它的地位，品牌的核心内涵被掏空，提到姗拉娜时人们还会想到什么呢？正如当年奥妮匆忙将大笔资金投向“百年润发”，消费者多了一个谈论的话题，奥妮却一下子少了很多本应属于自己 东西。
可采：出奇制胜
作为化妆品行业的新生代，可采的横空出世称得上是品牌差异化的经典案例。
可采之前，市场细分面临瓶颈，整个行业对于市场创新处于思路枯竭状态。没想到，小小一片眼贴膜竟然可以作出市场的大文章。投入资金虽少，启动市场速度却很快，2001年，可采迅速成长为上海、北京、广州最有影响力的品牌之一。
可采实现了产品定位与通路定位的双重突破，大大拓宽了整个行业的经营视野。
在产品定位上，可采独辟蹊径，将自己定位于都市女性的养眼品牌。区别于其它国际大品牌的产品概念，走出眼霜、爽肤水、睫毛膏的产品格局，脱离保湿、爽肤、补充维生素眼部护理的传统诉求，从“汉方养眼法”进行诉求，开发贴膜类产品，重强化眼部护理问题，开辟了眼部美容护理的新市场。
营销方面，可采从保健角度出发切入药店这一通路。这一思路虽非独创，却打破了本土化妆品营销纠缠于日化与美容两条线竞争的框架，避免在原有战线上与强手正面接触；同时契合了本土药店产品结构调整的经营转型，因而一击中的。（后文将详细阐释通路转型与化妆品营销的关系，在此恕不赘述）。
可采给市场带来的启发，相信将会进一步激活本土化妆品在产品结构调整与通路运作方面的创新。
品牌经营的核心：定位差异化
探究以上案例，定位差异化是其共同特征，无疑也是品牌得以树立的根本。以上四大品牌的发展道路，摆脱了对海外成熟品牌的简单抄袭与模仿模仿，而是切入海外兵团尚无心顾及或无意涉足的势力范围，为本土化妆品企业走品牌经营的路子树立了信心，更带来了最为深刻的启示：品牌经营从定位着手，走差异化道路。
定位差异化之所以成为必然的选择，首先决定于整个市场的发展格局。
以下市场趋势促进了品牌进行明确定位，实施差异化：
1．市场进一步细分
2．产品多样化和产品生命周期缩短
3． 消费者越来越成熟
在这一市场宏观语境下，品牌营销必然要去处产品价值与功能的赘肉，强化诉求点。品牌管理鼻祖宝洁旗下的三大王牌淋漓尽致地展现了这一法则：头屑去无踪，秀发更出众（海飞丝）；洗护二合一，让头发飘逸柔顺（飘柔）；含维他命原Ｂ５，令头发健康，加倍亮泽（潘婷）。通过差异化定位，挖掘出一个庞大的消费群落。
另一方面，企业现实竞争态势决定了品牌经营必须差异化。企业营销活动更朝向竞争的方向前进，在以耐久的产品、稳定的消费需求，界定清晰的国内和地区市场以及明确的竞争对手为特征的世界中，竞争是“位置之战”，公司之间象在棋盘上争夺地盘一样抢夺竞争空间，在明确界定的产品或细分市场获取并捍卫自己的市场份额。竞争的关键是公司选择在何处竞争。 化妆品行业的航母级企业欧莱雅将所属各个品牌之间的界限划得很清楚，并强调每一个品牌的产品都有自己的特色，每个品牌都有单独的销售渠道和销售对象。如兰寇是整个集团的高档化妆品系列；薇姿产品是保健化妆品，走的是药品销售渠道；而其他的像美宝莲、欧莱雅是大众化的产品，在百货公司或超市销售。
缺乏定位差异化是品牌经营的致命伤，最成熟的企业也不例外。欧莱雅集团现任中国公司总裁，刚来到中国便向全体员工提出“要让每个中国妇女拥有一支美宝莲唇膏”的口号，但不久就不得不改弦更张，他发现所有女人都可以使用的一个来自纽约的彩妆品牌，其处境是十分危险的。他们不可能生产能以地摊价售出的产品，他说“我们的消费者可能只是最有消费能力的30%人群”。
探讨本土品牌定位差异化成功，可以看到本土化妆品实行产品差异化定位最成功的还是从“土”字出发，如奥妮与可采都是从传统中草药切入，这正反映了本土化妆品行业在现代科技方面的落后，这是不得不正视的现实。所谓的离子、纳米科技，业内人一看就是在玩概念，没有实际的支持，目前想从这方面着手打产品差异化这块牌，无异是出错了牌，有宝洁、欧莱雅在前面挡着要想把科技概念玩活，很难！单纯从概念上体现差异化，只会产生泡沫品牌，而不是真正的品牌。
在品牌差异化经营中，企业还需注重品牌个性化的培养。品牌缺乏个性，是大多数二三类品牌的通病。向我们咨询的众多本土中小化妆品企业，有不少正经历着由传统的产品销售向科学化的品牌管理转型，在他们的经营弊端当中，我们看到的最明显的问题是品牌没有个性，这将是制约品牌升级的最大瓶颈。解决这个问题，尤其要强调产品在定位与形象方面的差异化。
（待续）
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