入世元年：本土化妆品行业转型(四)
由粗放走向集约的营销之路
埋头挣钱的日子快要走到尽头了，本土企业必须抬头看好前面的路，了解这个时代营销格局的变革趋势。
在此讨论生命力日趋式微的粗放式流通模式已无多大实际意义，这一模式最典型的行业代表兴发广场近年被国家主管部门点名再点名、整顿再整顿的命运已昭示了其对市场现实促进作用的终结。而北方的重要行业据点五爱市场部分经销商向品牌经营转轨，已表明大流通机制魅力的衰减，最突出的代表就是上海美臣化妆品公司的顾健先生，走出五爱自创品牌，在黄浦江畔自成一方诸侯，进而向国际市场迈进。相信顾健之路将是更多兴发与五爱撤退者的必然选择。
原来那条路的尽头是死胡同，新的营销之路该如何走？
要走好这条路，中小企业必然要将以下三个方面的通路走势纳入其营销战略视野：
一、本土商业“洗牌”。
二、化妆品行业通路扁平化趋势。
三、化妆品流通渠道创新。
这三个方面共同的潜台词就是：“粗放”必死，“集约”当立。
厂商对话新格局
本土商业“洗牌”何以被当作化妆品营销首要因素来考虑？
这与丝宝对本土化妆品行业的示范性意义不无关系，其行业“标杆”作用一定程度上已经使其成为众多中小企业考量生产厂家与商家关系时的参照系，并有意无意地据此制定自己的营销路线。
时至今日，业内人士会自然而然将“丝宝”与“终端策略”建立一种对等联系。丝宝终端策略之所以能一击奏效，继重庆奥妮之后对巨人宝洁形成最具冲击力的威胁，这与刘诗伟等创下舒蕾江山的元老与功臣对当时中国商业现状的深刻理解与创新的勇气密不可分，也与丝宝这一平台息息相关。可以说，即使刘诗伟等离开丝宝的舒蕾旧将另起炉灶重演终端好戏也几无可能。终端策略已成为丝宝品牌不可复制的一部分，那是在合适的时候、合适的地方，由合适的人发动的一场合适的战役。
然而，当时的现实优势因入世带来的全球经济一体化进程的加速将成为过去时。
在世贸框架下，在充分体现世贸组织商业精神的各个市场单元，丝宝与宝洁遵循的是同样的游戏规则，宝洁再也不用眼睁睁看着丝宝带有国情特色的策略蚕食终端，挺着高贵的头颅同时却只能苦笑。也就是说，丝宝本土终端所保有的相对优势将黯然失色，倒是宝洁在海外市场与超级大卖场多年来形成的战略伙伴关系的优势得以凸显。在80%的绝大部分市场资源为20%的少数者所掌握的经济环境下，以位居全球品牌第一阵营的沃尔玛为代表的连锁超级大卖场自然属于零售业界众所觊觎的20%的。沃尔玛到哪里，宝洁也到哪里，其名下的大小品牌自然也就在那里卖得更好，毋须投入更多精力来重新建立关系。这一全球合作关系入世后顺势向中国延伸，正是宝洁不向本土终端妥协的资本，也是宝洁将继续教育本土厂家与商家如何合作的资本。因此，宝洁在丝宝的进逼之下仍能保持良好心态，声称他们只要做好产品和品牌就行，绝不会交上架费。宝洁与沃尔玛都在焦急期盼的只是中国零售业对海外商业资本的开放，而这意味着对自身不够强大的本土商业的灭顶之灾。
这种理论上的推断正逐日为现实所印证。2002年7月29日外经贸部部长石广生召集家乐福、沃尔玛、麦德龙等11家跨国零售企业中国区总裁与采购部门最高负责人开会，对这些因未经外经贸部等部门批准擅自在中国开店而被责令整改的连锁大鳄明确表态“欢迎采购欢迎开店”，而这些国际巨头凭借中国政府最欢迎的“国际采购”法宝有可能推动中国零售业在2005年提前开放。
这两年的迹象表明，国外商业资本在中国大陆跑马圈地的步伐正在加速。对于脱离原有粗放流通模式的生产厂家寄予厚望的本土零售业而言，危机因此日益加剧。这一危机主要表现为两方面：一方面，厂商合作关系的长期畸形导致双方矛盾激化。经营管理水平低下，将生命线寄托在为生产企业设置的灰色地带，名目繁多的费用大大加重厂家负担，货款结算不合理，商家破产货款打水漂的事件频发，众多厂家积怨颇深，供应链危机已然潜伏多时。近来，广州闹得沸沸扬扬的众多供应商对各卖场的集体声讨，南昌市一些厂家对某国有大型百货公司发出的断货威胁，都表明了本土商业资本已到了必须转轨的十字路口了；另一方面，行业自救行为出现。本土零售的佼佼者华联与联华的并购迹象已露，合众之力以御外敌之心路人皆知。“大鱼”如此，更多“小鱼”的处境又将如何？将自己的营销命脉寄予自身难保的对象，前景不容乐观。彻底开放的日子到来时，本土商家必将有或倒闭、或破产者，到时不少厂家必然跟着落水。押的宝越多，到时损失也会越多。
另一方面，即使是本土终端与厂家的博弈，目前的最强音还是丝宝舒蕾的终端制胜法则，二者之间的对话看起来还比较平等；家电产业商业资本抬头，终端话语权加强，国美、苏宁等本土连锁巨子挟终端以号令诸侯，并且将触角向产业链上游的生产环节渗透的的现象尚未出现。一旦商业资本更为成熟，零售业对厂家的制约情况也会出现，到时本土家电巨子在国美、苏宁发动终端低价攻势时忍气吞声成为“祭旗者”的现象难免会在化妆品行业出现。因此，终端策略仍须谨慎，并非康庄大道一条。
所谓的终端优势到底是什么，同业仍需仔细掂量。
通路扁平化以实现真正的终端优势
以目前本土化妆品行业的非丝宝路线的终端策略来看，象家电业那样在终端任由零售业做主、价格一再缩水的窘相并不会出现。大宝等企业都已开始为实现真正的终端优势方面部署更为到位的策略，即向自有终端靠拢，走连锁专柜路线，到2001年大宝已在外埠拥有239个专柜，其中一级专柜150个，二级专柜89个。
但更能触动本土企业营销意识也更具长远效应的倒是几家迫不得已走向销售转型道路的国际性化妆品企业的新举措。
以直销名闻于世的安利与雅芳于1998年遭遇中国政府严厉打击非法传销的风波，并被划入十家需要改变销售方式的企业名单之列，不得不忍痛对自身施行大手术。至2002年，经四年努力，先后呈现成功转型迹象，且二者采取的主要策略之一都是建设自己的终端网络。
2001年年中，安利在浦东八佰伴开设其在百货商场的第一个产品专柜。与此同时在广东的第一间临街铺面2001年在广州东山区的隆重登场，气派的装修，典雅洁净的产品陈列，加上围绕安利转型展开的宣传资料，清晰地表现出它的终端思路。仅2001年一年，安利就投资４５００万元改善店铺条件，其中８家店铺迁入新址，３１家重新装修。
而有116年直销史的雅芳让走在街道上的中国消费者发现前、后、左、右都有它的专卖店梦想逐步成真，在广州很多居民小区都可以看到雅芳专卖店。毅然割爱赖以发家的销售模式后，雅芳在短期内就转变为以批发零售为主营业务，以专卖店为主打渠道的销售企业了。为实现自有终端网络的迅速扩张，雅芳对投资专卖店设定了一个最低门槛，条件只有两个：一是认同雅芳的企业经营理念；二是有３至４万元的资本金。转型的收获无疑是无法用眼前的销售收入来衡量，专卖店包揽了75%左右销售量，这是一条雅芳品牌的“黄金水道”。
直销界双子星不约而同选择建设自有终端网络的通路扁平化途径，显示了这一营销潮流的强大市场推力。
通过或加盟或直营的连锁模式建设可控性强的终端网络，不仅是日化线渠道拓展的重要取向，在美容线的市场效应同样不同一般，最著名的典范当推从宝岛台湾杀入大陆市场已整整十年的蔡燕萍自然美美容事业机构。
1992年蔡燕萍来大陆开拓市场时，大陆女性的美容护肤观念刚刚开始起步，还没有形成“美容店”概念。为有效开发这一处女地，蔡燕萍与大陆的第一批勇吃螃蟹者重演其台湾“零加盟费”扩张的好戏，在大陆迅速发展加盟连锁沙龙SPA（B级店）900多家、沙龙SPA（A级店）200多家。连锁加盟销售体系使得自然美的广告开支大大降低，仅占营业额的6%-15%，远低于行业25%的平均水平，销售毛利率高达70%以上。自然美香港成功上市并受到投资者热烈追捧，其中一个重要因素就在于其庞大的连锁销售通路。自然美还计划2003年年底前设立1000家直营店，以委托授权的方式进行经营管理。终端，而非可变的与终端的关系，将成为自然美品牌的关键要素。这将是一个高筑的市场壁垒，后进的竞争者要同时在两条线上向自然美发起冲击：“美容”服务与销售渠道，后后者是一个极难逾越的屏障。
将销售命脉寄托在入世后变数太多的传统分销代理体系，尤其是过度依赖大经销商以进入零售终端，这一传统终端策略与建设自有终端网络比较起来，其长期效应自然有天渊之别。在拓展终端网络时，逐渐淡化或绕过对大经销商的依赖，精简与卖场之间的环节，渠道扁平化，与终端建立更为紧密的联系已成为生产商考虑得越来越多的事情。自然美与转型后的安利、雅芳让我们看到，如何处理与大经销商的关系并不是一个不可回避的首要问题。
连锁加盟店被公认为投入最少，见效最快、成功率最高的营销模式。独立开办企业业主的成功率不到20%，加盟连锁店而开办的企业，成功率高于90%。连锁经营模式对投资者的吸引力将有助于化妆品企业建设自有终端网络的策略。
当然受产品数量与种类的限制，通过专卖店加盟建立连锁体系难度较大，但走专柜连锁路线倒不失为现实的选择。
通路创新
2001年可采以行业“黑马”姿态出现在市场的时候，与其产品一样引起业内人士瞩目的是其通路策略，很多人甚至认为化妆品在药店出售是一次重大的通路创新。
事实上，在药店出售化妆品不仅在国际上谈不上是创新，在本土也算不上。可采的意义在于其不同凡响的成功促使本土化妆品企业不得不从战略的高度对药店通路予以关注。
实际上早在1998年，欧莱雅公司就已在中国的药店推出其全进口药房专销化妆品薇姿。至今，薇姿已在上海、北京、广州、南京、无锡、苏州、杭州和宁波等大中城市大型药房开设了专柜。在一些国家，女性去药店有时纯粹就是为了购买薇姿。
在国际上，药房早已成为化妆品销售的重要渠道。有关资料表明，美国的连锁药店商品组合中，处方药仅占４６％，非处方药及美容护理品、化妆品以及香烟等商品则占药店销售额的５４％。法国专业药房销售的护肤品差不多占市场护肤品总额的两成。
化妆品进药店销售一方面自然与产品特性分不开，在消费者眼中，药房一向给人以严谨、专业、可信赖的印象，薇姿与可采的药学色彩有赖于药店的专业性来进行推广以增强可信度，并给消费者到位的咨询辅导。在西方，消费者很认可这样的购买方式：在药房里消费者可以得到更科学、更有针对性的有关皮肤方面的咨询与解答，而且可以根据药剂师的建议挑选到适合自己的护肤品；另一方面，这正好切合了药店多元化经营的生存法则。拥有5000家连锁药房的美国最大连锁药店品牌CVS，其2000年的销售收入为1800亿美元，而其非药品销售即彩扩、保健品和化妆品的销售收入竟然占去40％-50％。这种多元化经营已经成为欧美国家连锁药店的共同特点。在一些地方，“药”这顶帽子戴在药店头上，已经是很不相称了。就我国药店的前景来看，多元化经营是促进医药零售业发展一剂“良方”，一些药业连锁店也在积极与国际销售模式接轨，从事化妆品销售自然会成为一项重要业务，这对本土化妆品行业来说无疑是很好的机会。
通路创新是一条多元化的路子，不只局限于大家都在抢夺的售点，根据产品的特性可以考虑更为不同的终端，在一些健康中心我们已经可以看到有沐浴露、护肤品在销售，而一些打肌肤健美牌的化妆品也可以考虑将健美中心选择为自己的终端。
营销路上的新考验
商业洗牌、渠道扁平化、通路创新，这些都是大多数化妆品企业营销新长征途中碰到的新命题。换汤不换药式的经营模式肯定行不通，在以下方面如果不能实现由粗放到集约的转变，企业的营销转型必将以失败告终。
1．管理 通路扁平化意味着企业战线拉长、拉宽，不再是点对点、只需重点处理好与经销商关系就可以；而是点对面，企业更近距离地与广大消费者交流，管理难度系数高于以往。一些企业虽然拥有很好的终端网络优势，但管理与经营手法非常粗糙。最近广州繁华商业街北京路发生的某美容店采取上街拉客、强买强卖的做法被多家媒体曝光，突出体现了管理上的落后。管理跟不上，企业必然要栽跟头。
2．物流 自有终端网络大了，随之而来的就是物流的问题如何解决。以往，经销商就是搬运工，生产企业不用考虑这个问题，如今这将成为企业竞争的一条重要战线。物流作为未来企业发展的核心竞争力，是“降低成本的最后边界”，是降低资源消耗与提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”。不能降低物流费用在经营成本中的比重，通路扁平化只能是一句空话，倒不如回到传统的销售道路上去。不能不正视的现实是，与海外兵团比较起来，本土企业在这方面实在差得太远。
3．知识 与管理和物流紧密联系在一起的就是信息化，信息化跟不上，管理与物流效率要提高很难。在这方面，整体素质低于其他产业的本土化妆品行业还未起步，在人才与知识方面都需加快更新步伐。另一方面，海外商业资本的进入，将使渠道沟通问题更为严峻，而在如何与超级大卖场打交道方面，很多本土中小企业还是小学生，懂得与海外商业资本对话的人才少之又少。百年大计，企业必须对这个问题以十二万分的重视，不要将资金一味盲目投入到市场炒作上。
4．服务 这是一个毋须多说的问题。自己经营终端与通路创新，企业与消费者贴得很近，服务风险随之增加，这个环节出了问题直接与企业品牌挂钩，影响与以往终端服务与厂商分离时不可同日而语。一个态度恶劣、水平不过关的终端销售人员可以将前头所做的工作全部抹杀，因此企业在日常经营当中更应强化服务意识。
（待续）
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