热水器行业，以旁观者的视角进言
几乎与中国家电业的发展历史同步，近20年来，热水器行业从为数不多的品牌发展到现在的品牌林立，从单一燃气热水器发展到电热水器、太阳能热水器齐头并进，从产品功能单一发展到今天功能多样、造型各异、色彩斑斓，甚至不少品牌还走出国门走向世界，整个行业取得了长足的进步，广大的消费者也在这种进步中拥有了更多的选择和极大的实惠。从这个意义上说，我们应该感谢这个行业的推动者和生产者。
但是，成功只能代表昨天。当人类进入一个新的百年，当中国加入WTO之际，摆在我们面前的事实是，在外资品牌大举入境的时候，我们的热水器企业无论销售收入还是市场占有率都在节节败退。我们该怎么办？企业的出路在哪里？这些都是摊在每一个企业决策者面前的现实而又亟待解决的问题。这里，笔者以曾经身处其中的经历和目前旁观者的视角对这个行业的稳健发展进言。
在“做工厂”还是“做品牌”中选择
根据市场经济的规律和国外发达国家的历史经验，未来3-5年将是家电业品牌大淘汰、产业集中度大加强的时候，在这样的时代背景下，“顺之则昌，逆之则亡”，热水器行业也一样不会例外！
我们的企业要在国际化分工和挑战中要找准自己的位置，给自己以准确的定位，充分发挥自身的绝对优势、比较优势和相对优势。相当长的一段时间，规模经济和品牌战略成为了相当多家电企业追求的理想目标，很多人老把这两者放到一个战略中考虑，以为知名品牌才能造就规模经济，其实品牌和企业自身的资产规模及资产配置并不存在必然联系。在目前大多数热水器企业的品牌拉力不够强大的情况下，尽可以在“做工厂”还是“做品牌”中做出自己的准确定位。做品牌和做工厂都是获取利润的方法，在这两者之间，“适合自己的才是更好的”。做工厂（OEM）生产可能不“出名”，但可以有效规避技术研发和风险、品牌推广的费用非常低。微波炉生产企业格兰仕的成功再次告诉我们：大量的OEM使得格兰仕有机会极大地摊低自己品牌产品的固定成本，在此基础上格兰仕品牌才获得了最强有力的物质保证。台湾早期制造业的经验再次验证了这个道理。
就现在情况而言，国内外优势企业要迅速跳跃式发展，并购无疑是一种捷径，而中小企业重点是要生存。对在大多数中小企业品牌拉力不足的情况下，不妨放下架子，积极主动地向优势品牌抛“绣球”。国内外优势家电巨头为数并不多，而中小企业却一箩筐，行动晚了就可能失去“外嫁”的资格。与其这样，不如趁自己尚未“徐娘半老”时，谈个好身价。
多一些务实少一些炒作
我们也看到，在热水器行业的发展历程中，也伴随着许多不和谐的因素，除了叫卖、吆喝、宣传、鼓吹自己之外，然后就是讽刺、挖苦、批评、漫骂、打压甚至恶毒攻击对手了。像两万（万家乐和万和）“证书事件之争”、万家乐“商标事件”中万和在其中充当的角色，以及近期两家企业因价格而起的口水战，都可以说是一个缩影。
我们的企业在发展过程中太过于注重企业的炒作效应，只要有机会，只要能够出声音，即使诋毁对手也不顾。可是，我们的企业又获得了什么呢？盲目的炒作虽然给企业带来了一定的知名度，但却没有美誉度，甚至还有负面的作用，有何意义？
其实，企业还有很多具体而又重要的事情等待着我们的企业去做。企业有一个长远的战略规划吗？在“决胜终端”的年代，你的销售终端陈列得是不是统一、是不是有特色、是不是能够迎合消费者的偏好？在国内外逐步流行的特约经销商制，你实施了吗？要尝试借力发展。你的产品、广告、促销、人员、陈设能够很好协调起来发挥最大的效应吗？现在可是进入了“整合营销”的时代，仅仅依靠单一功能是很难在竞争激烈的市场中取胜的。
这里，或许我们应该学习一下阿里斯顿等外资企业的务实之风。外资品牌在国内多以低调、稳健见长，各类纷争从来就不参与，按部就班一心做好自己战略规划、市场推广和企业管理。就是这样不事张扬的企业，却在消费者心目中获得了较高的美誉度，市场的稳步增长就是这种美誉度的最好证明。走进这些外资品牌的销售专柜，你不得不佩服它们的大家风范，产品陈设和POP张贴大方得体，突出特色，即使促销员的解说也只是仅说自己的优势从来不提竞争对手的弱点。可是我们的企业呢？往往把竞争对手的产品批得体无完肤。
“从10米高台仍热水器”、“开膛剖腹解剖热水器”、“当街裸女沐浴”等等，这些所谓的策划除了获得一时的轰动之外，还获得了什么？而我们再来看看阿里斯顿“征询十年老友”活动，大张旗鼓、连续不断地在全国开展数月，这是真正从消费者的角度做市场，踏踏实实地培育品牌的美誉度和忠诚度。十年以前的老用户它都在关照着，作为消费者我还惧怕什么呢？像这样的企业谁又能够去拒绝呢？作为一家外资企业，它却深谙“得民心者得天下”的道理。
专心做好一件事
作为热水器行业的领军企业海尔的多元化自不必说，即使专业热水器厂家也纷纷多元化发展：万家乐由燃气热水器进军电热水器和太阳能热水器、万和在进入电热水器后紧接着又涉足消毒柜等产品，康泉由电热水器则扩张到太阳能热水器和浴霸行业，等等。
企业发展多元化的关键取决于企业在当时的成长时期和成长环境。如果一个企业在某一领域发展得非常成熟，没有别的企业能够威胁到它的地位时，它完全有可能实施由单个产业向多个产业发展的战略。如果一个企业当时所在的某一个产业已经饱和，其产业扩张的力度已经几乎没有多少弹性，成长环境也随着市场饱和而不甚良好了，那么这时当然企业就要转向多个产业发展战略。反观我们目前这些多元化的企业，很多企业还没有处于成熟期，有些企业甚至还没有过“青春期”，规模和实力都非常微弱，现在开始进行多元化的产业发展战略的选择，其结果往往进退维谷。再则，中国经济的“二元结构”的特性也一再提醒企业不能够盲目的多元化。就整个家电行业而言，需求潜力是非常巨大的。但是，潜力并不能够立即变成实实在在的需求，不少产业在城市市场基本上已经达到饱和，而且供给已经远远大于需求，而农村市场除了彩电行业外又迟迟不能够启动（从90年代中期就提出了开发农村市场的口号），致使不少企业深陷囫囵。
多元化的途径有两条：自己建生产线和采用OEM形式。自己建生产线意味着大量的固定投资和大量的技术引进，在目前家电市场状况急转直下的情况下，新产品的上市、新领域的扩展无不伴随着大量市场推广费用和营销费用，而规模经济和盈亏平衡点又是两道难迈的坎，对于目前热水器企业普遍身单力薄甚至连自身固有的领地都难以固守，胜算又有几何？市场不佳，撤兵又非易事。对于一些采用OEM形式进入的新军来说，OEM的厂家如果是知名企业则单个产品的价格自然不菲，留给新“东家”的利润也是寥寥，然而新军们巨额的市场费用又不得不投，其结果是“亏本赚吆喝”。如果选择的是小厂家OEM的产品，小厂家们的取材低劣、做工粗糙，产品质量难以保证，长此以来必然影响品牌的知名度和美誉度的提升。
其实，在固有的领域做精做细一样可以大有可为，而且只有这样，当竞争者的威胁来临的时候，才能够有全身心的精力进行全面反击。已经具有较高知名度的皇明，面对太阳能热水器只可能占有整个热水器行业份额10-15%的情况下，依然“心无旁骛”，也许已经给我们做出了很好的榜样。
人才是决胜的关键
21世纪企业竞争的关键将最终体现在人才的竞争上，谁拥有越多高素质、懂经营会管理的人力资源，谁就用有在竞争中的获胜把握。
以民营企业为主题的中国热水器行业，人力资源状况并不令人满意。不少企业还依然依靠原有的那些在计划经济时代打天下的创业元老在支撑着，外人不信任，有家族亲戚连带因素的人整体素质又不高，这是目前不少企业业绩持续下滑的重要原因。笔者曾对几家著名的热水器民营企业做过调查，其人力资源状况让人“触目惊心”。有一家企业具有本科学历的人才寥寥无几，即使重要的科研部门也几近于无。还有一家企业明确规定，要到该企业做销售，必须是当地人，必须有房产证做抵押，学历则不管。
当阿里斯顿、史密斯等外资品牌纷份在国内增资扩股、建立研究院和工业园而大肆招募甚至通过猎头公司“挖”人才时，我们国内的热水器企业却走了与此相反的路子——万和聘请的李洪峰离开了万和，创业元老卢楚隆再次接管销售，职业经理人潘智军等人又纷纷从康泉撤离，华帝五位创始人重新出山，逼走了职业经理人姚吉庆。
一个企业发展到一定程度，尤其是民营企业，往往因为自身知识结构、战略眼光、管理素质等因素很难再有大的突破，而市场竞争却越来越激烈，这时它就必须要借助外力达到升华，而接受过系统化的知识培训、拥有企业实际运作经验、具有高素质、高学历的职业经理人无疑是较佳的载体。
但当笔者听到某热水器老板说道不再聘请职业经理人时，心里不免为热水器行业捏一把汗！