热电子公司分拆型企业设计
分拆型企业模式的一个典型例子是热电子公司。该公司不断分拆出一些新的子公司，以保持与客户的直接联系，承担盈利指标，对公司股价负责。同时，这种模型还释放了一种强大的力量——一种向上的激励。新公司的管理人持有自己公司的股权。如果他们业绩良好，他们可以得到巨大回报。
在近30年时间里，热电子公司成功的企业设计为这家公司及其创办者乔治·哈特索珀罗斯带来了可观的利益。但是，周围的那种持续不断地需要变革现有企业设计的信号，也引起乔治先生的警觉。
需要一种更好的方法来激励人
热电子公司自1967年公开上市后，乔治先生利用股票期权来激励员工。但是，当热电子公司的业务涉及越来越多的技术领域，公司规模不断扩大以后，这种激励的作用就越来越弱。
乔治发现，用股票期权奖励部门经理的制度是有缺陷的，把母公司的股票期权送给管理层中的每一个人意味着，不管某一业务是否成功，奖励都是一样的。因为，这些期权并没有同特定的业绩相联系。
显然，乔治先生需要一种更好的方法来激励那些最有才华的人。
理解客户的需求是至关重要的
与此同时，热电子公司的庞大规模使得它疏远了客户。
在50年代，当乔治先生创建公司时，他亲自参与产品开发和建立客户关系。到1982年，作为一个2.4亿美元公司的总裁，乔治先生发现，日常业务的管理和维持客户关系变得越来越难。他的大量时间不得不花在向员工灌输“了解客户”这样的理念。
热电子公司的最后一个障碍是，国内的资本成本很高。公众对公司项目的资金支持日益减少，而许多潜在的新技术，在投入市场前需要多年的资金支持。
在了解了所有这些因素后，乔治先生终于明白，热电子公司的企业设计必须变革。他说：“我们要想找到能够加快业务发展的方法，就必须要有一种新的动力。这就是，把我们的下属机构分别上市，让它们为自身的发展筹集资金。这种思路构成了我们‘分拆’战略的基础。”
分拆与分立区别何在呢？
乔治先生开始对热电子公司的不同业务进行分拆（如下图所示）。值得一提的是，这种分拆战略与许多大型公司通常采用的“分立”概念恰恰相反。
第一，热电子公司分拆了核心业务，让这部分最有价值的业务首先上市。大多数公司是把它们的次要业务分立出去，把核心业务留下来。
第二，热电子公司不出售它对其子公司的股权。乔治解释说：“在分拆过程的开始，我们就决定绝不出售我们持有的股份。这与那些采用分立战略的公司刚好相反。大多数公司分立下属业务，是为他们的核心业务筹集资金。他们说，‘通过出售非核心业务，我们可以为核心业务筹集资本。’而我们希望，每一个子公司都应有其独立的价值，并能为自己筹集资金。”
通过分拆业务，使投资者把热电子集团中每一个独立的公司都看作是某一特定市场上的纯粹竞争者，使投资人了解了公司的主业。
乔治先生解释说：“在这个国家里，要想以合理的成本获得资本的惟一途径就是，关注特定投资者的企业家偏好。这些投资者之所以对巨型企业集团不感兴趣，是因为他们不清楚这些集团在做什么。我们重新包装了热电子公司的股权以后，投资者就能够买到那些有前景的技术和他们感兴趣的业务。”
热电子公司的企业设计创新极大的改变了金融分析家们对该公司的看法。
美国一著名证券分析师说：“在企业文化上，热电子公司不像一个拥有17000名员工的公司。在许多大公司中，常常包含好几个层次的管理人员，权术可能是个人成功的因素之一。热电子公司是一种分权结构，它让员工承担经营责任或成为公司的一个部分，这种情况创造了一种非常开放和非政治化的企业文化。”
这种分拆的组织结构让投资者容易对热电子公司的各种技术和市场有一个了解，它为热电子公司的技术进步带来了必要的资金。而且，分拆战略为员工带来了强大的动力，他们有了所有权意识，他们的报酬与其业务部门的业绩直接相关，因而工作更加积极。
像海绵一样地吸收客户信息
热电子公司企业设计的分权化，也强化了公司与客户的关系。
通常，随着公司规模的扩大，客户的重要性变得越来越被忽视。在那些很大的公司，其内部人员相对于客户来说已经过多，金字塔型的内部结构大大削弱了管理层与客户的联系。公司越来越不能了解客户的需要，更不用说对之作出反应或适应它们。
在乔治先生的分拆型企业模式之下，热电子公司经理们的工作必须面对客户，并寻求解决问题的方案。在此过程中，他们可以像海绵一样地吸收客户信息。
例如，热激光公司是热电子公司的一个子公司，它开发了一种整容和工业用的低密度激光。为了与客户保持紧密联系并提供一系列迎合个人需求的服务，它采取的方法是，在医学方面的会议上面直接向外科医生宣传他们的产品。另外，热激光公司还开设了连锁诊所，那里的专家们应用激光技术为消费者理发、去斑、整容。该公司还准备创建一个全国性的外科医生网，租用激光设备开展诊治。这种利润丰厚的企业设计可以说是热激光公司独立后才能产生的，在大型企业里，这样的创新很可能被官僚体制所耽搁或否定。
热电子公司从一家开发和制造产品的技术公司转变为一家风险投资公司，它把拥有前景的技术领域分拆成独立的单位，并向这些单位提供资金、技术知识和其他商业资源方面的支持。
现代的分拆型企业设计
乔治先生的分拆模式几乎改变了热电子公司企业设计中的每一个要素。
热电子公司仍然通过技术产品为传统客户提供服务，但是，它还为两类新的客户服务：投资者和企业家。
在热电子公司的企业模式中，为投资者提供服务的方式是，投资者可以投资于热电子公司的某一项业务，只要他们确信那里具有最大的盈利潜力。
为了向投资者提供稳定的价值增长，乔治先生从热电子公司的许多创意中谨慎地挑选出某些业务，作为公开上市的备选对象。他只想把那些安全而又很有前景的构想提供给公众，从而建立一种安全而又有利可图的投资声誉。
乔治先生说:“我们应对投资于热电子公司的股东负责。我们向他们保证，热电子集团下的所有公司最终都将获得成功，我们将尽最大的努力让这些公司重新站稳脚跟。”
关于上市对象的三个主要标准
为了强化这一政策，乔治先生强调关于上市对象的三个主要标准：①强有力的经营计划。②优秀的管理层。③容易为人接受的技术和业务。
他说:“我们在这方面的历史记录非常好。所以，每当我们分拆某些业务时，马上就会有买家。”
通过为企业家提供启动资金，然后依靠集中的研究与开发来管理企业，热电子公司使企业家有机会把一种想法或一项技术推向市场。传统的研究开发机构是开发新的产品，而热电子公司的研究开发机构实际上是在开发新的业务。乔治先生说：“我们称它为研发中心，但它并不为业务部门做研究开发。它是新型业务的孵化器。”
这种制度非常成功，一旦新的业务开始启动，那些曾经从事研发工作的人就会离开热电子公司，到子公司去担任高层主管。
热电子公司成为一架不会停止的价值创造机器
热电子公司的分拆型企业设计还创造了获取价值的强大机制。热电子公司通过传统方式获取价值（产品销售和服务），也通过新方式获取价值（吸引投资者）。与其竞争者的情况不同，分拆公司的股票发行，使热电子公司获得了极低成本的资金。
公司用出售股票得到的帐面利润投资于新的项目。只要新技术的开发能够支撑新的上市项目，公司实际上就成为一架不会停止的价值创造机器，它通过技术不断的投资来使自己获得持久的动力。
具有小公司与大公司的优势
尽管分拆业务是热电子公司企业设计创新的一个重要部分，但它们只是热电子公司历史的一半。乔治先生喜欢小公司的优势，但也认识到大公司具有同样多的优势。为了从这些优势中获益，乔治先生需要集中管理那些能够凝聚热电子集团的业务活动。乔治先生集中管理的业务活动包括：人力资源、公共关系、银行业务、投资者关系、战略规划、法律服务以及其他行政管理功能。
乔治先生说：“把这些活动集中在一起，可以使热电子集团的业务更加精简。每一个分拆公司可以集中精力做自己最有优势的业务，即具体产品的开发、发掘客户，以及产品制造。”
和ABB的“全球专家网络”企业设计一样，热电子公司的企业模式要求其分拆公司专门从事特定的业务活动。这样可以提高它们为客户创造价值的能力。公司集中管理的活动把各个子公司凝聚在一起，共享热电子公司的未来。各子公司也可以从母公司得到资金支持、技术知识和法律方面的建议。
各个分拆公司能够积极交流
乔治先生还竭力保证各个分拆公司能够积极交流想法。他说：“我们还创造了一个称为热学院的机构，它的目的是把人们集中在一起。在我们的会议上，我们用3天时间和每个子公司的代表沟通看法，讨论他们的下一年工作计划。我们还将召集几次分拆公司的首席执行官会议、财务主管会议、以及部门主管会议。”
这些会议使得分拆公司之间交流信息，从其他公司的经验中获益。另一方面，热电子公司也从这些分拆公司的做法、项目和资源中获得了最大的回报。
乔治先生为热电子公司建立了一个以客户为中心、激励员工、保持股票准确定价和高价位的企业设计。
热电子公司的每一个下属公司都很精简，随时准备根据客户偏好的变化而做出调整；这些公司又具有足够大的规模，从而可以公开上市。热电子公司的企业设计正好使公司保持在利润区之内。
更重要的是，热电子公司这种独特的企业设计使其能够顺利地随着客户和经济环境的变化而变化，从而可能进入明天的利润区。
问题清单
□ 为了使我的下属机构成为准独立的组织，我是否已经寻找过各种机会？
□ 我是否用如下方式来组织我的下属机构：
——使它们直接与客户联系。
——让它们对自己的资源消耗和盈利负责。
——如果这些下属机构业绩优秀，是否要让它们的经理和员工挣得多一点？
□ 我是否给这些下属机构“吃偏饭”，使它们得到母公司的重要资源，比如法律、管理、税收和技术的支持？
□ 当这些下属机构的规模过大时，我是否鼓励它们进一步分立自己的业务？