任正非：不谈营销的营销大师
盖茨刚走，钱伯斯又来了，在跨国企业的CEO们频繁走访中国的时候，华为的总裁却飞到了海外，2002年以后，任正非一半以上的时间都是在大洋之间穿梭。实际上，营销一直都是任正非手里的“重活”，只是“重心”迁移了而已。
战略思维之下的系统营销
凭借对国内市场环境的深刻理解，华为在上个世纪90年代末期取得了国内电信设备市场上的领先位置。但“具有政治家眼光”和强烈忧患意识的任正非，早在1995年就清醒地认识到：华为真正的竞争对手，并不是同一时期发展起来的众多国内厂商，而是国际一流的通信设备企业。
“华为因为无知，才走上通信产业。当初只知道市场大，不知市场如此规范，竞争对手如此强大......” 任正非判断，要想在残酷竞争中长期生存，国内市场的规模扩张固然重要，但未来在全球范围市场上的较量，才是对华为真正的考验。而市场竞争的背后，比拼的却是企业内在的基本力量，即高质量的产品与优良的服务。在这种战略思想的指导下，华为每年以销售额10%的资金投入到产品研发中，经过十余年的努力，已经形成从窄带到宽带、从有线到无线，包括光网络和通信终端等在内的全系列通信产品，技术也在逐步向国际水平逼近。2003年，华为与思科的知识产权之争，就是在华为高性价比的数据通信产品开始挺进北美，对思科的根基市场产生威胁的背景之下发生的。
华为早期虽然每年投入巨资进行产品开发，但研发费用浪费的比例和产品上市的时间周期却是业界最佳的两倍以上。从1998年开始，华为聘请50名IBM专家，历时将近5年，耗资超过10亿元来推行IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）。IPD表面上看是研发管理，但它真正强调的却是以市场和客户需求为产品开发的驱动力，在产品设计时就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。尤其重要的是，它将产品开发作为一项投资来管理：在产品开发的每一个重要阶段，都将从商业的角度而不只是从技术的角度对产品进行评估，以确保实现预期的投资回报。
集成供应链（ISC，Integrated Supply Chain）的管理变革，是华为在系统营销思路之下的另外一项重大举措。华为在重整供应链之前，订单及时交货率只有50％，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94％；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商的平均水平为10天左右。其实，供应链水平的差异，同样体现在国内的零售业与沃尔玛、国内计算机厂商与戴尔的竞争较量之中。所不同的是，任正非不仅敏锐地认识到了这一关键问题，而且真正花大的力气在一步步缩小差距。
当国内许多企业一边陷入价格战的泥沼，一边苦喊提升技术实力的时候，任正非早已预见到今天可能发生的场景。通过十余年的持续努力，华为的市场竞争能力，已达到了初步可以与国际列强抗衡的地位。告别“机会主义”，潜心修行，练就“十年一剑”的功夫，或许是任正非给我们最大的启示。
国际化营销与本土营销的
“同”与“异”
中国市场环境中成长起来的企业，在进入国际市场的时候，都会面临“可复制性”与“差异化”问题。从华为8年来的国际市场经验看，在进入发展中国家市场，如独联体、东南亚、中东、北非以及拉美国家的时候，中国市场的营销经验基本可以沿用，虽然有文化的差异，但与我们一样，同属发展中国家，市场成熟度低。
以泰国为例，富裕阶层基本上以华人为主，产品的档次需求与国内也大致相仿，华为的人脉关系、服务与成本优势还是可以发挥作用的。而独联体国家作为我们多年的“老大哥”，有一种“天然”的亲近感，封闭多年之后，对西方社会相对陌生，以至于连鼎鼎大名的摩托罗拉都无法与华为抗衡。2003年华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，占到了华为整个国际收入的1/3。
但进入北美、西欧等发达国家市场后，中国市场上苦心积累的经验，就很难再有用武之地。因为这些成熟度很高的市场，电信巨头们早已将市场瓜分完毕，由它们主导制定的行业规则也已经相当规范，并且形成了非常强势的品牌地位。如在很多德国人的心目中，不购买西门子的产品就像是“犯罪”。在这种环境下，我们原有的“民族性”和“狼性”等优势就不复存在了。
在此情况下，借助别人的优势品牌，应该是进入发达国家市场的一条“捷径”，但华为的情况与TCL有非常大的不同。华为是在主流产品上与清一色的国际一流对手竞争，自身又具有比较强大的技术实力，对手们是不会轻易让华为为其贴牌的。2000年前后，华为开出了极具“诱惑力”的价格，与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，希望将华为的成本优势与朗讯的国际品牌优势结合在一起，通过暂时放弃自有品牌的代工模式，让自己的核心产品迅速走出国门，在全球范围销售。但是，由于当时朗讯“内外交困”，并没有把心思放在与华为的合作方面，同时，朗讯也对华为逐渐壮大的力量心存戒心，害怕因短期利益而“引狼入室”，不愿将华为带入北美等发达国家市场，致使谈判没有取得任何成果。
尽管过程艰难，华为却始终没有放弃努力。2003年，华为以拥有51%股权的方式，与3Com成立合资公司。最近，华为又与西门子达成协议，由西门子代理华为3Com合资公司的数据通信产品，在欧洲销售。目前，贴牌与自主品牌两种模式，华为均在有选择地使用。
在如何协调国内、国际两条战线作战的资源配置上面，任正非也是煞费苦心。目前华为战略发展的重心无疑是国际市场，但国内的“饭碗”市场也同样不能忽略。因此，华为一方面将大批“精锐部队”调往海外，另一方面，也在加强与国内各主要运营商的合作关系。2003年中国电信上市之际，华为就投资10多亿元来购买中国电信的股权，继续沿用其“利益共同体”策略。对于花巨资研发的3G产品，华为也是采取国内、国际并重的方式。国内3G市场延迟启动之后，华为立即转向国外，在阿联酋、香港等地抢得3G商用合同，而在国际市场上积累的经验，反过来又可以在国内市场的竞争中应用。在看过西班牙电信公司的标书制作要求后，任正非的评价是：“看看海外电信公司是怎么评价标书的。我认为它很科学、很规范，国际市场拒绝机会主义。应该看到，国内的运营商也在逐渐地成熟、规范。”
宽阔产品线上的“竞合”策略
华为的产品，从有线网络、光传输到无线网络，现在又逐渐扩展到了手机等终端设备、网络应用软件产品等；客户也从电信运营商扩展到更加广泛的企业客户，华为产品线的宽度，实际上已经超过了思科、摩托罗拉等国际级企业。在无线通信领域，对手就有诺基亚、爱立信、西门子、摩托罗拉、NEC等；而在数据通信领域，华为已经被思科列为世界头号竞争对手；在光传输方面，也有朗讯、北电、西门子等列强。在如此广阔的产品领域，分别与不同的国际巨头展开竞争，难度是相当大的。
现阶段，华为采取的就是合作与竞争并举的策略。具体而言，在国内3G市场上，华为在W-CDMA手机方面与NEC合作，以弥补自身在终端设备方面的不足，NEC也可以借机降低进入中国市场的门槛，增强与诺基亚等传统强手的竞争能力；而在TD-SCDMA系统方面，华为与西门子合作，双方一起规避将来国内在3G设备选型方面可能存在的政策风险；在国内面向企业网络的市场上，华为通过与3Com的合资公司，利用3Com积累多年的优势，弥补华为在企业市场和分销渠道方面的不足。在海外市场方面，华为又凭借与3Com的合作，采取“曲线”方式进入到北美市场；与西门子合作，将数据产品打入欧洲市场；在无线产品领域，华为的移动交换机与摩托罗拉的基站设备捆绑销售，合作的范围也从国内扩展到了海外。
但是，这种针对不同产品和不同区域市场所采取的合作策略，只能是现阶段的一种权宜之计。随着华为产品系列的扩展和市场之间的相互融合，操作的复杂性和合作对手之间的利益纠葛都会不断升级，“竞合”策略实施的成本和难度也会越来越大。因此，从面向未来的长期发展考虑，华为最近正在酝酿企业组织架构的重大调整，除了保留现有的核心业务形成华为技术公司之外，还将按业务类别分拆出移动终端、ASIC芯片、多媒体视讯、业务软件、数据通信等若干个子公司，以便适应不同产品的业务发展模式和管理模式，并为以后引入各自的合作伙伴和独立进行资本运作打下基础。可以预见，分拆完成后相对独立运作的子公司，会根据业务发展的需要，与不同的国际企业以不同的模式进行合作，由此更进一步地化解企业持续成长与产品线过长之间的矛盾。
原载：《新营销》2004年第十一期