上海通用：用CRM提升竞争力
2001年6月5日，上海通用汽车公司推出了全新的中文网站www.shanghaigm.com和“百车通”在线导购栏目，其“售前、售中、售后”的服务借助于互联网得到了更大的加强。每一个注册客户都可以通过“百车通”选购自己中意的别克，并可以将自己个性化的选择，如配置、颜色以及供货的地点发挥得淋漓尽致。从网上接到的订单通过系统会自动地生成为一个生产的指令，从而进入到柔性化的生产制造阶段。最后，在系统的控制之下，客户在网上选择订购的个性化汽车完美无缺地被准时送到客户的面前。客户也可以通过系统来查看自己所订购车辆的状态，是在生产线上，还是在喷漆，是在仓库，还是在运输途中，统统都是一目了然。为什么能够做到这一点，原因在于上海通用公司实施了被称作客户关系管理的“CRM”系统。在蓝色巨人IBM公司的帮助下，这套被称为中国第一套企业级的CRM系统于2000年9月9日正式上线运行，使上海通用的市场竞争力跃上了新的台阶。
中国汽车市场概况
1986年是中国汽车业值得纪念的一年。正是在这一年，中国长春一汽和上海汽车厂引进了德国大众公司的奥迪轿车散件，各自装配汽车100辆。同年，一汽还生产了大“红旗”7560系列产品161辆，正式掀开了我国中高档汽车发展的序幕，当年中高档汽车产量为361辆。在此之前，中国的轿车业只有“上海”和“桑塔那”两个品牌，中高档汽车全部依赖进口。
1986年以后，中国的轿车工业开始进入长期、稳定、高速发展的时期。年产量从1986年的12,297辆增长到2000年的604,812辆，2001年的预计产量为76万辆。
（数据来源：中国汽车网www.chinacars.com 《我国中高档汽车市场需求结构和发展前景分折》）
在此15年间，中国中高档汽车市场也走上了曲折成长道路，大致经历了三个阶段：
第一阶段：1986－1992年起步阶段的高速增长时期。这六年中，除1988年为负增长外，中高档汽车产销规模以倍增的速度发展。从1986年的361辆跃增为1992年的15129辆，六年间增长了近40倍。中高档汽车在轿车市场中的占有率从1986年的2．94％，增长为1992年的9．3％。一汽“奥迪”轿车成为当时国内中高档汽车的主要品牌。
但在当时我国并未真正具备生产中高档汽车的能力，仅处在CKD（大散件）组装水平阶段。
（数据来源：中国汽车网www.chinacars.com 《我国中高档汽车市场需求结构和发展前景分折》）
第二阶段：1992－1998年行业调整的徘徊时期。1992年以后，轿车市场受到进口、走私及拼装车的挤占，虽然一汽“奥迪”及小“红旗”已形成3万辆的生产能力，但国内中高档汽车的产销量始终在1万辆—2万辆之间徘徊，在轿车市场中的占有率也呈现逐年滑落态势，1996年曾跌至2，63％的历史最低点。从1992年产量1．5万辆到1998年产量2．1万辆，年均增幅仅为6％。但从1997年以后，国家限制轿车进口和打击走私明显增强，致使市场需求缺口较为突出。
1997年上汽集团与美国通用的合资企业上海通用公司成立，产品定位在“别克”中高档汽车上；1998年本田公司替代标致公司成为广州的合作伙伴，产品定位在“雅阁”中高档汽车。产品品种的丰富以及生产能力的扩大，为今后中高档汽车市场需求的快速增长奠定了稳固的基础。
第三阶段：1999年以后的快速增长阶段。1999年中高档汽车产销量结束了六年的徘徊局面，首次突破5万辆，比上年增长了1．5倍，在轿车市场中的占有率升到9．7％。2000年中高档汽车的产量又实现翻倍，增长率为232.46%，年产量达到127,676台。进口中高档汽车数量也超过了3万台，仅日本车的进口量就达23,502台。
虽然这三年我国的中高档汽车产销增幅较快，但由于目前我国中高档汽车的产销和保有量均处于较低水平，根据市场发展趋势预计，今后几年内中高档汽车市场需求仍将保持快速增长的态势。
世界汽车巨头角逐中国汽车市场
未来的世界汽车工业的格局将发生深刻的变化，今后５年内全球汽车市场增长的７０％将来自亚洲，而中国巨大的汽车消费需求潜力又是亚洲市场的重中之重。世界几大汽车巨头基本上都已进入中国市场，都把开拓中国市场作为其全球战略的重要组成部分。
大众集团是最大赢家
作为最早投资我国的外国汽车制造商之一，德国大众无疑是中国汽车市场上最引人注目的跨国公司。目前，德国大众正逐步加快新车型引进，加快产品的更新换代。一汽大众１９９９年推出奥迪Ａ６（属Ｃ级车），２００１年将推出跑乐（属Ａ级车），２００４年将推出小型车（属Ａ级车）。上海大众２０００年推出帕萨特（属Ｂ级车），２００２年将推出家庭型车（属Ａ级车）。这些车型几乎与世界同步。
在接受调研专访中，德国大众的被采访人甚至自信地表示，“中国中高档汽车的前景是好的，是一个正在成长的市场。中国现行的关税和非关税壁垒不会对大众有影响”。
通用
目前通用汽车公司在中国最大的合资企业为上海通用汽车有限公司，该公司于１９９９年４月投入批量生产别克轿车。在经济型轿车生产上，１２月１２日，赛欧正式下线。别克及赛欧的推出，都加快了国内高档车及紧凑型轿车产品的技术提高及升级换代。有人称通用在中国的动作为“恰到好处”或国内汽车市场竞争的“领头羊”。另外，与沈阳金杯、柳州五菱公司的合作，使通用汽车公司已形成了从别克中高档汽车、别克ＧＬ８商务车、赛欧家庭轿车到雪佛兰越野车及皮卡在内的多产品车系。
福特
虽然福特公司对进入中国市场渴望已久，但和其他国际汽车集团相比，福特在中国市场的开拓要明显逊色于其竞争对手。对于福特公司而言，中国这么大的一个潜在市场，目前的合资合作是远远不够的。福特也正是看到中国小型车广阔的市场前景，才力争重庆长安合资项目生产小型车。福特与重庆长安的合作项目已经奠基，中国消费者将期待着福特10万元的“好车”亮相市场。
福特中国区市场部负责人在调研专访中表示：“中国是世界上唯一一个增长的市场，大家都会争取，随着人们收入的增加（中高档汽车市场）会有一个稳定的增长”。
戴姆勒--克莱斯勒
除了“奔驰S级”以外，不管是进口车直销，还是投资设厂举措，戴姆勒--克莱斯勒似乎都不是中国汽车市场的宠儿。而“奔驰”在接受调研专访时的过意谨慎、员工对中国进口贸易壁垒的强烈反感及克莱斯勒中国总代理对其“美国老板”在中国市场规划的失望和无奈更是给专访采访者留下深刻印象。希望进军豪华车市场的“大切诺基”项目能给戴姆勒--克莱斯勒带来转机。
日本汽车公司奋起直追
作为日本最大的汽车企业，丰田公司早期似乎不想把整车厂放在中国。丰田在中国合资生产整车的计划迟于去年上半年才最终确定，即２００２年在天津生产整车，远远落后于欧美汽车集团。
在与中国厂商的合作上，本田汽车公司拔得头筹。２０００年１２月１３日，广州本田第３万辆车下线，标志着广州本田在中国大获丰收。广州本田负责人表示，今后要做到每年推出一款新车，在时机成熟的时候，还要进军小型车市场。丰田公司认为：“中国市场不会被任何一家外国公司垄断。” 丰田是日本车中在中国销量最大的品牌。2000年各款丰田轿车在华的销量达9502辆。它将是大众在华最强硬的竞争者。日产的“丰神蓝鸟”也已成为国产车市场上一颗耀眼明星。三菱，虽在Pajero V31/V33上跌了一大跤，但其它系列依然厉害，武汉“猎豹”也还算的上“凶猛”。
其它欧洲汽车巨人
宝马，在今年三月份宝马公布了它将与华晨集团合资在中国生产宝马3系列中高档汽车的新闻，“让中国人拥有宝马不再是梦”。雪铁龙，在中国的东风神龙富康轿车项目上虽几经周折，但“富康”品牌也已在中国市场占据了一席之地。雷诺，在努力维持“三江雷诺”项目的同时，又在寻求与北京汽车工业集团合资生产“风景”轿车。造型独特的单箱“风景”车已真的成为北京街头一道靓丽风景了。
韩国汽车
稳住、增资江苏现代起亚悦达汽车有限公司是韩国现代在中国的21世纪战略。而大宇在山东和一汽的合作项目似乎也没有过多受到大宇汽车倒闭的影响。
CRM实施背景分析
（1）柔性化生产的新要求
上海通用是上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车公司各投资50%组建而成的迄今为止我国最大的中美合资企业，总投资为15.2亿美元。共有冲压、车身、油漆、总装和动力总成五大车间。严格按照精益生产原则规划、设计、建设和管理工厂，五大车间采用模块化设计、柔性化生产，可以实现多个车型共线生产，以便满足汽车市场客户需求多元化的选择。
目前，IT信息技术应用已经遍布上海通用公司业务的各个领域。建立了国内汽车行业最先进的IT平台，不仅为各项业务提供了强有力的技术支持，同时也实现了全球联网。上海通用还是目前国内唯一实现了共线柔性化生产线的汽车厂。共线生产，是目前世界上先进汽车制造企业普遍采用的一种灵活高效的生产方式，上海通用不但率先引进了该项技术，同时从一开始就在该项技术的应用领域中处于领先地位。
这种柔性化生产线的设计基于一个原则，那就是CRM的原则，即“以客户为中心”，使每个客户的个性化需求都能够最大程度地体现在其得到的最终产品上，这也是柔性化生产的无穷魅力和强劲的后发力。
（2）原有客户服务系统不适应
上海通用原来已经有一个呼叫中心系统，但是这套系统运行了1年多以后，就变为了实施新战略、推进新业务的瓶颈。主要表现在如下方面：①随着别克汽车销售业务的突飞猛进，再加上赛欧汽车销售的日益火爆，原有系统薄弱的性能已经越来越不能够适应业务的发展。②原有的系统也不能满足客户的需求。例如，客户打800电话，得到的回答是咨询汽车需要打一个号码；如果买车的话又需要打零售商的号码；如果是修车的话，还必须再打维修服务站的号码，客户感到非常不方便。③由于客户信息既有放在上海通用工厂的，也有放在各地零售商那里的，还有的信息是放在维修服务站，所有这些地方又互不相联，实际上形成了几个相互隔离的客户信息孤岛。信息不能够共享，客户资源严重浪费。④现在市场运作模式是上海通用统一定价，通过各地零售商来销售。原来三级代理的方式在减弱，取而代之的是渠道的进一步扁平化，加强对零售商的管理也迫在眉睫。⑤由于汽车的销售工作都是由零售商来直接完成的，上海通用需要从整体上突显自己的品牌优势，全面树立公司整体形象。
（3）全球通用的战略调整
几年以前，美国通用汽车公司曾经邀请国际知名的战略咨询公司到该公司进行深入的研究，研究通用公司在未来的环境中如何运作才能够生存下去，研究通用汽车的产品应该如何发展？
有人曾问过通用公司，你们是一个什么样的公司？通用的回答说，我们是制造公司，是制造汽车的。但是，来自战略咨询公司的研究报告指出，如果通用公司仍然抱着做一个制造企业的战略不放的话，那么，少则20年，多则50年，通用汽车公司就不复存在了，就有可能会从地球上消失了。这个使人感到有点耸人听闻的研究报告，引起通用公司管理层的高度重视，因为支撑这个报告的翔实的数据资料以及科学的分析不能不引起他们的深思。
如果通用汽车公司能够在未来的环境之中生存下去的话，必须要有自己的核心竞争力，这个能力就是满足客户需求的能力，赢得客户的能力。通用公司采纳了报告提出的建议，开始从赢得客户能力的角度来进行战略性的调整。
通用公司的汽车品牌有十几个，每年在全世界销售数百万辆汽车。通过长期的积累，通用公司有了非常丰富的客户信息资源。对于客户信息，通用公司一直是很重视的，在数据库刚刚问世的时候，通用就开始使用数据库技术来管理客户信息，至今大约有20多年的历史。在早期，各种数据的收集是非常齐全的，从全世界的角度来看都没有几家公司能够与通用的庞大数据库相媲美。在通用公司的内部，IT技术的应用同样是非常普遍的，在管理与生产的许多方面都应用了不同的IT系统。然而，问题在于放在不同地方的客户数据不能够共享，例如，销售人员的信息就无法让维修服务人员来共享，不同品牌的客户信息资源也不能够共享，通用拥有的几千个IT系统之间的沟通很少很少。
通用公司认为通过在全球范围内实施CRM（客户关系管理）系统，能够有效地管理客户信息，并且赢得更多的客户，使得客户价值最大化。实施CRM系统是保证通用公司在50年后还能够生存的重要战略之一，同时在全球范围内部署了实施CRM系统的时间表。
上海通用CRM项目目前已经投资250万美元。在亚太地区的泰国、印尼、中国台湾以及韩国等地也都在实施CRM项目。
IBM提出的CRM解决方案
上海通用按照通用公司全球战略的部署以及在中国的具体情况，请在实施CRM方面非常有经验的IBM公司提出解决方案并负责项目的整体实施。
IBM公司大中华区咨询与集成服务部具体负责实施这个项目，通过对该公司的调研，提出了在上海通用实施CRM的解决方案的要点：统一规划、分步实施。
IBM公司认为，一定要从系统的长远发展蓝图来全盘考虑问题，而绝不能是头痛医头，脚痛医脚。必须要有明确远景规划和近期实现目标，这是实施CRM项目的首先要解决的问题。制定这样的规划与目标，要求管理者深思熟虑，既要考虑企业内部的实际管理水平，同时也要看到外部市场对企业的要求与挑战。由于企业的业务流程不同，企业文化背景不同，因而无法提供一个统一的模式来使企业轻易的达到预期的目标。在确立目标的过程中，企业必须清楚建立CRM系统的初衷是什么？是由于市场上的竞争对手采用了有效的CRM管理手段吗？还是因为要提高企业面对市场竞争的挑战？这些问题都应该是在实施CRM项之前能够给出答案的问题。
有了明确的规划和目标，还要考虑这一目标是否符合企业的长远发展计划，是否已得到企业内部各层次人员的认同。如果这一目标与企业的长远发展计划间存在差距，这样的差距会带来什么样的影响？这种影响是否是企业能够接受和承受的？更为重要的是企业内部各层次的人员能否认同这个长远规划和目标，并为实现这一目标做好自己相应的准备。
实施CRM的企业，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期实现目标落实在文件上，而不是口头上。明确体现业务目标、实施周期和预期收益等内容。这一份文件将是整个CRM项目实施过程中最有价值的文件之一。它既是项目启动前企业对CRM项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时还是在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。对项目要分阶段地进行实施，关键的部分在第一阶段做完，重要的部分在第二阶段做，更好地安排整个项目。
CRM方案的制定，始终结合“以客户为中心”这个根本点来展开。客户在购买汽车时面对的是零售商，但是完成购车程序后，以后会面最多的就是维修服务站。当然也有零售商同时也是维修服务站，但是在这里处理维修与服务问题的是维修人员。所以客户既要与销售人员打交道，还会与维修人员打交道。客户还有可能会通过“8008202020”电话与上海通用公司呼叫中心的座席服务人员打交道。新的中文网站开通以后，客户还会通过网上自助的方式，或者是通过电子邮件的方式与上海通用的网站或者是“百车通”购车栏目打交道。
在上海通用的零售商、维修服务站以及呼叫中心、网站等所有与客户进行接触的点上，如何能够通过共同协作，共同处理和完成客户的各种请求、投诉、询问是至关重要的问题。客户的资料要集中化，销售人员有任何变化都不会影响上海通用的零售商以及服务站对客户进行的服务。此外，车辆的信息要集中化，原来汽车生产的信息是在上海的工厂内，但是汽车的库存则可能在各地的零销商那里，汽车在途的信息可能又会在运输公司哪里，而车辆维修的信息又放在不同的维修站。
IBM在上海通用实施CRM项目是分成4个步骤来完成的。
（1）集中管理客户信息。虽然上海通用在过去也积累了很多的客户数据，但是站在CRM的角度来分析就会发现有些数据是残缺的，有些数据是完全没有用的。例如，原来的系统中只有客户购买汽车时的数据，包括客户是谁，地址、电话、邮政编码是什么，购买了什么型号的汽车，车辆的发动机号码以及机架号码。但是，从客户购车算起，至今这辆车的状况如何，汽车有没有进行过修理，如果是进行过修理的话，修了汽车的什么地方，更换了什么零部件，修理过程是在哪个维修站进行的，又是由谁来完成的等等，这些汽车处于动态过程的数据没有，无法对车辆进行完整的了解，也无法向客户提供更有针对性的服务。汽车是一种高价值的产品，上海通用生产的汽车，最便宜的赛欧也要10万元一辆，而别克轿车和商务车则都在20—40万元之间。汽车同时也是耐用商品，它的使用寿命一般都在10几年或者是更长的时间，对厂商而言，汽车处于动态过程中的信息比购买信息更为重要，因为这种信息是提供服务的基础。再就是客户数据记录不科学，上海通用公司进行的电话营销活动有纪录，例如在客户生日到来时寄个贺卡表示关怀有记录，但是客户对产品或者是服务进行的投诉却没有纪录。除此而外，有很多数据是分布在上海通用内部部门之间的，还有很多数据目前没有，是需要由全国各地的上海通用汽车零售商以及维修站来提供的。
（2）提高机构内部协同工作的效率。主要是针对上海通用公司客户服务中心、大客户销售代表以及零售商、市场活动和售后服务站这样4个部分，使他们能够既协同工作，又能提高效率。
（3）开拓新的客户接触渠道。例如开通了8008202020免费咨询电话呼叫中心。开通了全新的中文网站www.shanghaigm.com和“百车通”在线导购栏目，为客户提供新的个性化的接触渠道上海通用的呼叫中心是由3个部分构成：
客户支持中心。这个中心对所有的人开放，通过8008202020电话来实现这种功能，这个中心设在上海，每天提供从早上8时至晚上8时的12小时服务。座席服务人员都有着丰富的从业经验，经常接受相关的培训，他们的任务主要是解答客户的咨询、处理客户的投诉问题。
技术支持中心。这个中心只对上海通用的维修站开放，中心专门配备了有丰富汽车维修经验的工程师，在这里解答来自全国各地通用维修站的各类问题，以帮助维修站的工程师能够及时有效地解决客户的汽车维修问题。这个用于内部技术支持的中心，同样是通过CRM软件平台来完成工作的。上海通用将很多年积累起来的各种型号汽车维修问题解决方案放置在数据库之中，中心的工程师在接到维修站的问题时，就可以将数据库里的解决方案调出来，这些解决方案都会在CRM系统的界面上反映出来，工程师就根据界面上的提示来处理提问。例如维修站提出有一部客户的别克车刹车系统不是很好，中心的工程师就把别客车刹车系统的问题从CRM系统中调出来，系统会自动提示工程师还应该问维修站几个问题，以便将问题进一步的确认，系统还会给出已经设定好的处理方法及步骤。
操作平台。这个平台只对上海通用的零售商开放，是为零售商下汽车订单而设置的，按照区域来进行管理。通过这个平台可以掌握零售商所订购汽车的动态情况，零售商只要在系统中输入所订购汽车的号码，就清楚地知道这部汽车子目前在那里，在流水线的那一部分，是在喷漆，还是在组装，或者是在途中运输。
（4）对客户进行细分。通过使用数据仓库与数据挖掘工具对客户信息进行细分，分析客户对上海通用汽车产品以及服务的反应，分析客户满意度、忠诚度和利润贡献度，以便更为有效的赢得客户和保留客户。通过过去的工作，IBM公司已经完成了前3个步骤的工作。
CRM产品的选型评估标准
上海通用汽车公司使用的CRM软件是美国Siebel公司的产品。Siebel是目前在全世界CRM市场上占有率最大的企业。IDG的报告显示，1999年Siebel的CRM产品占到67%的市场份额。Siebel公司已经开发出了14个产品，140多个模块，覆盖11个行业领域。按照美国通用公司的全球CRM战略部署，全球所有的通用机构，无论是独资还是合资，都统一使用美国Siebel公司的CRM产品。
作为一个跨国公司，通用公司提出了自己对CRM软件产品的选型评估标准：产品功能。软件结构。厂商自身的管理水平与维护能力。实施能力。全球化的支持能力。厂商自身的生存能力以及产品的灵活性。通用公司会考察提供CRM产品的厂商的管理状况以及管理水准，如果这家企业自身的管理能力没有达到一定的水准的话，通用公司就不会考虑这家公司的产品。通用公司认为，CRM是一种管理软件解决方案，如果研发生产CRM软件的公司，自己的管理不规范、不科学的话，它所提供的管理软件的效果就要大打折扣。另外一点就是要考察CRM软件厂商的生存与发展的能力，要把厂商放在一定的时间跨度里考察，如果其生存能力不强，在经济景气时可能发展得很好，但是在经济不景气时就没有对策，就有可能发生倒闭，或者被别的企业并购，或者是发生产品转型，购买了这样企业的CRM产品，无异于让通用公司抱上了一颗定时炸弹，实施CRM软件后应该得到的服务、软件版本的升级、模块的扩充以及进一步的客户化都将成为未知数，存在这样潜在问题的CRM厂商，通用公司也不予考虑。
CRM的初步应用
上海通用应用CRM系统主要是抓了3条主线：
（1）潜在客户的开发。通用公司对潜在客户由着自己的定义，①从来没有买过车的人或者单位，现在打算买汽车，他们有可能购买通用的汽车；②没有买过通用公司汽车的人或者单位，通过做工作可以争取在他们购买新车时选择通用的产品。上海通用认为潜在客户开发的目标是要增加销售漏斗中潜在客户的流量，只有进入销售漏斗中的潜在客户数量增加了，从潜在客户转变为客户的数量才会增加。是以销售为动力的。不断的增加销售漏斗中潜在客户的流量，是一个循环往复的工作，不应该是阶段性的，或者时随意性的。经过对以往数据统计分析，通用公司发现汽车展览会是吸引潜在客户的重要手段，有30%以上的客户是通过这种途径了解了通用汽车，并且成为购买通用汽车的客户，于是通用公司就在汽车展示过程中进行汽车的预定。在今年6月份举办的上海汽车展上，短短的3天时间里，订购赛欧汽车的人数就超过1,000人，订购新版别克GL汽车的有数百人。对潜在客户的研究发现，喜欢听歌剧的人对通用的汽车有兴趣，上海通用就在上海大剧院做促销活动，效果很好。
上海通用推出了国内第一个购车网站，客户可以通过网站直接下订单购车。在上海汽车展会之前已经有大约300多个客户通过购车网站来索取汽车资料，还对网上购车的客户赠送康柏的掌上电脑产品。
（2）潜在客户的管理。增加销售漏斗中的潜在客户流量，只是万里长征的第一步。将潜在客户成功的转化成客户，管理十分关键。上海通用将客户的购车时间分为：立刻购买、3个月内购买、6个月之内购买、1年之内购买这样几种类型，根据客户选择购买时间的不同，分门别类地采取不同的对应方法。例如对于一个立即购买的客户，系统就将这个信息送给销售人员，由销售人员进行及时的跟踪服务，对于3个月内购买的客户，系统会给销售人员提示，是不是可以将这个客户转化成立刻购买，提前客户的购买时间，对于6个月购买的客户提供比较详细的资料，对于1年之内购买的客户只提供普通的资料。通用的经验数据表明，选择考虑在3个月购买的潜在客户中，只有10％的客户会买车子，选择考虑在1年之内购买的潜在客户中，只有4％的客户会买车。
（3）客户忠诚度的管理。汽车的生命周期决定了汽车消费的周期性，买了新汽车的客户过几年就会回到汽车市场中来重新买汽车。统计数据显示，已经买过通用汽车的客户其再次购买通用汽车的比例可以达到65％，而从竞争对手那里转化过来的客户只占35％。客户购买新车一个月之内，销售人员必须对客户进行拜访，与客户沟通，倾听客户的意见，拜访与沟通的情况都详细地纪录在CRM系统之中。系统在客户购车以后的4—5年当中，会不断地提示销售人员以及服务人员，要求他们不断地与客户进行联系和沟通，为客户提供各种服务和关怀，从而使得客户在下一次购车中继续选择上海通用的产品。
上海通用汽车公司销售流程图
上海通用汽车公司的维修服务流程图
上海通用的CRM系统也与后台进行了很好的连接，例如和柔性制造控制系统的连接，使得来自前台的客户个性化需求，能够自动安排车辆的生产计划。CRM系统中除了记录客户信息以及客户对车型、配置等个性化需求外，还记录了客户所选择汽车的SGM生产编号，这个编号可以称作汽车在流水线上通行的身份证号码。自动车体识别系统将制造信息自动读入电子标签内，制造信息跟随此车身经过每一生产工段直至进入总装车间。通过联网系统，“身份证号吗”连同客户个性化的需求被惟一对应地传送到各个工位。机器根据车辆的不同生产编号无误地执行不同的工作任务，生产线旁的工人则根据被粘贴至车身前左侧位上与生产编号一一对应的制造信息标签，正确地完成不同的装配工作。质量报交系统则按照不同车型的不同检测标准进行测试，在每一个环节上保证车的可靠质量。还可以正确的反映出当前测量的状态，是在工厂的仓库里，或者是在长途运输过程之中，还是正在销售。
CRM系统与物料供应系统也实现了很好的连接，企业可以根据收到的客户订单安排生产，与此同时生成相应的物料计划发给各个供应商。这样既保证生产时有充足的供货，又不会产生库存而占用资金和仓库。
实施与应用CRM的体会
综合上海通用的CRM项目的实施与实际应用，他们感到有如下体会：
（1）仅有好的CRM产品是远远不够的，必须要将企业内的阻碍因素转化为积极因素。
从宏观的角度来看，在上海通用实施CRM应当是顺水推舟的事情：实施与应用CRM是通用公司全球性的重大战略，领导高度重视；选择了在CRM市场占有率最高的Siebel的产品，功能强大，系统稳定；选择IBM公司进行全方位的实施，经验丰富，支持全球服务；上海通用自身的管理水平以及信息化应用水平都是属于领先地位；上海通用经营业绩良好，产品适销对路，其中的赛欧汽车供不应求。虽然有这样好的宏观背景，但是在具体的CRM实施和应用过程中并不是一帆风顺的。企业中阻碍成功的因素有很多，例如：不想改变现状、缺乏企业一把手的支持、脱离实际的期望、项目管理能力不行等则是最重要的因素。上海通用的实践证明，企业要实施CRM仅有好的产品是远远不够的，必须要将企业内的阻碍因素转化为积极因素。
（2）CRM系统的应用需要一个适应的过程。
上海通用的销售体系是通过零售商来直接面对客户，通用自己是不直接销售汽车的。CRM系统的终端需要安装在国内所有通用汽车的零售商那里，并且实现全国联网。由于零售商多年来已经形成了一套销售汽车的习惯，现在要求零售商采用CRM系统来管理客户，管理汽车销售，零售商商感到非常的不习惯。遍布在国内的60多家零售商，他们的管理信息化程度不高，销售人员文化背景相差很大，在短的时间内很难统一到一个水平之上。上海通用的CRM系统于2000年9月9日完成后，用了半年左右的时间在作各种应用CRM的培训，将各地的零售商统统集中在上海进行培训。但是后来由于有很多特殊的情况发生，例如有的人在上海通用接受培训以后，回到单位又调整了工作，不做销售了；也有的人接受了培训后又跳槽到了其他单位，使得培训的效果大打折扣。
在以往，零售商并没有将会使用电脑作为销售人员的先决条件来考虑，仅仅依靠集中短期的培训是难以取得效果的。在实施了CRM之后，会不会操作电脑应该作为选择销售人员的首要条件。
（3）现实与原来的规划设想有着很大的差距。
原来设想零售商每两个工作人员有一台联网的终端，这样每天都通过网络将各种信息传给递给上海通用。这些新的客户信息都要根据CRM系统的提示来输入各种信息，在汽车销售过程中有很标准的销售流程被固化在系统之中，部门的主管只要打开系统就会一目了然，今天有多少新的客户，有多少客户到了要买车的程度，客户在销售漏斗中处于什么样的位置。
由于系统对客户信息有要求，零售商不做不行，为了对付系统，零售商专门招了一个会电脑操作的人员，他每天的工作就是往电脑里面录入数据和各种信息。这个工作本来应该是销售人员自己主动的工作，录入的过程同时也是对信息进行筛选分析的过程。现在的结果违背了系统规划的初衷，本来使用CRM系统是作为工具来提高销售人员的效率，现在反而成了下销售人员以及零售商的累赘。
上海通用正在考虑是不是采取更加灵活的做法，例如让销售人员们使用掌上电脑。由于目前电脑在国内并没有成为人们生活或工作的一个不可分离的部分，所以还必须要借助电话和面对面的谈话来进行沟通，这是中国特色，对通用来讲也是文化上的一个挑战。
（4）通过合作伙伴共同努力实施和应用能够成功。
合作伙伴是实施CRM系统过程中非常重要的部分。上海通用希望能够找到应用CRM系统比较好的零售商，并帮助他们总结应用CRM的经验，作为标杆用来感化其他的零售商，进而使得所有的零售商提高CRM系统的应用水平。
从零售商的角度来看，他们感到应用CRM系统是被动的，他们认为是汽车生产厂家让他们收集客户信息资料，对厂商是有益的，但是对零售商而言，好处还看不到。零售商希望用经济手段来刺激。对零售商是无法通过行政手段来制约的，因为他们与通用没有行政隶属关系，只能是通过经济手段来调动他们应用CRM的积极性。
但是关于使用经济手段的，会使得企业内部之间的利益分配出现问题，特别是买得很火的汽车，问题不太大，但是销售不是太好的车子，可能会有问题。对不同汽车子采取不同的激励办法，还是同一样的激励办法用于所有的汽车，都需要进一步的研究。
在上海通用，负责CRM实施和应用的部门自己无法制定合实施经济激励手段，还需要通过上级来与有关部门进行协商。
（5）一定要选择有丰富实施经验的企业来帮助企业实施CRM。
对上海通用这样一个传统企业来讲，实施和应用CRM系统是做一件以前从来没有做过的事情，因此就不能够用传统的老办法去做这件新事情，所以就请在CRM又丰富经验的专业公司来做。选择Siebel，选择IBM，就是因为他们是CRM领域的专家。在CRM实施的整个过程中，上海通用也一直在问这个问题，专业公司提供的能够借鉴的经验在哪里。对上海通用而言，实施CRM是对企业内部的一个重大变革，专业的咨询公司起了很大的作用。对于解决来自企业内部的阻力，通过咨询公司做工作收效更大。
（6）不要急于去评估CRM实施的成败。
目前，上海通用的CRM系统仍然处在实施过程之中。客户数据的收集整理工作正在紧张有序地进行，这个工作是个长久的工作，只有起点，没有终点。诚然，如何计算CRM的投资回报很重要，但是，投资回报主要体现在哪里，这仍然是需要研究的课题。上海通用将邀请国际的专业顾问公司来协助他们进行这方面的研究，分析应该如何来描述投资回报。把这个问题搞清楚了，今后才会获得上级更多的支持，仍然正在实施的CRM项目才会得到后续的投资。
CRM系统是如何将客户保留住，让客户成为通用汽车的忠诚客户，进而成为终生客户。上海通用汽车公司还是一个新的公司，很多的工作是增加潜在客户流量，将潜在客户转化为通用汽车的客户还得需要过若干年的时间，那么现在来评估CRM的价值是否合理。
在美国，交叉销售受到了限制。在中国，目前的政策还没有出台，上海通用的客户信息可不可以用于交叉销售，对评估CRM的价值也是非常重要的。当前评估CRM的投资回报显得操之过急，要从更大的时间跨度中去研究投资回报.