润滑油市场2003综述
中央军团重整河山
自1993年润滑油市场完全放开以后，由于润滑油进入门槛较低，社会上迅速掀起类似当年“大炼钢铁”一样的大办润滑油的风潮，高峰时，全国润滑油调合厂达四千五百多家。而当时的中国石化总公司占有全国80%以上的润滑油资源，由于旗下各润滑油生产企业各自为政各行其是，在润滑油市场上丢城失地，时至今日，中央军团在润滑油品牌、高档油市场占有率、营销体制和竞争力等方面已毫无优势。
两大集团润滑油改制已刻不容缓。进入二十一世纪，两大集团终于醒悟，开始重整河山了。中国石油集团捷足先登，于2000年整合旗下十多家润滑油生产企业，成立了润滑油公司。中国石油润滑油公司在体制上、业务上、品牌上采取了一系列动作，力度之大开了国有企业的先河。在体制上，中国石油润滑油公司按照国际惯例，把原来各调合厂由利润中心产销一体的架构改为各调合厂剥离销售职能成为成本中心，而把销售集中到总部分设若干个销售中心。这样以实现其“五统一、一集中”的构想。但是，由于历史原因，各诸侯势力太大，总部控制力不足，使得润滑油公司的许多举措流于形式，初衷难以实现，由于“自己的孩子自己爱”的狭义思想，各润滑油公司各自为战，表面大家推共同领养的“孩子”，暗地里铆劲地销自己的“孩子”。为了眼前利益，各炼油企业仍然对外销售基础油和成品润滑油，给民办企业“输血”“造血”，造成润滑油价格混乱不堪。
中国石化集团紧随其后，于2002年也整合旗下六家润滑油企业，按照“五统一”的原则成立了润滑油公司。中国石化保持了其一贯谨慎的做法，采取了比较温和的改革措施。中国石化的“五统一”采取了渐进的过程，步子虽小，但力度很大。中国石化在统一资源上力度要比中国石油大，做到了所有基础油资源都由润滑油公司统一配置，各基础油生产企业不得自行外销基础油。但在统一销售统一产品开发方面力度不如中国石油集团。润滑油公司旗下各分公司仍是利润中心，各分公司各自为战，互相抢夺对方市场，市场占有率此涨彼消，不利于迅速提高中国石化润滑油的整体竞争力。
国有企业一贯不重视品牌建设。几十年来，原中国石化总公司旗下十多家润滑油生产厂就有几十个品牌，在1996年开展的六统一中，曾经想统一到“火炬”牌，但流产了，没有成功，最后剩下“飞天”、“七星”、“长城”、“海牌”、“南海”、“独山子”六个较为知名的品牌。但从规模、市场占有率、市场覆盖率和市场认知度等方面看这六个品牌也只能称得上地方品牌，当然，“长城”是其中的佼佼者。
1998年两大集团重组，五大品牌分属两大集团，中国石油拥有“飞天”、 “独山子”和“七星”，中国石化拥有“长城”、“海牌”和“南海”。从当年的知名度来说，“长城”是中国第一品牌，“海牌”是华东、华中的第一品牌，南海则独霸华南、西南市场，显然，中国石化比中国石油更有品牌优势。于是，中国石油润滑油公司急忙推出统一的品牌“昆仑”，而且广告力度很大，更有媒体惊呼为“横空出世”。但一年下来，远未达到预期效果。销售量和市场占有率少之有少，更影响了“飞天”和“七星”的发展。结果是：统一润滑油是最大的受益者。中国石油润滑油公司不得不调整战略，作出了继续保留“飞天”和“七星”两个品牌的决定。绕了一个弯又回到原点，教训不谓不深刻。
统一品牌无疑是正确的，区区一百多万吨的规模，品牌太多都不利于降低成本，提高竞争力。关键是如何统一。新创一个品牌，要看这个品牌比原来的品牌有无优势。“昆仑”比起“飞天”和“七星”，毫无优势可言。
一、“昆仑”是一个新品牌，其客户认知度无法与有几十年历史的“飞天”、“七星”比。舍“飞天”“七星”而树“昆仑”实是得不偿失。
二、从字面上来说，“昆仑”也无优势，如果说“飞天”与甘肃 、“七星”与辽宁，“独山子”和新疆都有密切的关系，都有浓厚的地方色彩，那么同样“昆仑”也与西北有密切的关系，同样有浓厚的地方色彩，都难以成为全国性的品牌乃至国际品牌。那又何必舍“飞天”“七星”而树“昆仑”呢？
三、较理想的办法是，第一步，在“飞天”和“七星”前面冠以“中国石油”或“Petrol China”字样，逐步强化“中国石油”或“Petrol China”，弱化“飞天”和“七星”，达到统一到“中国石油（Petrol China）”品牌上来。“中国石油（Petrol China）”的品牌效应已是国际化的，另外也达到了国际惯用的公司名与品牌名的统一。
而中国石化则提出了“暂时保留三大品牌，逐步统一到长城牌，但三大品牌前面都要冠以中国石化字样”的战略。这无疑是比中国石油更切合实际的做法。但是统一到“长城”牌将遇到难以解决的矛盾。同样难以理解的是，为什么不提倡统一到“中国石化SINOPEC”而非要统一到在“长城”牌呢？难道“长城”的品牌价值比“中国石化SINOPEC”还要大吗？如统一到“中国石化SINOPEC”上来，“长城”、“海牌”、“南海”作为分品牌，就有效地解决了润滑油品牌统一的问题，也为其他产品如沥青、塑料等的品牌统一问题提供了解决办法。同时由于市场定位不同，多品牌也易于市场覆盖，例如，“长城”主打高中端，“南海”主攻中端市场，“海牌”则以低端产品出现，这样可以全面开花。日化行业的宝洁尚且都有低端品牌，基础行业的润滑油有未尝不可能。
由于两大集团在润滑油重组中，没能解决体制和营销观念、品牌观念的问题，所以，润滑油市场占有率和效益问题并没有多大起色。中国石油润滑油公司成立两年多，失地没能收复，连续三年亏损，同时加剧了与基础油生产企业的矛盾，大庆炼厂以停产润滑油以示抗议，结果却令人失望。中国石化虽然在头年实现了所谓的三不减的目标，但远没有达到预期的与洋油比高低的目标。但愿两大集团的领导人，能在润滑油业务的运作中，吸取经验和教训，按经济规律和市场规律办事。为中国民族品牌的振兴作出应有的贡献。
近来有人写了一个东东，叫《润滑油行业的“皖南事变”》，作者把眼前的局部胜利当做了战役的胜利，颇值得商榷。首先，在安徽市场，国外兵团是以美孚为尊的，壳牌充其量排第三，壳牌在整个安徽年销售不过四五百万罢了；第二是安徽是一个小市场，其省会合肥有地头蛇德国的“福斯”盘踞，有市场新军“嘉实多”的虎视眈眈，其每个品牌月销售不过1000箱左右，也就是年销售二百多万，比南京、苏州、无锡都低，更不用说上海了。我们应该知道这句话“百足之虫，死而不僵”，“瘦死的骆驼比马大”。
地方军团秣马厉兵
以统一润滑油为代表的地方军团经过大浪淘沙，部分企业开始异军突起，特别是近年发展迅速，成为一支不可轻视的力量。统一润滑油，利用其灵活的机制，先进的市场运作，合理的分配制度，吸引了原两大集团的专家人才，作为顾问和技术骨干，已远远超过了两大集团的一些润滑油分公司，如中国石化的荆门，中国石油的玉门等。2002年销量达到了11万吨，销售额突破6个亿。
地方企业有许多方面的优势是两大中央军团无法相比的，至少是现在无法相比。
一、分配制度：技术和营销骨干可高薪聘请，一般熟练工采用市场劳动价位，这样既可以吸引有用人才（特别是两大集团多年培养的专家），又可以节约人工成本。最关键的是不受所谓工资总额的限制，这样可以激励销售人员的积极性。
二、营销手段灵活：可以给客户奖励或回扣；可以不开发票；可以大打擦边球，在没有授权的情况下，打上形形式式的某某油，尤其是“××专用油”；
三、最大限度地采用低成本战略；
四、得到地方政府的支持，因地方企业的税收是交给地方财政的。而中央企业税收交给中央财政的，地方政府支持力度就差远了。
五、机构精、效率高。地方民营企业，机构按最有利于经营来设置，不必几套班子齐全。没有象国有企业一年下来不停地举办各种体育比赛、文艺比赛等等。没有文山会海和公文旅行，效率高。
由于这些优势，地方军团成绩有目共睹。地方军团的老总们渐感羽翼丰满，要发动进攻了。“统一”总经理李嘉说：“2001-2002年，中国石油润滑油重组，给了“统一”一个千载难逢的发展机会，希望2002-2003年，中国石化润滑油重组也能有这么一个机会。”所以，2003年，统一不但在营销方面采取了一系列举措，更斥巨资6000万元，买下央视标王，大做广告，广告总投资的1亿1千万元，收到了比较好的效果。并且打出了振兴民族润滑油品牌的口号，大有打造中国润滑油品牌舍我其谁的气慨。活生生把廖国勤（中石化）和宋云昌（中石油）两位老总气个半死，暗地里要给“统一”还以颜色。
就笔者来看，“统一”以区区十万吨的产销量就打出振兴民族润滑油的响亮口号，过于狂妄了，要不是幼稚就是无知了。以其目前的经营规模，广告投入如此大，使人联想起“秦池”和“爱多”。虽然其“多一些润滑，少一些摩擦”为其赚足了形象分，但巨大的广告投入是的其地面攻势——终端支持乏力，不管你高空如何轰炸，最后的决战还要靠地面部队的。据其江苏、湖南、浙江的经销商反映，“统一”往年各种促销活动不断，店招、横幅、画报供应不穷，而今年却难以申请。同时，由于知名度提高，许多地方是多家代理，造成价格混乱，渠道利润稀薄，“我们成了他的搬运工”。看来，“统一”真要考虑考虑如何统一了。
民营企业也不是没有稳扎稳打的，例如青岛的“康普顿”、“贝蒙特”，广东湛江的“力士”、佛山的“地球劲霸”等民营企业则一步一个脚印的做市场。尤其是“康普顿”，在去年实现1.5个亿销售额后，感到市场的压力，从而在今年开始请咨询公司来出谋划策，开始规划其未来的发展方向和搭建营销体系，或许将是未来的一匹“黑马”。
大胆的预测
2003年，无论对中央军团的中国石油和中国石化还是地方军团都是至为关键的一年，各位老总都在磨刀霍霍，要杀出一条血路来。但是，根据目前市场状况，谁也不可能吃掉谁。时间将会见证谁做得更好。
我们不要忘记：
“强者恒强，弱者愈弱”
就让笔者做个大胆的预测吧——
长城永不倒，国货当自强；
飞天揽日月，昆仑太勉强；
统一多艰难，海牌步阑珊；
南海不过江，七星不出关；
美孚三更寒，壳牌涉险关；
嘉实多威力，BP换新颜。
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