日化，国产品牌进入反击战
04年的日化行业，关键词之一就是“广东军团”的集体遭到质疑；但随着宝洁的央视标王获取，对整个日化界国产军团来说，如何确立品牌的强势声音，就已经不再仅仅是“广东军团”一个肩膀所能承担的责任。
进入05年以来，随着奥妮从重庆移师广州，广州奥奇丽的央视强势续播，采诗国际的单项产品单兵突进……通过这一系列的动作，再联想到先前“飘影”收购杭州百年老字号“孔凤春”，以及南京“真珠王”；索芙特纳南京“金芭蕾”于旗下；立白则强势收购桂林汉高和四平汉高……在这些异乎寻常的动作之外，我们看到的是一个正在重新定位与强化扩张与吸纳的“广东军团”。
然而，不可否认的是，日化行业的竞争的确已经进入“品牌”时代，品牌建设与营销传播已成为决定企业成败的关键。在这方面，不仅仅是广东日化，，对整个中国的日化产业国家队来说，都普遍面临着品牌建设和营销传播突破难题！
为此，在中央电视台“品牌中国”日化峰会期间，记者分别与来自本土崛起的“山药蛋派”隆力奇；在外企的锅里搅拌过的“准海龟派”浪奇；以及注重专项发展的夹缝生存者宝宝金水等企业进行交流，希望能从这些代表者的言语中找到日化国家队的未来。
【本土崛起】
隆力奇化妆品，用做保健品的营销方式开跑
张韬
隆力奇在消费者的心目中一直还是一个保健品的概念。这一点在沈建峰在面前坐下来得时候，记者还一时顺延着看待三株、红桃K经理人的视觉。作为隆力奇的副总裁，1972年出生的沈建峰有着比年龄更年轻的面孔，但正是在这个年轻人手里发起了“农村包围城市”，并因此将一个保健品品牌顺利转型为化妆品品牌，并避开大路，深入到两厢市场。
隆力奇，做化妆品是无心插柳？
隆力奇以前是做保健品的，怎么会做化妆品呢？在这个转型中，对一个企业而言，其中能够顺延的优势又是如何被应用的呢？对这个问题，相当多的日化界专家在产生浓厚兴趣的同时，也急欲想从中找到答案，以便于在其营销模式的探索上找到基因。
对这个问题，沈建锋说，1992年我们向日本出口很多蛇，发现日本人把蛇研磨成粉放在饭里边吃，据说是供美颜美容用的，由此，我们得到启发推出隆力奇蛇类保健食品。1996年，隆力奇之所以介入化妆品，是首先作为保健品的赠品出现，为了促销，买隆力奇的蛇粉，可以赠送隆力奇的洗面奶。后来我们从消费者的来信，发现对我们赠送品的洗面奶的需求非常大，就萌发了作隆力奇化妆品的念头。后来在产品研发，厂房的设置和全国市场营销网络的设置，使我们的隆力奇化妆品一步一步发展起来，这个是一个无心插柳柳成荫的事情。
农村包围城市营销模式
作为化妆品，普遍地销售模式是从上往下渗透，但隆力奇却很奇怪的先从农村做了起来，在一个个的偏远乡镇，其他企业无法企及的区域，隆力奇的销售额却往往因为这些而得到提升。
对这样一个很奇怪的网络，沈建峰解释：这个是关于我们营销网络的事情，我觉得我们的销售网络在国内来说是一个独特的销售模式，因为全国25多家隆力奇销售公司，3万多员工和我公司有一个紧密的联系，他们既是独立承包，既承担自己的经营风险，但是又享受本公司服务无限的理念。04年春节，我大年初一从江苏到边缘的广西，乡镇和超市这些去调查，另外我通过短信、网络，能够在第一时间把公司最新的政策转换，我们这个营销模式我最满意的是既能够承担风险，又能够作到很高的效率。
对这种农村包围城市的模式，其成功之处，沈建峰主要在于我们从五个方面做了具体的分析：
第一，“高质量、低价格”策略填补了农村消费者的心里空白。在中国本土的消费者同样希望得到的是性价比好，科技含量高、功能好的日化产品，特别是随着经济水平的日益提高，广大农村消费者对健康美丽的理念也日趋提高。农村市场对性价比好的产品需求越来越大，当时隆力奇果断舍弃了日化行业所谓的高利润策略，而是以低价格、实惠吸引了农村消费，同时当时国际的日化品牌在农村市场的营销力量相对薄弱，竞争对手的力量并不是很强大，隆力奇以推出一元一袋的蛇油膏吸引了大批农村消费者，小产品做出了大市场，袋袋蛇油膏通过农村消费者的认可，也成了当时传播隆力奇品牌的最好媒介。
第二，品牌延伸围并突出了“蛇生物净化”这个核心竞争力。隆力奇多年成功的保健品运作在消费者的心目当中已经形成了蛇产品专家的印象，特别是我们的“高纯度蛇油和珍贵蛇胆汁”，“千年蛇传奇，江苏隆力奇”，皮肤不好就用隆力奇“的口号已经深入人心。差异化的策略使隆力奇一下子占据了大片日化市场。
第三，“大品类，大覆盖“降低了公司营销的成品。隆力奇品牌的迅速崛起引起了业界的高度关注，其品类之全几乎涵盖了家庭日化产品的所有领域，堪称中国日化企业之最，凭借着产品现优势，隆力奇在各级市场的各类终端上以”品类集中，品牌专区“的强化手段制造出强烈的终端品牌效应，所遵循的行销理念非常先进－最大限度满足顾客的全方位需求；隆力奇走出了一条最为成功的大品牌之路。大品类的产品线在人员工资、办公费用、广告费用、终端费用和促销费用等方面将低了单产品的平均营销成品。
第四，独特的“营销模式”蕴含着强大的执行力。曾经为隆力奇作策划的咨询公司给我们的评价说“难能可贵的是隆力奇全国250多个基层销售公司对集团的规定是绝对的服从，这或许是隆力奇有别于其他日化企业所不同的，独有的核心竞争力。”
第五，大终端、大品牌、大媒体的支撑使隆力奇逐步总农村包围了城市。隆力奇认为，“市场营销、企划为先、渠道为王、终端取胜。”隆力奇在媒体策略上首先选择了强势媒体，从而有效地进行了全国性覆盖；另外，在终端上抓好国内卖场连锁以及乡镇小店，推动万店万堆大终端行动通过3万多名在员工终端布控，在延续农村的基础优势上向城市开始顺延。
隆力奇的终端有效性是企业营销模式的最大推动者。在这个方面上，沈建峰非常自信：隆力奇下面有250多个独立的分区经理，他们都是独立西性很强的老板，但难的可贵地是他们都绝对服从隆力奇。这一点说不上是什么可以指的提倡的一点，但无可否认的是，在结合基层市场以及农村市场的特殊性而言，这种绝对服从则非是外企等规范化所能简单比拟！
隆力奇，价格不希望卖的太高？
随着市场从农村向城市转换，以前大一统的销售模式肯定药随之变化，对这一点，沈建峰毫不避讳：
在竞争的时候，企业肯定要进行定位，实际上国外品牌和国内品牌主要在中高档进行对垒，各企业的掌舵人，也都是希望自己的产品越卖越多。在这种高密度的竞争群体中，我们来看这样的两个数据。第一，一份最新的调查报告显示：整个日化行业的平均价格呈整体下降趋势；第二，现在日化业的消费者是越来越多啦，但这些人的知识层次也变得越来越复杂，所以，一个企业要想继续深化企业的核心竞争力，逐步建立对消费者需求比较深度的研究，是当务之急！
对沈建峰的观点，来自央视索福瑞的企业媒体传播策略专家袁方深表认同，袁表示，我们曾长期跟踪隆力奇，他们善于用低价大覆盖，强势媒体拉大品牌的做法确实成为这两年日化行业发展的一个新的方式。
当然，这种发展方式的现状不代表为来的发展态势。其中，一些国产品牌存在的隐忧也同样存在于这些新崛起的企业身上：第一，这些企业的产品或者说技术，并不一定具有差异于国际大牌的独特之处，无法替代、无法超越的独特技术，在国产企业内部还非常稀缺；第二，在产品质量上，同类中，我们是不是比国内竞争对手，特别是国际品牌而言，在存在独有的差异之外，在真正的功效上有着自己独特的不可复制的竞争力；第三，即影响力，消费者对我们企业认可程度和国际品牌比较有没有特别大的差异，对销售有没有特别的大影响？
从这三个方面来看，我们可以发现，隆力奇在拥有自己独特的农村战术之外，在技术等层面，也确实还存在小米加步枪的担忧。至少，即使是有新的技术存在，但消费者除了在仰视的角度在看到蛇粉的高度外，对大中城市的消费者品牌传播层面，我们却看不到这类型的告知。
【单项冠军】
宝宝金水，细分市场做做单打冠军
张韬
结识程立俊还是因为宝宝金水遭遇市场诬陷的时刻，一年后的今天，当程立俊意气风发的谈论“宝宝”的时候，因为在这一细分市场取得的成功，坚持做单项冠军的心态似乎是已坚如磐石。
如他一样抱有这种想法的，是更年轻的采诗总经理李素磊，70年代生人的李在背负着澳洲留学的“海龟”背景之外，更多的是咬住一个领域决不放松的韧性。
宝宝金水，要学会四两拨千斤
说起宝宝金水，程立俊对自己的定位总结：我们跟宝洁的差距在哪里，就是品牌的创立，可以计算，宝洁的一个品牌到中国来，市场研发需要花多少时间？又投入多少资金来研究？为什么叫飘柔、又为什么叫潘婷？所以，我们要做的花露水实际上都是一样的，都是绿色的，没有任何差异，宝宝金水需要找出不同的地方来。 所以，我们在第一天做的时候，我们就坚持要通过品牌来找产品，而不是拿着产品去找品牌。“宝宝”这个是一个公用词，不可能注册，我们在1994年的时候，我们当时是叫立志宝宝金水，到了1998年，我们就发现了一个很好的商机，我们通过另外一个公司，当时他们的商标是1984年注册的，1994年，商标过期了，但商标权在他那里，我们通过努力把这个宝宝商标买下来了。2001年我拿到商标，我知道可以从此立足打好品牌啦，所以我从2002、2003年包括2004年，开始强化品牌打造。在去年，很困难的情况下，我们有勇气投入1.3亿的广告，在别人都是降价时，我们是涨价。达到一天一个商场卖500瓶的热销。
程立俊表示，我们是要学会竞争，但更要学会学习。在比较宝洁的过程中，我们坚持了自己的策略——做单打冠军，做领导品牌。在儿童领域，宝宝金水已经占据了市场，在老年人市场呢？中国马上进入老年社会，如果我们洗发水专门给老年人用，我想也是老年品牌的领袖，作为我们来说，一个老，一个小。
到现在为止，我们的想法还是，就是通过强势媒体打造出强势品牌，告诉消费者——“宝宝金水是立志美丽的专项产品”。
采诗，技术的单项也是冠军的前提
在日化领域，采诗是一个迟到者，但在面膜领域，采诗却又是一个领跑者。对这样的一个定位，70年代出生的李素磊更多的从技术的层面予以解释，这一点在日化领域难得可贵。
李素磊强调，采诗是穿着洋装的中国人，应该采诗的定位是洋为中用。很多人都在说，为什么采诗有加拿大研究中心，而不是美国、法国的。因为加拿大华人是最大的，因为那里黄种人多，而我们进行实验的对象也是黄种人，所以我们外国最前沿的咨询设在加拿大，这是技术与消费者最好的结合点；第二，采诗是中国美容品的设计中心之一，从整体生产的设计、含量以及各方面的技术能力，而言，采诗是唯一的一家。虽然我们销量不是最大，但在设备技术上，采诗处于领先地位。
谈到日化行业的技术，人们往往认为这是一个微末伎俩的东西，李素磊表示，在这个方面，采诗强调拿来主义，我们跟外国有管理的差距，这大家都承认，但是，在技术上，我们差距将近180年，你相信么？所以，我们通过拿来主义，就可以缩短到20年或者10年的差距。从技术上，从管理思路上都是可以这样跨越的。 在品牌时代，采诗的单项冠军发展路线我们总结为三个要点：第一，是把点走透，第二是把线作长，第三个是把面作宽。
我们在屈臣士、家乐福、沃尔玛都打广告，把每一个屈臣士、沃尔玛都做好了，再先把华东和华南的点作透了，然后把线作长，这条线就叫做销售一条龙，最后是把网作宽。这就是“天上一颗星，地上一个网，销售一条龙”。
在单项突破的案例上，宝宝金水、采诗，以及做专业护肤的“东洋之花”，都在选择了适当额度的强势广告投放后，把注意力集中到区域板块上的传播投放与销售网络铺设上，事实上，宝洁一年接近5个亿的广告分摊到六七个品牌上，也就平均五六千万元而已，这个分摊额度甚至低于太多的国内日化企业投放比例，所以，如果专业在某一个领域，譬如当年的奥妮，凭借“草本精华”一个专业概念打造出几十亿元的销售规模，利用好这一点，相信还可以涌现更多的单项冠军。
【归去来兮】
浪奇，摆脱后的品牌复兴
张韬
采访中，一个明显的变化让记者深有触动：一步步走向日化业营销前台的逐渐成为年轻人的天下，而创业者则从开创者转行为品牌的建设者。其中，上海家化的“美加净”等品牌已有数十年的历史，而站在战略、营销与信息采集执行面的是1968年出生的复旦新闻系学生王茁副总裁；能够支持他的家化品牌复兴行动的，还有其背后的美国MBA学历。
拥有"浪奇"、"高富力"、"天丽"、"万丽"、"维可倚"等五大知名品牌的浪奇副总经理傅勇国，也同样以他成熟但年轻的面孔出现在记者面前，作为企业内部成长起来的高层管理人员，60年代生人的他，更透着一份老练。
至于新加入广东兵团的奥妮，在黄家齐统筹规划的品牌复兴前列，我们也同样看到了年轻的王庆球副总经理，以及来自国外工作背景的其他高层市场人员……在这种梯队的建构上，我们看到的是日化界国家队的台阶序列。
站在广东军团的边沿上，浪奇的经历似乎更带有一份说服力。
对浪奇的复兴，傅勇国副总经理别有一番滋味：浪奇当时曾经是一个非常强的区域品牌，当外资进入刚刚进入时候，我们就已经做好了“狼来了”准备，我们与外资都需要有一个相互接纳的过程，但由于认识的过程中，由于外资一些操作跟中国市场上的一些现实背离，这个合资公司没有取得成功。
随着双方的“离婚”，浪奇洗衣粉在被冰封了多年后，之所以能够迅速的再次占领市场，除了执行层面的原因外，品牌历史性的美誉度至关重要。
傅勇国强调，浪奇有一个值得骄傲的地方，在80年代初，也就是说在我们本土的企业还没有做广告的时候，浪奇就率先做广告，当时，洗衣粉的还原颜色等等功能，在国内的广告界都成为著名的案例。80年代中期，我们又率先进行了公司的改制，引入了CI管理，在识别系统层面，浪奇已经把整个公司标识统一在浪奇这个公司名称下面，应该说浪奇在国内的公司里面，在两个方面都是比较顶尖的。
至于公司发展到今天，特别是处于今天这样复杂的环境市场下面，我们同样没有放弃广告这些传播形式，我们已深深体会到，在品牌的打造里面，必须要解决和消费者的沟通问题，而广告、专业媒体公关是一个最好的沟通渠道和方法，所以，这几年我们在品牌理上进行了细分、对品牌核心内容进行区分，在制作的广告片，对品牌打造的核心价值进行沟通，通过这一系列的动作，在媒体的重点打击下，传播带来的是效果是全国网络的建立速度前所未有。这一些，都是一个品牌复兴必不可少的前提。
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