三联商社：增发造“流通+制造”联盟实属空想
这个构想的具体操作方向是向上游的家电制造商定向发售流通股，让新的三联商社成为家电流通与制造商共有的商业联合体。按照证监会的规定，属于重大重组，即指资产置换超过70％的，满一年以上的可以申请增发。三联现在是100％的资产置换，从重大重组来讲三联是符合要求的，因此只要重组满一年之后，三联即可提出增发的申请，目前对定向增发没有明确的禁止和允许，有可行性。
笔者认为即使在定向增发上没有政策障碍，这种方式对制造企业来说没有多大的吸引力。三联目前仅仅是山东的三联，参股三联会使制造商在其他区域遭到国美或者苏宁的排斥，制造企业不会以山东之利舍全国之局。
其实，即使制造与流通联合也不能像三联所说的能降低供应链成本。压低供应链成本的真正动力来自于市场而不是流通企业，流通企业只是传达这种压力的第一终端而已，这种资本的统合没有增加供应链成本削减压力。
制造企业最为看重的东西是流通企业销售能力，没有销售能力，这个渠道便没有多大的意义。难道制造流通结合之后销售能力就能大增吗？没有必然的关系。流通企业销售能力的物质基础是自己店面数量，除此之外，在产品极大的同质化的时代，其他的关键因素是制造商产品成本导致的产品价格以及产品功能的差异化等综合因素，后两个因素即是决定制造商竞争力的关键也是决定流通渠道商竞争力的关键。
这种想象中的流通与制造的结合不会带来必然的结果：流通企业网络的壮大、制造企业产品竞争力的提升，因此，这种结合对制造企业来说没有任何想象力。
对流通企业来说，其生存之本也是销售量，没有销售量这个渠道就根本没有生存的希望，为了自己的销量，流通企业一方面要快速扩张自己的网络，更重要的一方面是寻找到能生产价格与功能都有竞争力产品的制造商，如果没有这些因素，制造商在市场上就没有竞争力，没有竞争力，流通企业不会抱住这样企业的产品不放，毕竟自己要活命，所以，制造企业的加盟与降低供应链条的成本没有必然的联系，这种联合在很大程度上是一种空想。
不要以为双方之间存在战争性的摩擦，我们就认为制造与流通之间的关系就是一种对立的关系，目前制造与流通的关系现状本身就是一种正常的竞合关系，这种关系既是矛盾的同时又是统一的，矛盾的地方表现在双方对关系双方竞争力的因素没有统一认识，流通企业不选择制造企业，统一的地方是流通认同制造的竞争力，双方有了协同的合作。制造与流通之间的关系永远不会一帆风顺，磕磕绊绊是矛盾的统一，是正常的工商关系的外在形态的表现。
从渠道的进化规律看，对渠道商来说最最重要的工作是自己门店的数量，如果没有门店，就没有竞争力，具体到三联来说也是一样的，是拿到资金之后赶快扩张自己的门店数量呢，还是考虑其他的投资计划，笔者认为，三联现在没有必要考虑自己与制造企业的良性关系的互动，未来工商关系的决定因素仍然是渠道商的规模，没有这个规模，制造商就是目前制造商眼中的渠道商——油滑的商业魔鬼，规模是最大的砝码，其他的东西都是次要的。
我们不要认为未来家电渠道会由目前的几家大的渠道商来主宰，这仅仅是一种单边的想象，因为在中国加入WTO三年之后，流通领域就会开放，外资的介入让我们实在难以想象未来的渠道图景。
国美的道路无疑是正确的，在全国省以及区域的中心城市自己投资自己的门店，算是在全国空间内铺设干线，在此之后是以骨干网线为核心向区域市场渗透，编制更密集的网络，也就是说国美现在埋头快跑在干两件事：全国一级市场大网络与二级市场的大网络，而没有在三级市场加盟店上做文章。其实，目前中国的家电渠道商最主要做的工作是自己拥有一、二级市场的网络，在这两级的市场网络健全之后会迎来一个规模巨大的三级市场的加盟浪潮，所以，对中国的家电渠道商来说要变大在最后是一夜之间的事情，但是，如果没有前两级市场的网络建设，后面的加盟潮流变不会发生在自己身上。
所以，对要想变大的中国家店渠道商来说，最重要的工作是怎样拥有全国的网络布局而不是蜷缩在一个区域内做更为细致的针线活儿。
在国美、苏宁在全国快速布点的时候，三联却在把一个狭窄的区域做细，这看起来更像是稳妥，实际上是最为笨拙的办法。等到国美、苏宁向三级加盟商举起旗帜的时候，三联才发现自己拥有了几个区域最多数量的加盟店之后却丢失了全国的棋局。
三联的想法有些天真，“增发使我们兼并收购的方式得到更大的空间，资本平台的建立使我们有了更大的发展空间，资本市场的平台可以使公司在纵向上利用资本纽带建立新型厂商关系，同时也可以为公司在横向上的兼并收购提供一个更便于操作的平台”。增发没有改善厂商关系的可能，但是，如果没有足够的管理驾御能力，横向的收购更为困难，这也是目前的国美为什么舍弃加盟店策略而自己疯狂开店的真正原因：圈地、磨练积累管理经验，而三联的策略好像是跑题了。
（本文未经许可，严禁任何形式的转载）
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]