三四级市场－－中小家电经销商的“穷途末路”
竞争加剧 一二级市场难以立足
未来几年将是中国家电行业的高速震荡期，这种高速震荡带来的直接后果是导致目前家电品牌阵营中两极分化的趋势继续扩大，同时新兴渠道在家电市场上呼风唤雨，以国美、苏宁为代表的连锁品牌渠道商将主宰中国大中城市家电产品销售的命脉。与此相对应的是，数量庞大的传统中小家电经销商将被迫选择退出大中城市，他们在家电销售市场上的地位也将越来越低。
中国商业流通领域的人常将省会城市和大城市看作一级市场，将地级市场看作是二级市场，将县城和县级市当作三级市场，而把其他的乡镇市场、部分发达地区的农村市场看作是四级市场。中小经销商选择退出大中城市，换言之是他们难以在一二级市场立足，这是由客观的市场环境所决定的。
首先，从销售渠道上来讲，销售渠道发生深刻变化，渠道间的竞争也日趋激烈。以国美、苏宁等为代表的新兴家电连锁巨头强势突起，从下表可见端倪。
中国专业家电连锁渠道销售额占家电销售总额的比例
由于国内家电需求增长放缓，产品供过于求，从卖方市场转为买方市场，稀缺资源从制造能力转为对渠道的拥有，销售渠道成为关键的竞争因素，各方对渠道的争夺日趋激烈。新兴专业家电连锁渠道凭借网络的扩张和高效运转速度在家电销售市场上的地位越来越高。据统计，截止2002年苏宁在全国门店数高达350个，国美的门店数量达到111个，而国美南下、苏宁北上的扩张仍在不断加快；其他如北京大中、上海永乐、江苏五星、广州东泽、郑州通利也在不断往周边扩张。大型家电连锁店凭借其广阔的市场覆盖面，采购规模和成本优势，在产品定价，货款交割等方面的能力业日益增强，对行业的控制能力增强，参与并引发以前主要由制造商主导的价格竞争。在市场发育程度高的地区，大型家电连锁店扩张迅速，占据了市场的主导地位，成为家电销售市场的主体，在北京、上海等地，专业家电连锁所占市场份额已经超过80%。家电连锁巨头以强势挤压当地中小经销商的生存空间，这成为中小经销商生存和发展的最大阻碍。
其次，中国家电市场供求关系失衡，国内家电产品竞争激烈，全面呈现出供大于求的势态，激烈的价格战使得家电企业的利润越来越薄，2001年中国彩电业全行业亏损，2002年空调业步其后尘就是典型的例子。家电企业为了提高销量和扩大市场份额，不得不把目光转移到产品的销售渠道上来，加强对零售终端的控制，力争减少销售环节，节省销售费用，使销售渠道向扁平化发展。这时，他们一方面是借助大经销商，尤其是新兴的专业家电连锁巨头来拓展市场；另一方面则是加快自建营销网络的步伐，通过降低物流成本来提高资金周转率，增加企业利润，从而更大力进行市场开拓和技术开发。海尔集团早在1998年便开始进行流程，采用自建渠道的方式加大市场的推广力度；TCL采取主攻专营店的模式为自己的主渠道，在今年更提出了“千店工程”；长虹更是在2001、2002年川渝实验的基础上，全面推出“仓储直销”营销模式。家电企业对销售渠道观念的转变，只会是让一二级市场的家电经销商“强者愈强，弱者愈弱”，中小经销商在一二级市场难以立足也就不足为奇了。
再次，中小经销商的资金、规模、管理都远远不能适应一二级市场发展的需要，比如，中小经销商根本没有实力与大经销商打“价格战”，也无法支付一二级市场巨额的广告宣传费，厂家更不可能拿出大量的促销经费来支持中小经销商开展大规模的促销活动。许多大中城市传统的家电市场生意萧条，众多经销商纷纷破产或转行就是一个明显的例证。2002年的诚信危机，更是给了众多的中小经销商当头一棒，中国家电市场已经脱离了当年的暴利时代，中小经销商在新的市场环境下必须思考应该如何获得重生了，一二级市场对于他们来说已经是个梦魇般的环境。
最后，国际零售巨头的进入也使得中小经销商发现一二级市场难容他们存在了。家乐福、沃尔玛等国际著名品牌渠道都在中国的大中城市寻找合适的地方建店，虽然现在这些国际商业巨头的威胁性不是很大，但始终是悬挂在中小经销商头上的一把利斧，这些零售巨头的进入更让国内的专业家电连锁渠道感觉威胁的存在，加快“跑马圈地”的步伐，从另一面加大了中小经销商在一二级市场存在的难度。
三四极市场潜力巨大 大有作为
一二级市场难有容身之地，中小经销商要想继续生存和发展，只能是往三四级市场拓展；而三四级市场恰恰可以满足中小经销商生存和发展的需要。
首先，三四级市场发展快，容量大，潜力无限。近年来，政府坚持执行扩大内需的方针，引导和鼓励消费，加快城镇化建设，我国县级市场以及部分发达省市农村经济因而得到了快速发展，消费观念也有了显著变化（比如，彩电、空调、冰箱、洗衣机等电器产品已经作为必需品成为当前许多地区农村青年婚嫁嫁妆），县级市场和许多农村市场的家电消费正呈现出高速增长的态势。电网改造更极大的改善了消费者使用家用电器的条件，促进了农村家电市场的开拓。权威人士预计，由于当前我国农民收入接近家用电器普及化要求的收入价格水平，中国的三四级市场在不久的将来将成为中国家用电器主要市场。在浙江、江苏、广东等发达地区，许多地区的主流消费群体已经由城市市民转变为周边郊县和农村居民，中小经销商进入三四级市场将取得长足的发展。
其次，三四级市场竞争不激烈，中小经销商可以得到自由发挥的空间。
1）中小经销商进入三四级市场，基本上不用担心国际零售巨头的威胁，因为即使国际零售巨头全面进入中国市场，对于广泛的三四级市场，它们也将无能为力。
2）家电企业不大可能把势力直接伸到三四级市场，相反，它们更多的是要依靠经销商来普及网点，对于中小经销商进入三四级市场发展，它们只会赞同和支持，而绝对不会反对，尤其是“非典”过后，众多的家电厂家看到了三四级市场的重要性，都开始重视三四级市场。家电企业在继续巩固中心城市和二级市场推广力度的同时，开始把战略目光转移到县级市场和发达农村市场，但它们直接建立三四级市场的网点，不但费用非常高，而且成效甚微。众多的家电企业曾尝试自己建立全部的营销网络，事后证明是整个市场一团糟。近年来，不管是长虹的“仓储直销”，TCL的“千店工程”，还是海信、康佳等的进入农村市场实验，均证明要依靠当地的中小经销商，中小经销商在广阔的三四级市场大有作为。
3）大的专业连锁巨头和综合性商场不会直接进入三四级市场，它们更多的是采取与当地中小经销商结盟（特许或连锁）的方式来进入三四级市场。中国新兴的专业家电连锁兴起的时间并不长，在转型期间各个专业连锁企业疯狂扩张，并逐步将触角从一二级市场转移到二三级市场，但它们同时也受到越来越多的资金、管理、人事、财务等因素的制约和束缚，这时它们知道单凭自己的力量已经难以扩张势力，它们会考虑从单纯的家电零售连锁企业转变为家电连锁企业的管理企业，不断吸纳同盟店，向加盟者输出管理、品牌、物流和信息等支持，这样中小经销商就成为了专业连锁巨头的合作者，而非竞争者，三四级市场注定将成为各个中小经销商大展身手的好场合。
最后，中小经销商在三四级市场有自己独特的优势。比如，中小经销商一般“生于斯，长于斯”，在当地有雄厚的关系网络资源，熟知当地国情、风俗、市场行情，了解政府思路和动态，获取当地政府和民众的信任和支持（比如，当地居民感觉在本地购买家电产品，都是熟人，而且零售店与维修店合在一起，售后服务周到，放心，不必跑到城里去受气；当地政府机构和企事业单位购买产品，大多也是在本地家电商处购买）；即使单从价格上来讲，虽然中小经销商家电价格可能比大中城市的价格高，但如果算上车费、时间、精力，两者相差就不远了；更何况，中小经销商的商品价格不一定比大型专业家电连锁店贵呢（这点从许多市场上的表现可以看出。笔者从事家电行业多年，在发达地区，许多专业家电连锁店或国际零售巨头的家电价格竟然远高于家电市场的价格水平）？同时，因为中国各地市场差异性非常大，中小经销商在三四级市场将有充分的发挥空间。
如何开拓三四级市场？
三四级市场日益受到家电企业和经销商群体的重视，对于中小经销商来讲，意义更是非同寻常：因为三四级市场是中小经销商的最后栖息地，弄的不好，也是他们的“穷途末路”。中小经销商对三四级市场应该、而且也必须是志在必得的。
那么，中小经销商如何开拓三四级市场呢？
首先，中小经销商应该转变观念，“知己知彼”，放弃与家电连锁巨头在一二级市场进行正面交锋的念头，转而“以己之长，攻人之短”，在家电连锁巨头和家电厂家都“心有余而力不足”的三四级市场大势扩张势力。这是一种思想观念的转变，更是一种经营战略的转移，“先有战略，后有战术”，这是中小经销商应该做到的。这一点现在许多中小经销商已经意识到了，而且正在大力拓展三四级市场。
其次，与家电厂家合作，建立战略合作伙伴关系。中国家电业无疑是中国最具竞争力的行业，同时也是竞争最激烈的行业，而且正处在转型（洗牌）时期，家电企业面临外忧内患（既有国内消费结构的升级和销售渠道的变革等来自国内市场的压力，也有全球化带来的跨国公司的竞争压力），迫切希望进行销售渠道改革和提升，与经销商结成伙伴关系，增进自己销售渠道的深度和广度。中小经销商资金和品牌实力不够，单在三四级市场，完全可以选择部分讲信誉、知名度高、有发展前景的几个品牌（包括一些二三线品牌和新兴品牌），双方建立战略合作关系，促进“双赢”。如能取得家电企业的支持，则中小经销商又增添了自身生存和发展的一重保障。
再次，中小经销商在三四级市场应着手建立自己的品牌，树立自己独特的卖点，把当地消费者吸引到自己的店里来。比如选择丰富的产品类型，开展各种小型促销活动，从事特色服务经营等。此外，中小经销商应在力所能及的范围之内，积极拓展自己的势力范围，建立多个连锁店或加盟店，建起在当地家电销售市场的权威地位，从而增强与强势家电巨头竞争的优势，为阻碍强势家电巨头进入当地市场设立防线；强势家电巨头如果想通过特许、加盟等方式来劝诱中小经销商，中小经销商也通过自己实力的表现增强了话语权。
最后，中小经销商应选择好自己的市场定位，将一切潜在的和现实的营销资源变成实际的支持动力；与当地政府机关、媒介等搞好关系；产品经营实现“多元化”原则，产品类型丰富，兼营批发零售，加强自身的管理、销售、财务、人事等制度，增强自身抗风险能力，全面综合提高自己。通过这些，中小经销商不仅能健康、持续的在三四级市场生存下来，更有可能逐步发展壮大起来，成为新一代的“家电连锁巨头”。
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