手机帝国反击战
为什么以这种方式完成反击？原因隐藏在国产手机的迅速崛起过程中。
不能错过的机会
“当2001年中国手机市场还在以跨国手机厂商为主导时，国产手机恰好面临两个有利机会，一是跨国手机厂商主导产品都是中高端，缺少低端产品；二是跨国手机厂商渠道架构不便于对市场进行快速反应，也无法打入到二、三级市场。对于国产手机来说，其机会风险大于系统风险，也就是说他们不把握这两个机会，风险更大。”易观国际ＣＥＯ于扬分析说。
抓住了跨国手机厂商“价格与渠道”两大短板后，国产手机厂商对其进行猛打，他们除了推出平均价格较低的手机外，最重要的一点就是“渠道扁平化”。与跨国手机厂商在刚进入到中国时主要依靠代理制的方式不同，国产手机厂商采用“自建渠道”以及实施“国包（全国范围的包销商）”、“省包（省级包销商）”、“地包（地区包销商）”的层级批发模式。无论是充分利用自己的渠道资源还是利用代理商的渠道资源优势，其共同的目的都是尽量实现销售渠道扁平化，掌控终端。
自建渠道最成功的当属波导。波导在1999年就放弃了代理分销方式，组建了公司自己的销售网络，建立了波导销售公司。一年多的时间，波导编织了一张以28家省级销售公司、300多个地市级办事处为基本架构，和4000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商、数万个零售终端，并延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的极具竞争优势的网络。而ＴＣＬ手机成功的原因也与渠道优势有很大关系，它最初也曾引入全国总代理商，但后来逐渐改为以自有营销网络为主。它建立了20余家分支机构，1300余人的销售队伍，由分公司划区域负责省包、地包的管理。
于扬认为，这种“渠道扁平化”的销售模式，对初期国产手机实施网络覆盖、提高市场占有率起到了决定性的作用。而尽管跨国手机厂商的渠道架构帮助他们快速进入了中国市场，但是这种渠道架构有很多缺点，多层渠道使其与消费终端距离较远，市场信息滞后，更深入不到二、三级市场。
凭借价格与渠道的优势，国产手机厂商显得非常咄咄逼人，一路高歌，在2002年时打败了跨国手机厂商，成功取得了“半壁江山”。
诺基亚的适应
但这不是难于模仿的事情。
“诺基亚是一家非常有复原力的公司，复原力是指适应变化的能力。” 诺基亚大中国区客户及市场运营高级副总裁赵科林这样形容变革。
赵科林介绍说，诺基亚从2003年初就已经悄然开始变革，首先是减少全国性分销商的数量，改以省级分销商作为渠道力量的核心；其次是进行产品直供到零售终端的实验。现在已经建立起了多层次、多渠道的分销体系，全国性的经销商已经从原来的6家缩减到了3家，而省级分销商则从2003年初的20多家扩展到了70多家。此外，从去年6月份开始，诺基亚还和迪信通、协亨、国美、苏宁等多家专业手机大卖场或是家电连锁经营企业达成了区域性的产品直供合作，产品遍布国内大中小城市。
“这使得诺基亚对于终端市场的掌控能力大为增强，同时也对诺基亚今年头两个季度的大规模降价攻势起到了良好的配合作用。”他评价说。
诺基亚因此得以缓解国产厂商的竞争压力。
赵科林表示，今年下半年诺基亚将进一步完善分销体系，并扩大到更多的三、四线城市。据悉，第二轮的渠道改革计划核心内容是一种名为“省级直控分销”的混合渠道模式，目标则是目前诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。值得注意的是，2003年诺基亚在市场营销方面的人员就增加了上千人，而如果以“省级直控分销”的模式在全国加以推广，分销人员的规模恐怕还要倍增。
而据于扬透露，诺基亚正在学习ＴＣＬ与波导的“万人拉网”，这样可以直控末端，直接推动手机销售。不仅是渠道战略调整，产品布局上诺基亚也一改往日作风，希望以此贴近中国消费者，设计上的本土化贴近从首款ＧＳＭ折叠手机诺基亚7200看就是一个明显的佐证，而且他们还将持续推出价格在千元左右、外观时尚的新机型。
摩托罗拉的复苏
诺基亚将在今年下半年推出一系列折叠手机，覆盖高中低端产品。
摩托罗拉直接掌控渠道的欲望也十分强烈。摩托罗拉更加强调和大卖场或是手机连锁零售机构的合作，逐步提高产品直供的比例来压缩渠道成本。2003年，它也学习了国产手机的渠道做法并进行改革，制定大规模的“直供”计划。据摩托罗拉中国公司个人通讯事业部关丽介绍，目前摩托罗拉已经和协亨、中域、苏宁、天音等多家全国性的手机专业渠道商形成了直供合作关系，这种合作伙伴关系使得大卖场在经销摩托罗拉产品时的动力大增。
而下半年，摩托罗拉将会进一步推进手机直供的范围和规模，一方面摩托罗拉将更多的新机型纳入直供渠道中，尤其是价格在1500元以下的中低端机型，将主要通过直供渠道向市场推广；而另一方面摩托罗拉也会考虑将更多的专业手机零售商纳入直供的体系，其中包括一些地方性的强势手机连锁机构。
除了直供，摩托罗拉去年还进行了手机“买断式”销售的尝试，买断经营指的是经销商买断某一款机型的经营权，或者根据市场消费需求直接向厂家定购一款机型。无论哪种方式，其共同点都是消费者要买这种手机，只此一家。这种在国内家电行业已经较为普遍的做法在非国产手机品牌中只有摩托罗拉和迪比特采用。
除此以外，与诺基亚相同的策略就是推出千元以下的产品，摩托罗拉也凭借品牌优势获得良好市场表现。
在2004年市场表现十分突出的是三星手机。其ＧＳＭ手机仍然大量采用全国性经销商总代理的做法，主要的改变是这种总代理的数量逐年增加。但自从2003年获得ＧＳＭ手机的内销权后，三星已经从原来的专攻高端产品路线改为了高、中、低端全面出击，因此在渠道建设上，其也开始了向省级代理商渗透的动作。
它对于ＣＤＭＡ手机采取的策略是结盟运营商，积极参与运营商的定制计划，2004年，在ＣＤＭＡ手机方面拥有明显技术优势的三星成为联通最为紧密的合作伙伴。
这种“借渠道”的做法也被摩托罗拉采用。2002年，它与中国联通ＣＤＭＡ进行捆绑，而今年2月，其商务手机Ａ768手机印上“全球通”标志，作为中国移动定制手机销售。
对于渠道的理解和布置需要漫长的适应期，相比之下，产品外观设计方面的改造对跨国公司而言更加容易。“中国人十分在意外观设计，去年索尼爱立信成功的一大原因就是外观非常时尚漂亮。”一位ＩＴ分析师这样评价，“而更换机型主要以年轻人为主，他们在意外观，但是收入不高，千元左右、外观时尚的新机型正符合他们的口味。”
国产手机的两种未来
正是凭借更优惠的渠道政策、更低的销售价格以及产品外观等方面的本土化设计倾向，使得跨国手机厂商弥补短板，重新收复失地。
一部分人将国产手机市场表现急剧下滑总结为供大于求：城市市场渐渐接近饱和，而农村市场一时还没有接上，上下僵持。但完全强调市场因素使他们忽略了支撑跨国公司完成变革的基石——对于核心技术的支配权。
2003年到2004年，全球手机市场的主要趋势都是彩屏手机、拍照手机、智能手机，新品已经是构成销售额的主要部分，但掌握这些核心技术的惟有跨国手机厂商。每个手机厂商都强调自己重视研发，但他们毫无例外地把主要研究集中在更能够立时改变销售格局的外观方面。一位业内人士很感慨地说，谁都了解中国企业的技术软肋，中国企业难道不知道技术的重要性吗？难道不希望拥有自己的技术吗？但是研发不是一件简单的事情。只要是舶来品，技术一定在别人手里，我们的企业只能在后面追赶，这已经成为了一个规律，将长期存在的规律。
由此，国产手机也许将面临一个与家电行业一样的未来：高利润、高技术含量的产品做不了，只能通过低利润、低技术含量的产品来占据市场，市场残酷洗牌之后，剩下几家主要的厂商存在，就像最典型的彩电一样。
也有人对国产手机的未来看得不那么悲观。于扬分析说，手机与普通大众消费品有很大区别，需要网络支持，因此从2005年开始，3Ｇ布局将带来新的洗牌机会，也许会出现三足鼎立的局面：一类是诺基亚、摩托罗拉、三星等跨国手机厂商，一类是华为、中兴这样的系统厂商，系统厂商的优势将在3Ｇ时代体现出来，而最后一类是具有联合能力的国产手机与跨国手机厂商，比如“ＴＣＬ＋阿尔卡特”、“西门子＋波导”这些最近有合作的企业，通过渠道与技术互补，国产手机厂商将在供应链与技术研发的整合中形成新竞争优势。
原载：《经济观察报》2004-09-13第177期