施瓦布：“配电盘”式企业设计
配电盘模型的重要功能体现在配电盘自身。加入系统的供应商与客户越多，配电盘的价值就越大。施瓦布公司是一家金融中介机构，它在共同基金与投资者之间充当网络中间人，发挥了类似“配电盘”的关键作用，建立了别人所不具有的差别性。
折扣经营模式带来了大量收入
施瓦布公司创立于1971年。
作为一家金融中介机构，施瓦布公司坚持以客户为中心开展业务，紧紧跟随市场变化，不断推出新的金融服务，既满足了客户需求，也使公司进入了行业的利润区，得到了快速的成长。
1975年5月，美国证券与交易委员会解除了对固定佣金的限制。施瓦布公司抓住机会，改变了自己的企业设计，从传统的经纪人转变成一家折扣股票经纪商。
在70年代早期，中介市场只有一种参与者，就是提供一条龙服务的股票经纪公司，收费一般较高。施瓦布公司开创了一种新的经营方式：一个精明的投资者可以只为自己的交易付费，而不用支付包括咨询和交易在内的一揽子费用。
折扣经营模式吸引了客户，带来了大量的收入。
随着大量折扣股票经纪公司的涌入，施瓦布公司很快就遇到了差别化的问题。他必须能够令人信服地回答：“客户为什么希望从我这里购买？”
“客户为什么希望从我这里购买？”
为了回答这一问题，施瓦布建立了一种能够增加价值的折扣服务。他将其全部利润用于增加计算机和技术方面的支持，为投资者提供基础性信息，并通过大量的广告来树立自己的品牌。
施瓦布在当时的经纪行业中创造了独一无二的企业设计。从1977年到1983年，这种企业设计使公司收入从460万美元增长到1.265亿美元。
通过投资策划师来掌握投资者
从80年代中后期，消费者的偏好开始从储蓄转向投资。但由于投资领域复杂，投资咨询和指导对投资者来说日益重要。一种独立的投资咨询服务公司，通常被称为“投资策划师”，应运而生。
传统金融行业的市场参与者忽视了这些金融领域的“新人”，甚至采取了蔑视的态度。他们很少考虑这些投资策划师对中小投资者的吸引力。
施瓦布对投资策划师的看法与行业的主流观点相反。施瓦布以客户为中心考虑问题，比别人更容易洞察客户的下一个需求所在。他想，“为什么投资策划师会兴起和壮大？”
投资策划师成了施瓦布的“虚拟销售人员”
行业的主流观点是，投资策划师是低成本的“偷猎者”和竞争者。施瓦布却把投资策划师看作是潜在的客户、盟友和接近投资者的一个新渠道。特别是施瓦布把他们看作是拥有巨大需求潜力、资源丰富的合作伙伴，并且，通过这些投资策划师，施瓦布可以接近投资者，进入日益增长的资产业务领域。
大多数投资策划师，都是独资的小业主或者是小型合伙制公司。施瓦布认识到，他提供的业务能够使得这些独立策划师的经营更加有利可图。反过来，投资策划师也成了施瓦布公司的一个巨大的客户资源。经过一段时间之后，施瓦布成为数千家投资策划师的实际后台管理人。
随着投资策划师不断地带领他们的客户转向施瓦布旗下，为施瓦布公司创造了新的收入来源。实际上，这些投资策划师成了施瓦布的“虚拟销售人员”。他们销售施瓦布的产品，但却分文不取。而实际上，他们还要向施瓦布支付特许费。
由于这种新经营方式的运用，施瓦布公司的市场价值从1987年的1.52亿美元增加到1991年底的12亿美元以上。
客户需要一种更为便利的方式
在80年代后期，投资者对共同基金的热情急剧高涨。基金公司和个人基金的数量都有了爆炸式的增长。
到1986年，有261家基金公司建立了1840只共同基金。这对于大多数人来说可能已经足够。但是事隔5年之后，又有100家基金公司建立了1600只新的共同基金。
共同基金的急剧发展为投资者带来两个问题：(1) 如何在大量没有品牌的基金中进行选择？(2) 昂贵的交易成本。大多数客户除了要交纳6%的基金交易费之外，还要另外支付交易佣金，基金的承购成本是客户总资产的8.5%。
施瓦布认为，共同基金的兴盛是由于，个人投资者不愿意自己直接去掌握投资的技能，共同基金提供了这一问题的解决办法。但是，又出现了另外一个问题：客户在面临如此众多共同基金的选择时候，他们需要一种更为便利的方式，来处理多项选择时带来麻烦。
以收取“重复费用”为基础的经营模式
施瓦布从投资者的角度考察了整个投资过程。他对调查结果感到吃惊。个人投资者往往将资金分散在各种基金当中，一旦需要重新分配资金，就会变得十分麻烦。为了卖掉一笔基金份额，投资人往往要打4次电话。然后，要等待4张支票的到来，将资金汇往新的基金，然后再打4次电话买入新的基金份额。
施瓦布试图创建一种新的方式来帮助客户买卖基金，它应具有这样的优点：1、操作平台容易了解与掌握；2、投资者以零成本交易费用进行交易。
1987年的股市暴跌使施瓦布公司的营业收入下降了20%。这一情况使他开始考虑，应当把公司的收入结构从完全依赖交易佣金，转向增加“重复发生的费用”。他希望找到一种以收取“重复费用”为基础的经营模式，建立一种更强有力的企业设计。“单一来源系统”就是这一努力的结果。
在两者之间安装“配电盘”
1992年初，施瓦布宣布推出“单一来源”系统，在业界引起了轰动。
在单一来源系统中，客户可以在不支付基金交易费和手续费的条件下买卖共同基金。只须一个电话，客户就可以买入单一来源系统中的任何一个基金，对所有基金的买卖可以在一份报告上得到反映。
施瓦布模式的力量在于，它不仅使客户投资于基金变得非常方便，也使共同基金公司更容易找到自己的客户。一方面，基金公司进行大范围市场营销的成本很高；另一方面，一个投资人同时与几家基金公司打交道十分耗时费力。施瓦布所做的就是，在他们两者之间安装一个"配电盘"。有了这个配电盘，基金公司在寻找客户的过程中能够降低成本，客户的交易也变得简单起来。
施瓦布去几家共同基金公司，说服他们对通过单一来源系统得到的基金资产支付佣金，施瓦布的客户则不必支付常规的最低39美元的交易手续费。基金公司同意这样做，他们希望通过单一来源系统得到更多的客户。
这项交易意味着，施瓦布实际上将从客户购买共同基金份额的成本转移到了基金公司。他对基金公司只收取少量费用，对客户则免收费用，从而降低了双方的成本。
单一来源系统引发整个行业的革命
单一来源系统在整个行业引起了一场革命。
施瓦布成功的关键是，认识到技术在合并报表和快速交易方面的重要作用，并为形成这种能力进行必要的投资。
反过来对施瓦布企业设计的影响也是巨大的。在1993年，施瓦布公司总的员工人数从4500人增加到6500人。在单一来源系统推出的第一年，广告费用超过了2000万美元。然而施瓦布最新的企业设计已经使企业的营业收入在1992年达到了7.5亿美元，其中利润8100万美元。这样的收入规模足以支持单一来源系统的运作。
到1996年底，按照所管理的共同基金资产计算，施瓦布公司成为继富达、前卫和美林之后的美国第4大经纪公司。
客户首先想到施瓦布而不是共同基金
随着施瓦布管理的资产不断增加，共同基金公司对单一来源系统是爱恨交加。
单一来源系统以很低的成本为共同基金提供了新的资产来源。施瓦布掌握着所有客户的交易记录和服务，只给每一家参与单一来源系统的基金公司寄去一张支票。
然而，由于施瓦布掌握着客户，那些原先把自己看作是某个共同基金客户的投资者，开始把自己看作是施瓦布公司的客户。当客户需要重新分配资产时，第一个想到的是施瓦布公司，而不是共同基金公司。
施瓦布公司保持领先地位的另一个因素是正如内幕人士所指出的：交叉培训。施瓦布的管理人员并不墨守成规，他们在不同的业务岗位上轮岗，学习多种专业技能和管理经验。与在电话经纪行和传统经纪公司里的同行相比，他们具有多方面的能力。
施瓦布的竞争者总是至少落后一步
施瓦布的竞争者总是至少落后一步。
当其他的市场从业者开始思考对策，对单一来源系统作出反应的时候，施瓦布仍然保持领先一步。施瓦布将其内部运作的自动化扩大到与客户建立直接的联系。
施瓦布说：“我不会把自己当作技术专家。我能够想象和提出解决问题的思路。我了解我的需要，我拥有了解这些需要的计算机人才。”
因特网的出现对于施瓦布公司来说，与其感到惊奇，倒不如说带来了一个机遇。
在不长的时间里，施瓦布就成为金融服务业中一个最容易做生意的公司。
创新能力是施瓦布的无价之宝
查尔斯·施瓦布不断地向自己提出恰当的问题并回答问题。
在早期，施瓦布反问自己，“市场忽略了哪些客户群？我使用什么方式可以满足这些客户群的需求？”
在80年代中期，施瓦布这样问自己，“共同基金的兴起能否导致客户偏好发生新的变化？如果共同基金已经满足客户对专业化投资的需求，我如何与共同基金合作来满足客户的进一步需求呢？”
施瓦布希望知道，“我如何才能降低我的营业收入风险？有没有一种方法，使我的交易佣金收入转变成重复发生的营业收入？”
当准备他的下一代企业设计时，查尔斯·施瓦布还是这样问自己:“客户的偏好发生了什么变化？根据客户需求的变化规律，下一个最好的盈利机遇位于何处？”
施瓦布总是保持向前看，始终领先两步于整个行业，因而他拥有了创新的能力。这种创新能力是施瓦布的无价之宝。